Виділяють дві основні класифікаційні ознаки центрів відповідальності:
– за обсягом повноважень і обов'язків менеджерів;
– за функціональною ознакою.
Залежно від обсягу повноважень і обов'язків менеджерів (керівників) виділяють такі види центрів відповідальності:
– центри витрат;
– центри доходів;
– центри прибутку;
– центри інвестицій.
Центри витрат – це підрозділи всередині підприємства, керівник яких відповідає тільки за виробничі витрати, а система управлінського обліку націлена на вимірювання і фіксацію витрат з метою спостереження, контролю і управління витратами виробничих ресурсів, а також оцінки їх використання. При цьому результати діяльності центрів витрат (обсяг виробництва, наданих послуг, виконаних робіт) не оцінюються.
Отже, центри витрат – це центри відповідальності, керівник яких володіє найменшими (порівняно з іншими видами центрів) управлінськими повноваженнями і відповідальністю за одержані результати.
При визнанні центрів відповідальності як центрів витрат в умовах промислового підприємства необхідно враховувати наступні аспекти:
– кожен центр витрат повинен бути окремою сферою відповідальності, очолюваною відповідальною особою – майстром, начальником ділянки, що надаватиме допомогу керівництву підприємства в плануванні і контролі витрат;
– кожен центр витрат повинен об'єднувати подібне устаткування, щоб полегшити визначення сукупності чинників, що впливають на величину витрат даного центру витрат, й вибір бази розподілу накладних витрат;
– всі витрати за їх видами повинні без особливих труднощів списуватися на центри витрат.
Центри витрат з погляду контролю виникаючих у них витрат можна розділити на: центри регульованих, довільних (частково регульованих) і слабко регульованих витрат.
Для центрів регульованих витрат існує оптимальне співвідношення між витратами і випуском. Наприклад, у виробничого цеху існують норми витрати матеріалів, нормативна трудомісткість одиниці продукції, а сумарні витрати на матеріали і оплату праці визначаються шляхом множення нормативних витрат на одиницю продукції на запланований обсяг випуску.
Для центрів довільних витрат не існує оптимального значення співвідношення між витратами і результатами діяльності: фіксована величина витрат для таких центрів встановлюється за рішенням керівництва підприємстві в період розробки плану (бюджету) залежно від завдань, поставлених перед ними на майбутній період.
Менеджери центрів довільних витрат відповідають за дотримання бюджету, а також за якісні показники роботи. Наприклад, відділ маркетингу.
Центри слабкорегульованих витрат відрізняється від центрів довільних витрат тим, що керівництво підприємства практично не може вплинути на величину витрат таких центрів і приймає їх величину як факт.
Наприклад,лабораторія, медпункт на території підприємства.
Центри доходів – це центр відповідальності, менеджер якого відповідає за отримання доходів, але не несе відповідальності за витрати.
Діяльність керівників подібних центрів у системі управлінського обліку і контролю оцінюється на основі зароблених ними доходів, тому завданням обліку є фіксація результатів діяльності центру відповідальності. Керівники центрів доходів, як і центрів витрат, можуть відповідати за досягнення нефінансової мети: забезпечення можливості конкурувати тільки на тих ринках, де фірма займає першу або другу позицію з продажу. Прикладами центрів доходів є відділ оптового продажу торгової організації.
Різновидом центрів доходів є центри продажу, що включають підрозділи маркетинго-збутової діяльності, керівники яких відповідають не тільки за виручку від реалізації продукції, товарів і послуг, але і за витрати, пов'язані з їх збутом.
Центр прибутку – це підрозділ, керівник якого відповідає одночасно за доходи (виручку) і витрати свого підрозділу.
Оскільки метою роботи центру прибутку є отримання максимального прибутку шляхом оптимального поєднання параметрів ресурсів, що вкладаються, об'єму продукції, що випускається, і ціни, на менеджерів (керівників) центрів прибутку покладається обов'язок не тільки ухвалювати рішення за кількістю споживаних ресурсів і розміром очікуваної виручки (на етапі планування), але й контролювати виконання затверджених показників.
Менеджери (керівники) центрів прибутку також можуть нести відповідальність за нефінансові показники, до яких відносяться частка завойованого ринку, рівень задоволеності споживача і т.д.
Розподіл підприємства на окремі центри прибутку звичайно застосовується при дивізійній організаційній структурі, тобто організаційній структурі, при якій підрозділи фірми користуються широкою самостійністю в ухваленні оперативних рішень, а вище керівництво здійснює тільки загальний контроль стратегії і фінансових потоків.
Прикладами таких центрів можуть бути окремі підприємства у складі великого об'єднання, філіали, дочірні підприємства, торгові представництва і т.д.
Центри інвестицій – це сегменти підприємства, менеджери яких контролюють не тільки витрати і доходи своїх підрозділів, але і стежать за ефективністю використання інвестованих у них (ними) засобів.
Оскільки метою центру інвестицій є не тільки отримання максимального прибутку, але і досягнення максимальної рентабельності вкладеного капіталу, його швидкої окупності, максимальної прибутковості інвестицій, збільшення акціонерної вартості підприємства, їх керівники (порівняно з іншими центрами відповідальності) володіють найбільшими повноваженнями і несуть найвищу відповідальності за ухвалювані рішення. Зокрема, їм делеговано право приймати власні інвестиційні рішення, тобто розподіляти виділені адміністрацією підприємства засоби за окремими проектами.
Управління витратами центру інвестицій здійснюється за допомогою операційного бюджету, звіту про його виконання, а також балансу і звіту про грошові потоки. Прикладами центрів інвестицій можуть бути: дочірні підприємства, які інвестують свій прибуток, новий виробничий об'єкт, що будується; підприємства, об'єднані в консорціум, корпорацію.