Исследование корпоративной культуры

Введение Организация, это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура то, ради чего люди стали членами организации то, как строятся отношения между ними какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно пощупать . Если можно говорить о том, что организация имеет душу , то этой душой является корпоративная культура. 1, с.71 На мой взгляд, сюда следовало бы, как пишет автор другой книги Теория организации авт. Миллер , добавить, что организационная культура является основой имиджа организации, её авторитета во внешней среды и в глазах сотрудников, что очень важно для организации, для её эффективной деятельности.

От имиджа организации зависит отношение поставщиков и её партнёров к организации, а также отношение покупателей и клиентов к организации и к её продукту.

От корпоративной культуры зависит спрос на продукцию и вообще организационная культура влияет на всю деятельность организации в целом, в плоть до, вопроса о существовании фирмы.Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. 1, с.72 Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Рассмотрим термин корпоративная культура и степень ее влияния на сотрудников и их поведение. Этот термин возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации.В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена.

Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе.Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями. Например, когда потребность в часах фирмы Timex Corp. уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию потребительского назначения, т.е. к уже выпускаемым часам и компьютерам добавились товары медицинского назначения - градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана.

Актуальность темы обусловлена ростом конкуренции в сфере производстве товаров и услуг и необходимо формирование конкурентных преимуществ, одним из которых является организационная культура Целью моей дипломной работы является изучить организацию ОАО New Oil в целом, работу её отделов и корпоративную культуру организации и пути управления ею в ней. Задачей дипломного проекта является изучить теоретические подходы к проблеме корпоративной культуры и управление ею. Изучить и описать корпоративную культуру организации ОАО New Oil и разработать рекомендации по совершенствованию управления корпоративной культуры New Oil . Дипломный проект состоит из 4 частей.

В 1-ой части рассматривается теория корпоративной культуры, 2-ая часть состоит из практической части, где рассматривается и исследуется корпоративная культура New Oil . В 3-ей части дипломного проекта описана эколого-правовая деятельность компании New Oil в отношении к правовой деятельности и в отношении безопасности жизни деятельности сотрудников. В 4-ой части описано экономическое обоснование проектных решений, рассчитан ожидаемый экономический эффект и экономическая эффективность предлагаемых решений.

Исследование корпоративной культуры New Oil проводилось методом анализа документов, методом наблюдения, тестирования работников данной организации, изучалась структура организации, использовался метод интервью.

В теоретической части обосновывается актуальность темы, основные цели и задачи корпоративной культуры для организаций, рассматриваются теоретические подходы к корпоративной культуре и управлению ею. Во второй части описана корпоративная культура New Oil , как она управляется и формируется среди сотрудников организации.

Разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры и совершенствование управления ею. В заключении подведены итоги работы, сделан вывод и даются рекомендации. 1 Теоретические подходы к понятию и типологии организационной культуры и управление ею 1.1 Понятие и структура корпоративной культуры В современной литературе существует довольно много определений понятия корпоративной культуры.Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно верного толкования.

Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.Большинство авторов, с ними я согласен, сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположении часто не поддающихся формулированию , бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах. 1, с.330 В одном из учебников автор высказывается об организационной культуре, таким образом корпоративная культура - это набор правил и процедур организации, это законы и нормы в организации, особые сложившиеся традиции, отношение работников к организации, сложившиеся определённым образом на протяжении некоторого, длительного времени и соблюдающиеся в обязательном порядке, как один из важнейшей деятельности фирмы. 2, с.117 Этот термин, высказанный автором, на мой взгляд, звучит наиболее лучше, потому что он краткий и понятный, чем термины, высказанные другими авторами.

Они говорят по смыслу также, но в замысловатой форме, другими словами и в более сложно формулировки. Другой автор сформулировал понятие организационной культуры, таким образом, Организационная культура - это результат взаимодействия желании и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. 2, с.118 Вот, например автор одной книги собрав многие термины из разных книг, предлагает всеобщему вниманию следующую трактовку понятия Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. 13, с.35 Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях.

Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды группы, организации, общества, мира и регулирующих ее переменных природа, пространство, время, работа, отношения и т. д Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации. 9, с.227 Ценности или ценностные ориентации , которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. 21, с.67 Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Так, в некоторых организациях считается, что клиент всегда прав , поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации.

В других - может быть все наоборот.

Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика , посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. 22, с.356 Многие фирмы имеют специальные предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации.Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через ходячие истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Рисунок 1.1 наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. 24, с.557 Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скоро всего, далека от успеха.

