Управление трудовыми ресурсами

реферат по психологии и педагогике УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ студент гр. Преподаватель . ПЛАН Введение 1. формирование тРУДОВЫХРЕСУРСОВ1. Планирование потребности в трудовых ресурсах2. Набор3. Отбор кадров4. Определение заработной платы и льгот. 2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе2.2. Подготовка кадров3. Оценка результатов деятельности4. Подготовка руководящих кадров5. Управление продвижением по службе 3. ПОвышение КАЧЕСТВАТРУДОВОЙ ЖИЗНИ1. Удовлетворение работника своим трудом2.Совершенпствование организации труда Заключение Список использованнойлитературы ВведениеБез людей неторганизации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Несомненно, что управление трудовымиресурсами является одним из важнейших аспектовтеории и практики управления. Конкретнаяответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессиональноподготовленных работниковотделов кадров, обычно в составе штабных служб.

Для того чтобы такие специалистымогли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своейконкретной области, но и осведомленностьо нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают спецификиуправления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков.

Поэтому важно, чтобы все руководители зналии понимали способы и методы управления людьми. Управление трудовымиресурсами включает в себя следующие этапы 1. Планирование ресурсов разработка планаудовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.2. Набор персонала создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.3. Отбор оценка кандидатов на рабочиеместа и отбор лучших из резерва, созданного в ходенабора.4. Определение заработной платы и льгот разработка структуры заработной платы и льгот вцелях привлечения, найма и сохранения служащих.5. Профориентация и адаптация введение нанятыхработников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от негоорганизация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.6. Обучение разработка программ дляобучения трудовым навыкам, требующимсядля эффективного выполнения работы.7. Оценка трудовой деятельности разработкаметодик оценки трудовой деятельности и доведения еедо работника.8. Повышение, понижение, перевод, увольнение разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития ихпрофессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча сткиработы, а также процедур прекращения договора найма.9. Подготовка руководящих кадров, управлениепродвижением по службе разра ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек тивности труда руководящих кадров. 1. формирование тРУДОВЫХРЕСУРСОВ1. Планированиепотребности в трудовых ресурсахПри определении целейсвоей организации руководстводолжно так же определить необходимые для их достижения ресурсы.

Необходи мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителейупустит эти моменты при планировании.

Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной.

К сожале нию, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же емуне уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собойприме нение процедур планирования для комплектацииштатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планированиявключает в себя три этапа рис. 1. Оценканаличных ресурсов.2. Оценкабудущих потребностей.3.Планирование трудовыхресурсов в действующей орга низации логично начатьс оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занятовыполнением каждой операции, требующейся для реализа ции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведениии подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано болееста человек.

Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников. Помимо этого, руководстводолжно оценить и качество труда своих работников.

Некоторые компании, такие как Ай Ти энд Ти , Ар Си Эй , Ай Би Эм , Рокуэлл Интернейшнл, а также Вооруженные Силы США, разработалисистему инвента ризации трудовых навыковили специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональныхнавыков служащих с указанием количества работ ников, обладающих ими. Планирование трудовых ресурсов 1. Оценка наличных трудовых ресурсов eth 2. Оценка будущих потребностей eth 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов Рис. 1.Планирование трудовых ресурсов. Следующим этапомпланирования является прогнозирование численности персо нала, необходимого дляреализации краткосрочных и перспективных целей.

Так, например, когда компания Ай Би Эм приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планывопросы найма и перевода научно-исследовательскихкадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческихработников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местногоуниверсального магазина решает организовать впервую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуетсядополнительных продавцов для обслуживаниявозросшего потока клиентов.

Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании новогозавода, внедрении новой важной продукции, оценкабудущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу.

В этих случаяхнеобходимо оценить внешний рынок труда и определитьимеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациямв деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей. Изменения во внешнейсреде, особенно экономической, могут оказать сильное влияниена перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.

Серьезный экономический спад 1980-1982 гг например, привел к снижению численности рабочейсилы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительнониже. Определив свои будущиепотребности, руководство должно разработать программуих удовлетворения.

Потребности этоцель, программа средство ее достижения.

Программа должна включать конкретныйграфик и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организацииДля того чтобы нанятьсоответствующих ра ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачиони будут выполнять во время работы и каковы личные и общественныехарактеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который явля ется краеугольным камнемуправления трудовыми ресурсами.

Без него трудно реа лизовать все остальныефункции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание дляпринятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценкедеятельности и повышении в должности. Существует несколькометодов анализа содержания работы. Один из них заклю чается в наблюдении заработником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач идействий.

