Подготовка кадров

Подготовка кадров. Организацииимеют постоянную потребность в повышении производительности труда своихработников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовыхресурсов.

Одним из способов достижения этой цели является набор и отборнаиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения иподготовки работников, помогая полному раскрытию ихвозможностей в организации. Подготовка представляетсобой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность ихтруда. Конечная цель обучения заключается в обес печении своей организациидостаточным количеством людей с навыками и способ ностями, необходимыми длядостижения целей организации.

Значение обучения широкопризнано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этимсложностей. Обучение полезно итребуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую долж ностьили когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что учеловека не хватает определенных навыков для эффективноговыполнения своей работы.

Обучение это большая, специализированная область. Специ фические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабли вать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективностьпрограмм обучения, сводятся к следующему 1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать целипрограммы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.2.Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.

Это подра зумеваетпоощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, под держку состороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом можетоказаться и создание определенной физической среды. Некото рые организациипредпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своейорганизации.3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обученияследует разбить на последовательные этапы.

Участник программыдолжен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже толькозатем двигаться дальше.4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимообеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, вслучае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связипри правильном решении задач, предложенных программой. 2.3. Оценка результатов деятельностиСледующим шагомпосле того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку дляэффективного выполнениясвоей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля.

Процесс контроля предусматриваетучреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимостипринятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатовдеятельности требует, чтобыруководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности.

Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому.

Вместе с тем, оценкарезультатов деятельности позволяет руководствуопределить наиболее выдающихся работников и реальноподнять уровень ихдостижений, переводя их на болеепривлекательные должности. В основном, оценка результатовдеятельности служит трем целям административной, информационной и мотивационной. Административные функции повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своегоперсонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудовогодоговора.

Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые ужепроявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяетих стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе отличный способ признания выдающегося исполненияработы. Однако при принятии решений о продвижениипо службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполненияобязанностей на новой должности.

К сожалению, иногда повышают тех работников, которыехорошо исполняют своинынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигаяотличного продавца на должность заведующей. Врезультате они теряли хорошего продавца иприобретали посредственного заведующего. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а такжев тех случаях, когда руководство считает, что онили она будут работать более эффективно на другой должности.

Иногдаперевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращениетрудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-топользу, но не будут блокировать карьеру способномумолодому работнику или фактически препятствовать реализациицелей организации. В тех случаях, когда работнику сообщилиоценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности дляее улучшения, но работник не хочет или не можетработать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен бытьрасторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра тивная ситуация, ясно, что без эффективного методаоценки результатов деятельно сти невозможно принять обоснованное решение. Информационные функции.

Оценка результатов деятельностинужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.

При должнойпостановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или онаработает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные функции. Оценка результатов трудовойдеятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив силь ных работников, администрация можетдолжным образом вознаградить их благодар ностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокойпроизводительностью, долж но вести к аналогичномуповедению и в будущем. Как вы могли уже понять, инфор мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущаяк административному реше ниюо повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. Эффективность оценки результатов деятельности.

Водном иссле довании было установлено, что более 90 компаний имеют ту или иную систему оценкирезультатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяетсянесколькими факторами.

Для начала отметим, что наиболее часто работаподчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни ком. Поэтомуон должен обладать способностью точно оценивать работу, не основы вая своюоценку на личном отношении к подчиненному.

Он должентакже уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, еслиначальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этихпотенциальных проблем руководители могут высту пать против формальных системоценки результатов деятельности подчиненных. Интенсивные исследованияоценки результатов работы на фирме Дженерал Электрик привели к ряду важныхвыводов.

Один из них заключается в том, чтокритика не является эффективным способом информирования подчиненных о недо статках в их работе. Критика часто вызываетзащитную реакцию поведения. Подчи ненный в этом случае более озабочен тем, чтобызащитить себя, а не сутью проблемы и не способамиулучшения работы. Как писала одна группа авторов, для достижения полезнойоценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, незанимая оборонительную позицию. Для этогонеобходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов ку, в которой его подчиненные могли открыто обсудитьсвои проблемы, связанные с результатами деятельности. Руководитель должен четкопонимать различие между критикой и оценкой рабо ты. Критика представляет собой общение в одном направлении.