На основе множества терменалогий понятий организационной культуры, я сделал свой вывод в отношении этого уникального и важного фактора в организации, организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, свои ценности, репутация в деловом мире и т. п. 28, с.80 Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Внешнее окружение Вход Потребности Ожидания Информация Ресурсы Коммуникация и язык общения Выход Продукт Услуги Подготовленные кадры и Информация для общественности Выживание, рост и развитие Решение проблемы и принятии решений Здание, рабочее место, условия работы Контроль и отчётность Распоряжение и принципы Представление себя на работе и дисциплина З п, стимулирование Оборудование и инструменты Стиль руководства Ценности и этика Политика и процедуры Стандарты и нормы Миссия Цели Стратегия Структура и технология Правила и положения Роли и отношения по работе Кадровая политика Организационная культура Рисунок 1.1 Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры 7, с.54 Корпоративная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, исследование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням рис. 1.2 . Видимы, но часто Изучение организационной культуры начинается с поверхности не интересуются а затем затрагивает более глубокие ценности Требуют более глубокого познания и знакомства и скрытые предложения Применяются под сознательно и Бездоказательно Рисунок 1.2 Три уровня изучения организационной культуры по Э. Шайну 6, с.550 Познание организационной культуры начинается с первого, поверхностного , или символического уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектурpa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека видеть, слышать, ощущать. вкус и запах, осязать . На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, подповерхностный уровень.

На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. 1, с.449 Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помочь им воспринять атрибуты, характеризующие организационную куль туру. Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. 2, с.367 Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. 24, с.446 Сюда включают ряд элементов символики , особенно ее духовной части герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная корпоративная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. 23, с.443 Это создам различие между схожими на вид организационными культурами.

Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов.Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянии для автомобилей и сами автомобили. 27, с.210 Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта корпоративной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные центральные ценности, которые принимаются большинством членов организации. 26, с.123 Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. 29, с.187 Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. 3, с.72 Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура.

Когда специфический отдел функциональных специалистов такой, как бухгалтерский или торговый имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской отдельческой структурной схемой или географическим разделением. 30, с.11 Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов.

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации укрепляет социальную стабильность служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников. 5, с.25 Организация не имеет единую корпоративную структуру. Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. 27, с.78 Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. 27, с.42 Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности функциональные службы или местным условиям территориальные отделения . 28, с.330 Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое лицо . Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации. Если в организации не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация.

Среди таких контркультур можно выделить следующие виды 3, с.138 а прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры б оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации в оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. 8, с.101 В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций. Сильная и слабая культура.Необходимо различать сильную и слабую культуру Сильная культура характеризуется главными стержневыми ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. 8, с.101 Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений понятий среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. 28, с.108 Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение внешняя среда и технология внутренняя среда были приведены в соответствие. 26, с.99 Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении.

Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении.Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. 2, с. 568 Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии.

Регулярные формализованные рутинные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает ограничивает индивидуальную инициативу. 4, с.88 Нерегулярные нерутинные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.Сильная культура определяет последовательность поведения работников.

Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль.Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. 25, с.510 Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих 22, с.512 1 допущений и предпочтений тех, кто ее создал 2 опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. 10, с.441 Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации.

Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. 11, с.331 Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры.

Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики.Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. 12, с.64 В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Способы передачи культуры.В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем высшего звена управления.

Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации. 27, с. 9 Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Символы.Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам.

Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность , которые считаются приемлемыми. 14, с. 23 Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой.Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять.

Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры. Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. 27, с.5 Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур.Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой. 24, с.173 Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности функциональные службы или местным условиям территориальные отделения . Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое лицо . Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если в организации не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика. Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация.Среди таких контркультур можно выделить следующие виды 24, с.171 а прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры б оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации в оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. 13, с.373 В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

Организационная культура выполняет целый ряд функций во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации.Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. 10, с.358 Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте.

До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. 10, с. 524 Например, неслучайно сотрудники компании Disney воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками.Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.

Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников.С точки зрения работников, корпоративная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации. 28, с.223 Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей.

Здесь имеется в виду следующее организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации. 1.2 Содержание корпоративной культуры Термин корпоративная культура воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро так и на микроуровне.

Так, Ф. Харрис и Р. Моран 1991 предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик 1, с.207 1 сознание себя и своего места в организации одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм 2 коммуникационная система и язык общения использование устной, письменной, невербальной коммуникации, телефонного права и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций 3 внешний вид, одежда и представление себя на работе разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур 4 что и как едят люди, привычки и традиции в этой области организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации дотация питания периодичность и продолжительность питания едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п. 5 осознание времени, отношение к нему и его использование степень точности и относительности времени у работников соблюдение временного распорядка и поощрение за это моно хроническое или полихроническое использование времени 6 взаимоотношения между людьми по возрасту и полу, статус власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п. степень формализации ции отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов . 7 ценности как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо и нормы как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются 8 вера во что-то и отношение или расположение к чему-то вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п. отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п. влияние религии и морали 9 процесс развития работника и научение бездумное или осознанное выполнение работы полагаются на интеллект или силу процедуры информирования работников признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание подходы к объяснению причин 10 трудовая этика и мотивирование отношение к работе и ответственность по работе разделение и замещение работы чистота рабочего места качество работы привычки по работе оценка работы и вознаграждение отношения человек - машина индивидуальная или групповая работа продвижение по работе . Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками рис. 1.3 . Содержание культуры Проявление культуры Интерпретация культуры Коммуникации, доводы и поведение Рисунок 1.3 Содержание отношений организационной культуры по В. Сате 2, с.3 Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение.

Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения.

Отличительной чертой той или иной куль туры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. 28, с. 409 Так две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе.

Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры.

В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке.

Культуры этих двух организации будут достаточно, различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же. 6, с.125 Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. 21, с. 302 Это только одна культура на организацию.

Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много локальных культур.

При этом имеется в виду одна, преобладающая во всем организации культура и культура ее частей уровней подразделений профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп . Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. 21, с. 525 Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления.

Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности функциональные службы или местным условиям территориальные отделения . 6, с.108 Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды 21, с.5 1 прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры 2 оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации 3 оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.

В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой- то контроль за своей жизнью в организации.Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и Характере организации.

Наглядными примерами таких групп являлась всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций. 2, с.56 1.3 Развитие корпоративной культуры 1.3.1 Формирование корпоративной культуры Как было показано в предыдущих главах, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре.

Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решает две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация то должно быть сделано организацией и как это должно быть сделало.Вторая - это внутренняя интеграция как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы, что изложено ниже. Проблемы внешней и внутренней интеграции по Э. Шайну 1, с.256 МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач выбор стратегии во исполнение этой миссии.

ЦЕЛИ. Установление специфических целей достижение согласия по целям СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей достижение согласия по используемым методам решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.

КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов создание информационной системы. КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания. Проблемы внутренней интеграции.ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации определение значения используемого языка и концепций ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и ее группах ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти определение и распределение статусов в организации ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п. определение допустимого уровня открытости на работе НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательно поведения ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации вера как снятие стресса Процесс внешней адаптации и выживания связан с поисков и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению.

Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности.

Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения.В одних организациях работники участвуют в - установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение.

В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое рис. 1.4 . 1, с.432 Низкая 1. 1. Отношения автократии Корпоративный тип культуры 2 Отношения доктор-пациент . Консультативный тип культуры 3. 3. Отношения автономии партизанский тип культуры 4. Отношения демократии Предпринимательский тип культуры Степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей Высокая Степень привлечения работников Высокая в установлению целей Низкая в группе организации Типовые примеры 1. Отношения автократии.

Традиционно управляемая корпорация с централизованной культурой. 2. Отношения доктор-пациент . Институты социальных и других услуг лечебные и учебные заведения . 3. Отношения автономии. Кооперативы, творческие союзы, клубы. 4. Отношения демократии.Группы и организации, управляемые по целям или по результатам , компании со структурой перевёрнутой пирамиды . Рисунок 1.4 Тип культуры как отношение власти в группе организации по Р. Акоффу В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах 5, с.294 выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах.

Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. 23, с.412 Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается.Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации.

Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам субкультуры , так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое новое определение себя , став самостоятельной компанией. 23, с.212 Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей.

Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера его личная вера, ценности и стиль во многом может определять культуру организации табл. 1.1 . В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной ярко выраженная управленческая культура личностью, а организация только создается. 4, с.260 Таблица 1.1 Два подхода к формированию лидерами организационной культуры 1, с.442 . Административная культура Организационные переменные Предпринимательская культура Извне Система контроля Изнутри Собственник процесса Отношения собственности Собственник имущества Ждет момента Отношение к возможностям Ведет поиск Рационально-логическое Преимущественное решение проблем Интуитивное Централизация Делегирование полномочий Децентрализация Иерархическая Организационная структура Сетевая Взрослый - ребенок Отношения субординации Взрослый - взрослый На организацию Организационный фокус На человека Снижение стоимости Производственная стратегия Дифференциация производства Производительность Главные цели Эффективность Системный Подход к управлению Ситуационный Интеграции Работа проектируется с позиций Автономии По правилам Выполнение работы Творческое Модификация Проводимые изменения Радикальные Делать дело правильно Основополагающий курс действий Делать правильное дело Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением 8, с.194 деловая среда в целом и в отрасли в частности образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения . Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. 9, с. 82 В существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта.

Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы.

Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры.Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации.

Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.Г. Форд Ford Motor Company , Т. Ватсон IBM , Э. Хувер FBI , У. Дисней Disney Co. и Д. Пакард Hewlett-Packard , К. Мацусита MEI Panasonic , являются яркими примерами личностей, повлиявших на становление и дальнейшее развитие организационных культур ставших известными во всем мире фирм. 1.3.2 Поддержание корпоративной культуры Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из организации с другой культурой.

Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в неё вирус другой культуры. Какая из культур выживет , во многом зависит от её силы, так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения. Сила культуры организации определяется тремя моментами 2, с.30 толщина культуры степень разделяемости культуры членами организации ясность приоритетов культуры.Толщина корпоративной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. 23, с.19 В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы.

Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура толще , она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации.Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.Существуют методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей рис. 5 . Основными группами методов являются следующие 1. с.40 Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых.

В организациях, где человек заявлен как ценность номер один , видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно усилит данный аспект культуры в компании. Моделирование ролей, обучение и тренировка.Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.Так, распределение привилегий хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п. указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады. Организационные символы и обрядность.Многие верования и ценности, лежавшие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов.Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.

Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение.Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников табл. 2 . 13, с.82 Таблица 1.2 Типы организационных обрядов Тип обряда Пример обряд по поводу Возможные последствия Обряд продвижения завершения базового обучения, переподготовки и т.п. торжественное вручение дипломов Обеспечивает вхождение в новую роль минимизирует различия в выполняемых ролях Обряд ухода увольнения или понижения в должности, работе объявление на доске Сокращает власть и статус подтверждает необходимость требуемого поведения Обряд усиления выявления лучшего поведения конкурсы, соревнования Усиливает власть и статус указывает на ценность правильного поведения Обряд обновления развития социальных отношений и повышения их эффективности объявление на заседании о делегировании полномочий Изменение стиля работы и руководства Обряд разрешения конфликта достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе Обряд единения признания существующего положения удовлетворительным празднование коллективом юбилеев на рабочем месте Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. 23, с.473 Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы.

Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам. 8, с.463 1.3.3 Изменение корпоративной культуры.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения.

Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренными выше методами поддерживания культуры. 11, с.475 Это изменения объектов и предметов внимания со стороны менеджера изменения стиля управления кризисом или конфликтом перепроекирование ролей и изменение фокуса в программах обучения изменение критерия стимулирования смена акцентов в кадровой политике смена организационной символики и обрядности. Рисунок 1.5 Методы поддержания организационной культуры 1 То, чему менеджеры уделяют внимание 2 Реакция руководства на организационные кризиса 3 Моделирование ролей, обучение 4 Критерии наград и статусов 5 Критерии подбора и продвижения 6 Организационная символика и обрядность Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически.

Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе передача культуры и обоснование поведения.

В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно. 11, с.314 Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации рис. 1.6 . 1, с.433 В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении.

В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение квадрант 1 . Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Значительное Изменение культуры Нет совсем Нет совсем Изменение поведения Значительное Рисунок 1.6 Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры по В. Сате Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.

Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем на учения учиться на своих ошибках в организации на работе , чем вне последней.Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в куль туре квадрант 3 . В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого.

В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры предположения, верования и ценности . Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди старой закалки , добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу.Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры. 26, с.438 При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. 23, с.439 Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры базовые предположения, верования и ценности . Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений.

Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. 1, с.341 В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. 10, с.489 В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения.

Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться.

Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, ловить момент . 5, с.28 Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется агент изменений , который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. 2, с.50 При этом возможны два следующих подхода 13, с.58 добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей процессы 1, 2 и 3 на рис. 1.7 включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей процессы 4 и 5 на рис. 1.7 . В этих точках менеджеры должны вмешиваться для изменения культуры. В случаи поддерживания преобладающей культуры эти точки необходимо предохранятся от влияния чужой культуры.

Рисунок 1.7 Модель воспроизводства организационной культуры по В. Сате Важно определение факта изменения культуры.

Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет. 29, с.35 Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. 22, с.237 Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках правил игры , к которым можно отнести следующие 13, с.227 повышение организационной эффективности и морали основательное изменение миссии организации усиление международной конкуренции значительные технологические изменения важные изменения на рынке поглощения, слияния, совместные предприятия быстрый рост организации переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Изменение культуры, в лучшую сторону, влечёт за собой повышение эффективности работоспособности организации и наиболее рациональное и эффективное повышение стремления к достижению общей цели организации.

Показатели эффективности организации, параметры достижения желаемого результата организации, работоспособность работников, уровень конфликтов в организации показывают, как произошла реакция работников к изменениям организационной культуры.

Моральное состояние работников можно проверить с помощью проводимых бесед с работниками организации, также, таки образом, подготовить их к изменениям в организации и узнать, как работники к этим изменениям отнесутся и таким образом внести корректировки к изменениям культуры.

Изменение культуры вообще процесс очень важный и сложный, особенно для больших организаций, где культура уже устоялась долгими годами. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий.Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. 2, с.412 На возможность изменения культуры влияют следующие факторы организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. 24, с.499 Организационный кризис.

Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей.Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.Стадии жизненного цикла организации.

Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку.Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. 2, с.297 Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если предыдущий успех организации не отвечает современным условиям работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации образ основателя учредителя организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис. 2, с.181 Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности.Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Наличие субкультур.Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации.Она предполагает 24, с.189 анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой желаемой культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей.

Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. 1.4 Управление корпоративной культурой Выше было показано, что культура организации включает три уровня символы ценности и верования базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами рис. 1.8 . 2, с.182 Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации.

Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней.

В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации.Менеджеры- затворники могут постичь все технические тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь невидимыми . 1, с.200 Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. 24, с.205 Последние не должны являться секретом компании. 8, с.249 Рисунок 1.8 Основы управления организационной культурой Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.

Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению. Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом.Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях. 6, с.156 Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода клеем , скрепляющим части организации.

Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире клей не сделает целое достаточно крепким.Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их внедрению в жизнь могут привести организацию к успеху. 6, с.45 Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. 1, с.314 Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации. 7, с.114 Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения.

Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориента ции могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное Зазеркалье . Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.Старайтесь понять значимость важных организационных сим волов название компании, логотип, лозунги . Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в куль туре организации.

Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры. Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности.От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации. 1.5 Модели корпоративной культуры Известно, что знаменитые японские кружки качества не получили развития в Европе и США. Кружки качества , как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. 25, с.14 Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии.

Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую почву может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли сращивать элементы разных национальных культур в рамках одной организации? 30, с.82 Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества.

Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. 30, с.134 Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия национальная культура - всемирная культура культура одной группы - культура другой группы культура индивида - национальная культура. Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре. 1.5.1 Системный подход Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами.

Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое.При этом выделяются следующие элементы. 18, с.172 Система семьи - это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. 15, с.204 В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п. Система образования - это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами.

Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других - наоборот.

Экономическая система - это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы. 30, с.555 Политическая система - это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.Религиозная система - это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей.

Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации. 17, с.493 Система социализации - это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.Система здоровья - это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов. Система отдыха - это пути социализации людей и использования своего свободного времени.

Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию людьми спортом, культивируются различные виды активного отдыха, В ряде культур имеет место акцентирование внимания во время отдыха на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д. 1, с.521 Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры рис. 1.9 , которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе. 16, с.519 Рисунок 1.9 Системный подход к изучению национального в корпоративной культуре 1.5.2 Модель Хофстида Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофсти-дом и основанный на пяти переменны 16, с.520 дистанция власти индивидуализм мужественность стремление избежать неопределенности долгосрочность ориентации. Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной.

При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответственность. 29, с.491 Эта же переменная характеризуется как коллективизм или низкая степень индивидуализма . В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне её, не проводится.

Члены группы ожидают, что группа защитит их, и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. 15, с.110 За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни.

В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах Я , а не часть Нас . Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.Третья переменная также имеет два полюса мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа настойчивость и самоуверенность , высокий уровень работы , успех и конкуренция , которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от нежных ценностей типа жизненные удобства , поддержание теплых личных отношений , забота о слабых и солидарность , ассоциируемых преимущественно с ролью женщины.

Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в жестких обществах это различие больше, чем в нежных . 30, с.111 Четвертая переменная получила название стремление избежать неопределенности и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным.

Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести.Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями.

В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или авральность . В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все не наше и непривычное представляет опасность.При низкой степени стремления избегать неопределенности все не свое и непривычное вызывает познавательное любопытство. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества.

Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств. Данные, полученные Г. Хофстидом по измерению этих переменных по десяти странам, показаны в табл. 1.3. 18, с.298 Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точности в соответствии с полученными баллами.

Таблица 1.3 Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам по Г. Хофстиду Страна ДВ ид мн ин ДО США 40 Н 91 В 62 В 46 Н 29 Н Германия 35 Н 67 В 66 В 65 С 31 С Япония 54 С 46 С 95 В 92 В 80 В Франция 68 В 71 В 43 С 86 В 30 С Голландия 38 Н 80 В 14 Н 53 С 44 В Гонконг 68 В 25 Н 57 В 29 Н 96 Н Индонезия 78 В 14 Н 46 С 48 Н 25 Н Зап. Африка 77 В 20 Н 46 С 54 С 16 Н Россия оценка 95 В 50 С 40 Н 90 В 10 Н Китай 80 В 20 Н 50 С 60 С 118 В Переменные культуры ДВ - дистанция власти ИД - индивидуализм МН - мужественность ИН - стремление избегать неопределенности ДО - долгосрочность ориентации Степени проявления В - высокая С - средняя Н - низкая Цифрами указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной переменной культуры. 1.5.3 Модель Дэйн и Дистефано Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. 17, с.288 Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами.

В модели эти разные пути названы вариациями в ценностных ориентациях . Шесть переменных рассматриваемой модели включают 6, с.290 отношение человека к природе ориентацию во времени веру о природе человека ориентацию на деятельность отношения между людьми ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее национальная вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека.

Например, можно ли изменить человека или нет. Или являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими. 6, с.382 В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики система контроля стиль управления организационный климат. 16, с.322 Последние также имеют свои вариации для каждой из культур. Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность, является система контроля.

Ориентация на изначально плохое в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. 8, с.92 Другие ориентации нейтральное и хорошее в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля.Таблица 1.4 Матрица культурных переменных и их вариаций в разных культурах по Лэйн и Дистефано Вариации к изменении переменных Отношение человека к природе Подчинение природе Гармония с природой Господство над природой Ориентация во времени Жить прошлым Жить настоящим Жить будущим Вера о природе человека Человека нельзя изменить Человека можно изменить Человек изначально плохой Человек изначально нейтральный Человек изначально Ориентация на деятельность От работы важно получать удовлетворение В работе важен ее процесс В работе важен ее результат Отношения между людьми На основе иерархических связей На основе групповых связей На основе индивидуальных Ориентация в пространстве Как частичка общества Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе Как отдельное частное лицо Таблица 1.5 Характеристики культурной переменной вера о природе человека и их вариации в разных организационных культурах Характеристики Вариации характеристик Система контроля Жесткая, основанная на подозрительности Умеренная, основанная на опыте Гибкая, основанная Стиль управления Автократический, прямое руководство Умеренный, консультативное руководство Демократический, участие в управлении Организационный климат Противостояние, заключение контракта согласия Компромисс, уступки Сотрудничество, неформальные связи 1.5.4 Модель Оучи Широко известная сегодня организация типа Z см. вводную главу , описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур японской и американской рождает эффективный вариант культуры американской деловой организации. 28, с.30 Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры обязательства организации по отношению к своим членам оценка выполнения работы планирование карьеры система контроля принятие решений уровень ответственности интерес к человеку. Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 1.6. 30, с.10 Обязательства по отношению к работникам.

Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров.

Увольнения применяются только в безвыходном положении. 7, с.16 Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора.

Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Таблица 1.6 Модель организации типа Z У. Оучи Культурные переменные Характеристики в японских компаниях Характеристики в американских компаниях типа Z Характеристики в типичных американских компаниях Найм Пожизненный Долговременный Кратковременный Оценка Качественное и медленное Качественное и медленное Количественное и быстрое Карьера Широкоспециали-зированная Умеренноспециали-зированная Узкоспециализированная Механизм Неясный и неформальный Неясный и неформальный Ясный и формальный Принятие Групповое и консенсусное Групповое и консенсусное Индивидуальное Уровень ответственности Групповая Индивидуальная Индивидуальная Интерес к человеку Широкий Широкий Узкий Оценка выполнения работы.

Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия.

Так, в чисто американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры.

Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. Третий путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех - пяти функций. Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему.Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для идеальной модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.

Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура. Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной все в основном согласны и принимают решения к исполнению основе. Уровень ответственности.Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа Z сохранять ответственность на индивидуальном уровне.

В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности групповое решение и индивидуальная ответственность должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. 15, с.46 Американская индивидуальность при этом не страдает. Интерес к человеку.Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте Z рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению.

Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм Тойота и Ниссан в США. 5, с.55 В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения. 1.6 Выводы Корпоративная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

Выделяются различные уровни корпоративной культуры поверхностный, подповерхностный, глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации.Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства. Корпоративная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества народа, внутри которого данная организация функционирует.Корпоративной культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот.Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации 1 изменение культуры без изменения поведения 2 изменение поведения без изменения культуры 3 изменение поведения и культуры. Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных.

Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных.Так, у В. Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермана -ценностные ориентации, у Т. Парсонса - функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха - система конкурирующих ценностей. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации.

Могут возникать следующие ситуации игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии система управления подстраивается под существующую в организации культуру делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией стратегия подстраивается под существующую культуру.Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации можно ли сращивать лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности? При ответе на первый вопрос используются различные модели Дж. Миллера - системный подход Г. Хофстида - переменные национальной культуры Лэйн и Дистефано - переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных.

В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества территория, природа и климат язык, вера, мораль и право семья, воспитание и образование формы социализации жизни людей способ ведения хозяйства, экономика и бизнес политика, история и образ правления.

Теория Z Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа Z . Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

Корпоративная культура фирмы представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы.Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы, прежде всего говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний.

Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов.Например, возникшая в пригородном гараже фирма Apple за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в США. Причем становление Apple проходило в условиях борьбы с конкурентом - гигантом IBM - и только благодаря сильной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев С. Джобса фирме удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно поэтому трудно переоценить практическое значение концепции организационной культуры. 2 Корпоративная культура и управление ею в организации ОАО New Oil 2.1 Краткая характеристика ОАО New Oil В данной работе будет проведено исследование коммерческой организации ОАО New Oil . Организация находится в России, г. Ульяновск.

Компания занимается транспортными перевозками и продажей сельхозпродукцией по всей России, семенами трав вика, люцерна, клевер, тимофеевка, овсяница, горох, овёс. Изучаемая фирма на рынке находится давно, организация была основана в 1994 году. Изучение документации организации позволило получить данные, что исследуемая организация имело название ООО Регион-Агро и она была продана в 01.05.2007 г. владельцем и основателем фирмы Казаковым Сергеем Константиновичем, компании ОАО NEW OIL , в связи с этим фирма ООО 2Регион-Агро вошла в дивизиональную структуру компании ОАО New Oil . В данной работе будет проведено исследование нового подразделения компании ОАО New Oil , которая является филиалом компании ОАО New Oil . Изучаемая организация в данной работе будет именоваться ОАО New Oil . В ходе беседы с основателем фирмы было выяснено, что руководство приняло решение о продажи своей организации транспортной компании ОАО New Oil по личным причинам.

Компания ОАО New Oil постоянно расширяет свою деятельность, осваивает и выходит на новые рынки. Так, как ОАО New Oil достаточно успешно вела свою деятельность, постоянно развивалась, увеличивала долю своего рынка и тем самым, наращивая свой потенциал и конкурентные преимущества на рынке, руководство компании ОАО New Oil было заинтересовано выкупить всё имущество и долю уставного капитала фирмы New Oil . После продажного процесса фирмы ОАО Регион-Агро указанной компании вновь образованном филиале, всё осталось без каких-либо изменений, как уже отмечалось, изменилось, только наименование фирмы, на название той, организации, в которую вошла фирма Регион-Агро , т.е. на New Oil . Новый образованный филиал будет представлять интересы крупной компании ОАО New Oil в Ульяновской и в Самарской области, также организация продолжит заниматься продажей сельхозпродукцией, сокращение штата, также не последует.