Другой метод предусматривает сбор такой инфор мации посредством собеседованияс работником или его непосредственным началь ником. Этот метод может оказатьсяменее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого илиопрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнитьвопросник или дать описание его работы и требова ний к ней. Информация, полученнаяпри анализе содержания работы, является основой для большинства последующихмероприятий по планированию, набору ра бочей силы и т.п. На ее основе создаетсядолжностная инструкция, котораяпредставляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы ков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям испециальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и 1.2. НаборНабор заключается всоздании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, изкоторого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Этаработа должна проводиться буквально по всем специальностям конторским, производственным, техническим, админист ративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницеймежду наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываютсятакие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечениемсрока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнегонабора относятся публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю дей на специальные курсы при колледжах.

Некоторыеорганизации приглашают местное население подавать вотдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организацийпредпочитают проводить набор в основном внутри своейорганизации.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теорииожиданий в отношении мотивации можно полагать, чтоесли работники верят в существование завися мости их служебного роста от степени эффективности работы, то онибудут заинтересованы в более производительномтруде. Возможным недостатком подхода к решению проблемыисключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежимивзглядами, что может привести к застою. Популярным методом набораза счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейсявакансии с приглашением квалифицированных работников.

Некоторыеорганизации практикуют уведомление всех своих служащихо любой открывающейся вакансии, что дает имвозможность подать заявления до того как будут рассматриватьсязаявления людей со стороны. Великолепным методом являетсяи обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего выгоднее продать свою компанию.

Он можетзавысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидатамогут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновениетакого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенноститрудом и увеличению текучести кадров.

Для решенияэтой проблемы некоторыеиз компаний, например, Тексас Инструментс, разработали программыпод названием Реалистичное знакомство свашей будущей работой, которые дали возможностьнанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мереизбежать разочарования и сократить текучесть кадров. 1.3. Отбор кадровНа этом этапе приуправлении планированием кадров руководство отбирает наиболееподходящих кандидатов из резерва, созданного в ходенабора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч шую квалификацию для выполненияфактической работы на занимаемой должно сти, а некандидата, который представляется наиболееподходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образованиикандидата, уровне его профессиональных навыков, опытепредшествующей работы, личных качествах. Если должность относится кразряду таких, где определяющим фактором являютсятехнические знания напри мер, научный работник, тонаиболее важное значение, видимо, будут иметьобразо вание и предшествующая научнаядеятельность.

Для руководящих должностей, особенно болеевысокого уровня, главное значение имеют навыкиналаживания межрегиональных отношений, а такжесовместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляетсобой одну из форм предварительного контроля качества человеческихресурсов. К трем наиболее широко применяемым методамсбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. Испытания.

Поведенческие науки разработали много видов различных испыта ний, которые помогают предсказать, скольэффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измере ние способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примераможно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения ра ботать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета лям. Для тогочтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуетсязначимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должнодать оценку своим испытаниям и определить, действительно лилюди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективнымиработниками, чем те, которые на бирают меньшееколичество баллов. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствамопределения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценкиуровня квалификации.

Так, например, конкретныесведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущейработы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и . тоже можноиспользовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличитьболее эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в даннойорганизации. Центры оценки.

Центры оценки впервые были созданы во время второй миро вой войны дляотбора и оценки агентовдля секретной службы предшественника ЦРУ. Ай Ти энд Ти была первой частнойкомпанией, использовавшей центр для отбораруководящих кадров и коммерческих работников.

Сегодня многие крупныеФирмы, такие, как Дженерал Электрик , Ай Би Эм, используют их в основномдля отбора кандидатов на повышение. В центрах оцениваютспособность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования.

Один из методов, так называемое упражнение в корзине для бумаг, ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен приниматьрешения какотвечать на письма, памятные записки, какреагировать на различную информацию.

Он должен приниматьрешения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритетыи Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по такимхарактеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыкиличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся устные доклады группе слушателей, исполнение заданнойроли, психологические тесты, тесты по определениюуровня интеллекта, официальные интервью. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов.

Однако они весьма дороги и поэтому обычноиспользуются только крупными преуспевающими компаниями. Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемымметодом отбора кадров. Даже работников неуправленческогосостава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Подбор руководителя высокого ранга может потребоватьдесятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявилицелый ряд проблем, снижающих эффективностьсобеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятиярешения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблемазаключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственноперед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственныйкандидат будет выглядеть хорошо или даже оченьхорошо.

Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешнийвид, социальное положение и манеры которых вбольшей мере напоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода.

Вместе с тем, собеседованиеследует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая этоположение, Джон и Мэри Майнеры говорят Еслиинтервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть вней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше. Некоторыеобщие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему 1.Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.2. В ходевсего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.3. Неоценивайте по первому впечатлению.

Подождите, пока не получите всю информацию.4.Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всемкандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающиевопросы. 1.4. Определение заработной платы и льгот. Вид и количествовознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важноезначение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступ лении на работу, напрогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ливообще уйти из организации. Многими исследованиямиустанов лено, что количество прогулов и текучесть кадровпрямым образом связаны с удов летворенностью получаемым вознаграждением.

При хорошейработе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имееттенденцию к снижению.

Когда же работа неприятна, число прогулов значительновозрастает. Термин заработная плата относится к денежномувознаграждению, вы плачиваемому организациейработнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих завыполненную работу реализованные услуги и на мотивацию достижения желаемогоуровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочуюсилу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структурызаработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализаобследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

Разработкаструктуры вознаграждения административно-управленческого персонала болеесложна, по скольку помимо самой зарплаты в неечасто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платыорганизация предоставляет своим работникам различ ные дополнительные льготы, которые раньше называли мелкими приви легиями fringe benefits. Однако, так как эти доплатысоставляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.

Традиционный подход кпредоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготыимеют все работники одного уровня.

Однако при этом не учитываются различиямежду людьми. Исследования показывают, что не все служа щие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависитот таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, напри мер, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размеромльготного медицинского обслуживания и страхованиемжизни, пожилые люди льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники немедленным получением наличных денег.

Всвете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют системой вознаграждения по прин ципу кафетерия. Работникуразрешается самому выбрать в установленных преде лахтот пакет льгот, который наиболее его устраивает. Хотя такая система выборавознаграждения по принципу самообслуживания вкафетерии имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительныеадминистративные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в большихобъемах.

Другая проблема заключается в необходимости просвещенияработников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем. Вместе с тем, компания TRW установила, что при соответствующей информированностиработники могут сделать обоснованный выбор и изменить своемнение о наиболее желанных льготах, когда у них появляется возможность их получить.

Другиеисследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. 2.

РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Профессиональнаяориентация и адаптация в коллективеПервым шагом к тому... Успешная программа поразвитию кадров способствует созданию рабочей сил... . Когда-то работа с кадрамизаключалась исключительно в мероприятиях по н... Если руководитель неприлагает активных усилий для организации адаптаци...

Подготовка кадров

Аналогичным образом, оценка результатовдеятельности требует, чтобыруко... В основном, оценка результатовдеятельности служит трем целям администр... Как ты думаешь, почему это случилось Обратите внимание, что такая форм... Дуглас МакГрегор настоятельновыступает в пользу оценки трудовой деятел... Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от тре...

Управление продвижением по службе

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям воз... По мнению авторовпубликаций и исследователей, работающих в этой област... К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются ... 3. ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ3.1.

Удовлетворение работника своим трудом

Должныбыть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания. К... Объем работы банковскогокассира обычно шире по сравнению с работой чел... Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить н... Исследования показали, что людис сильным стремлением к росту, достижен... В результате, требующееся количество работников сократилось со 120 до ...

ЗаключениеОбъем проведенныхисследований пока еще недостаточен для окончательных выводов орезультативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данныепоказывают, что такие программы способствуютразвитию чувстваудовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции.

Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышенияпроизводительноститруда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степеньюего специализации. Хотя эти результаты иуказывают на то, что программы изменения организации трудаспособствуют повышению эффективности деятельностиорганизаций, находятся специалисты, критикующие такие программы.

Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономическойэффективности.

Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условийтруда, говорят они, то это следует делатьтолько тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль. Другие же говорят, что многие рабочие не испытывают чувства отчужденияот своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе. Кроме того, эти же авторы заявляют, что попыткиобогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общеенедоверие.

Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизацииусловий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположенык нему. В ходе выполнения некоторых программрабочим дали больше самостоятельности, чем они тогожелали.

Результат плохаяработа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, придолжной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Список использованнойлитературы 1. .Травин В.В Дятлов В.А. Основы кадровогоменеджмента , М-952. ШекшляС.В. Управление персоналом современной организации , М-963. КричевскийР.Л. Если Вы руководитель , М-96.