Для эффективнойинформации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросамулучшения работы.

Так, например, вместо того, чтобы сказать Последние два месяца ты работал отврати тельно, можно сказать Джон, наша норма на отходысоставляет 2 от используе мого материала. В последний месяц у тебя отходысоставили 5 . Как ты думаешь, почему это случилось Обратите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохойработе данного работника или тут сказалосьдействие каких-то других факторов. Второйвывод исследования Дженерал Электрик заключаетсяв том, что метод выдачиподчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен.

Ежегодно необходимо планироватьпроведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новомукраткосрочному проекту, то его работу нужнооценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность всебе.

С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель можетбеседовать по мере необходимости для поддержанияконтроля над ними. Третий вывод исследования Дженерал Электрик заключался в том, что не следуетобсуждать вопрос об оценке результатов деятельностии зарплате одновременно. Силу и слабостьподчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с нима не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты. Дуглас МакГрегор настоятельновыступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда.

Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждаетруководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то этонесет очень мало информации о том, что же он или она делаетне так как надо и что же надо делать иначе.

Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должныопределить согласованные цели, которые будутиспользованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель долженвыдать подчиненному информацию, в которойописывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели. Для достижениямаксимальной точности оценки результатов трудовойдеятельности желательно, чтобы собеседованиеносило двусторонний характер.

Работник должениметь возможность свободно обсуждать, почему егоработа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководительдолжен пытаться воспринимать работу подчинен какможно более объективно. Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера надежность, отношения с людьми и, то в рейтингах проявляется эффект ореола, т.е.какое-то лицо получает одни и те же оценки по всемсвойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет. Было также отмечено, чтоодни руководители имеют тенденцию давать всемвысокие оценки, другие же, наоборот, низкие, что еще больше снижает точность иполез ность оценок работы. 2.4.Подготовка руководящих кадровПодготовка сводится кразвитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностныхобязанностей или производственныхзаданий в будущем.

На практике систематическиепрограммы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей кпродвижению по службе.

Для успешной подготовкируководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование. Посредством оценкирезультатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализасодержания работы, руководство должно установить какие способностии навыки требуются для выполнения обязанностей навсех линейных и штабных должностях в организа ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждаетсяв обучении и переподготовке.

Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых квозможному продвижениюпо службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров и мотивация.

Подготовка руково дящихкадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другимсоображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе ния потребностей более высокого уровня профессионального роста, успеха, испыта ния своих сил. К сожалению, многиеорганизации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения такихпотребностей путем повышения ответст венности и продвижения по службе.

Исследованияпоказали, что выпускники мини стерских курсовобучения бизнесу отмечали большое расхождение междуих личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смоглипредо ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значе ние, то он обычно увольняется с такойработы. Нетнеобходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов. Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управлен ческих кадров можетпроводиться путем организации лекций, дискуссий всоставе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело выхигр и ролевого тренинга.

Вариантами этих методов являются организуемые ежегоднокурсы и семинары по проблемам управления.

Другим широко применяе мым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трехмесяцев до одного года, организация знакомитнового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодойменеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор динации, неформальнуюорганизацию и взаимосвязь между целями различныхпод разделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на болеевысоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней уп равленческойиерархии. Другим важным приемом является подготовкаруководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмыпоручают новымруководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. Сознавая этупроблему отдельные компании, такие как АйТи эндТи , Проктер энд Гэмбл , Форд разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюсяиспытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им посилам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативнойдеятельностью, а примерно через год предусматривает руководствопостоянным подразделением. В одном из исследований была установлена тесная связь междууровнем требований в процессе обучения новых менеджеров иих последующим продвижением по службе.

Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудныезадачи, выработали в себеболее высокие рабочиекачества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложныезадания.

Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее. 2.5.