С начало фирма New Oil занималась продажей сельхозпродукцией, потом организация решила изменить стратегию своей деятельности и с 2004 г. начала заниматься транспортными перевозками.

На данный момент в фирме работает 100 сотрудников.

В процессе своей деятельности фирма, по сравнению с конкурентами, завоёвывала средние позиции на рынке.

Для увеличения своих позиций на рынке организация решила стремительно расширять и стабильно поддерживать свою деятельность, обеспечивать стремительный рост компании, увеличивая тем самым свою долю на рынке и выходить на рынок других регионов.На данный момент фирма New Oil ведёт свою деятельность в 2-ух регионов страны, это Ульяновская и Самарская область, организация в этих регионах имеет свои представительства.

ОАО New Oil оказывает услуги для организаций и частных лиц по перевозке крупных и мелких партий грузов по всей России. В распоряжении организации находятся 70 грузовых автомашин. Организация в транспортной деятельности занимается двумя видами услуг, это перевозкой сборных грузов - вид перевозок основан на принципе объединения малых партий грузов в сборный груз, который одним автомобильным транспортным средством доставляется по определенному маршруту на регулярной основе.Это удобно и выгодно тогда, когда нужно перевезти небольшую партию товара.

Данным способом груз может быть доставлен практически из любой точки страны. Второй вид услуг, это экспедиция - предоставление транспорта от 1,5 до 23 тонн - предоставление клиенту необходимого транспортного средства с водителем-экспедитором для получения и доставки груза с места отгрузки до адреса выгрузки.Такой вид услуги позволяет клиенту избавиться от хлопот и переживаний, связанных с приемкой и сдачей грузов, с контролем загрузки и выгрузки груза.

Высшее руководство организации постоянно анализирует внешнюю среду фирмы, ведёт и разрабатывает дальновидную стратегию деятельности компании, такая политика организации строится, потому что руководство эффективно и с минимальными затратами может реагировать на любые требования рынка, определяя заранее потребности потребителей в новых услугах и удовлетворяя их предоставляя новые услуги опережая конкурентов.Руководство организации выделяет следующие основные направления в своей стратегической политики стратегическое планирование и анализ выполнения стратегических планов анализ достижения плановых значений показателей эффективности. разработка максимально эффективной и выгодной для потребителей логистикой политики организации. поиск и сотрудничество с потенциальными партнёрами. максимальная минимизация издержек предприятия. максимизация прибыли предприятия. стратегия маркетинговой политики. максимально повысить качество обслуживания клиентов и предоставление высокого качества предоставляемых услуг. стремление создать эффективную потенциальную фирму, способную конкурировать с другими конкурентами и выйти на более качественный уровень развития, перейти в последствии на всероссийский ранок, где фирма уже будет ставить новые задачи и цели перед собой. эффективность использования ресурсов. сотрудничество с конкурентами.

Организация большое внимание уделяет бюджетированию и контролю за исполнением бюджета. 2.2 Управление предприятием Фирма имеет линейно-функциональную структуру Приложения В Организационная структура ОАО New Oil предусматривает мобильность, возможность подключения отдельных подразделений и сотрудников к реализации программ, создание временных коллективов, творческих бригад, способствующих повышению производительности, эффективности и ответственности работников за конечный результат.

В основу организационной структуры ОАО New Oil положены принципы линейно-функциональной структуры, обеспечивающие в необходимых случаях возможность переходить на программно-целевую структуру управления. Линейно-функциональная структура вполне устраивает организацию отвечая всем требованиям предприятия.

Структура предприятия в целом складывается из структуры подразделений управления, обслуживания и производственных подразделений, осуществляющих изготовление услуг, а также распределение товаров и услуг предоставляемые организацией.

Все подразделения предприятия должны строить свои взаимоотношения с производством в соответствии со своими обязанностями.

Подбором, установкой и ротацией кадров занимается отдел кадров. Подготовка специалистов высшей квалификации целевая аспирантура проводится на базе Ульяновских престижных и высоко специализированных вузов. Подготовка молодых специалистов с учетом специфики проводимых разработок проводится на базе Ульяновского Государственного Университета и Ульяновского Государственного Технического Университета.Проводится повышение квалификации и переподготовка руководителей и специалистов.

У компании есть свой склад, где хранится продукция организации и з ч для автотранспорта. Ремонт и диагностика транспорта осуществляется своими силами и в специализированных автосервисах. Все отделы фирма взаимосвязаны друг с другом.Функции отделов 1 Отдел Маркетинга занимается реализацией продукции, рекламными акциями распространяющих информацию о продукции фирмы, разработкой рекламной компании, анализирует рынок. Разрабатывает транспортные маршруты транспортная логистика по транспортным перевозкам.

Занимается сбытовой политикой. Разрабатывает и реализовывает маркетинговую политику организации. Предоставляет всю разработанную стратегию и информацию о своей работе директору фирмы. 2 Отдел з п и труда и отдел кадров из выделенных средств расплачивается с работниками предприятия по заработной плате.Занимается также стимулированием труда, проводит с работниками аттестационную деятельность, каждый год, проводит проверку персонала и повышает уровень знаний работников, отправляя их на прохождения учебной практики, выделяя при этом им денежные средства.

Направляют сотрудников в отпуск, санатории и в дома отдыха. Занимается стимулированием и мотивацией работников. Отдел кадров выполняет функции отдела кадров выбирать из аудитории населения наиболее классифицированных и способных работников. Занимается обучением персонала, Разрабатывает социально-психологическую сферу управления.И другие методы управления и воздействия на работников организации, действует совместно с Директором и Зам. директором компании.

Вся информация доходит до Директора компании, и совместно разрабатываются политика по отношению к персоналу. Так же разрабатывает стратегию менеджмента компании. 3 Финансовый и экономический отдел Занимается всеми экономическими вопросами, связанные с подразделенчискими задачами. Планирует потребность и расход финансовых денежных средств в календарном разрезе, обеспечивает кредитами.Планирует деятельность, разрабатывает бюджеты, планирует затраты, ведёт управленческий учёт и т.д. Экономическое обслуживание производства и деятельность предприятия в целом. Занимается аналитическими задачами.

Участие в разработке новых подходов к бюджетированию в фирме. Участие во внедрении SAP. Разработка внутрифирменных регламентов и инструкций. Вся информацию поступает в главный финансовый и экономический отдел. Выполняет все требования предъявляемые техническим отделом.Собирает предоставленную бухгалтерским отделом информацию. Обработанная информация предается Директору и Зам. директору компании. 4 Технический отдел и производственный отдел Занимается техническим обслуживанием технических, транспорта и производственных подразделений, обеспечивает всем необходимым оборудованием.

Занимается амортизацией всего транспорта и оборудования предприятия и снабжение всем необходимым для функционирования транспорта, оборудования и их ремонта. Руководит складом, водителями автотранспорта, создает и рассчитывает для них логистику.

Все экономические вопросы посылаются в финансовый отдел. Отчёт о выполненной работе посылается Директору компании. Отдел собирает всю информацию воедино посылает её в финансовый отдел. Занимается руководством склада, следит, чтобы на складе было всё необходимое для ремонта, обслуживания транспорта и оборудования предприятия.Потом составляется отчёт и предоставляется Директору компании. 5 Отдел бухгалтерии Обеспечивает учёт движения материальных, финансовых, включая заработную плату, ресурсов и ведёт учёт имущества, обеспечивает отчётность компании.

Ведёт кассу. Отдел бухгалтерии занимается сбором и анализом информацией, составление отчётности и учёта всего предприятия. Информация предоставляется в финансовый отдел. Подчиняется финансовому отделу. 6 Отдел продаж и менеджер по продажам Принимает звонки и делает обзвон клиентов, собирают заказы, работают непосредственно с клиентами. Принимают жалобы клиентов.Отдел продаж после выполнения заказа обзванивают клиентов и спрашивают о выполненной работе, как они относятся к работе организации, всё ли их устроило.

Подчиняются зам. Директору и директору фирмы. 7 Отдел страхования Занимается страхованием перевозками грузов и продукции компании. Обеспечивает охрану товара при перевозках. Подчиняется непосредственно зам. директору. 8 Отдел кредитования Анализируют кредитоспособность клиентов и выдают кредиты клиентам организации.Подчиняется непосредственно зам. директору. 9 Зам. директора - Собирает всю информацию со всех отделов, анализирует, занимается руководством на основе высшего руководителя, работает совместно с директором компании.

Всю информацию, собранную с отделов организации передаёт президенту компании. Зам. Директора выступает помощником Директора фирмы. Участвует в конечном принятии решений. Собирает и анализирует все проблемы связанные с коммуникационным процессам в организации между отделами и отдельными людьми.Анализирует и составляет обратную связь между отправителем и получателем информации. Руководит отделами страхования и отделом кредитования. 10 Директор компании - Директор является руководителем всей организации.

Работает совместно с зам. директором. Вместе анализируют, обрабатывают полученную информацию, делают выводы, разрабатывают дальнейшее развитие компании, стратегию и политику компании, принимают конечные решения.Осуществлять планирование, управление и контроль деятельности фирмы в целях достижения стратегических целей компании.

Осуществляет управление эффективностью деятельности подчиненных в соответствии с действующей политикой компании. Координирует всё деятельность организации. Директором является владелец фирмы. Каждый отдел формирует и разрабатывает организационную культуру компании. А высшим звеном руководства контролируется, разрабатывается и анализируется этот процесс.Ключевую и главную роль в формировании корпоративной культуре в компании выступает высшее руководство компании. 2.3 Основные направления улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия В улучшении финансово-хозяйственной деятельности предприятие выделяет два направления Улучшение материально-технической базы Улучшение работы и функционирования в целом организационной структуры предприятия.

Разработка новых стратегий по улучшению экономической базы компании, повышение производительности труда, минимизация издержек и увеличение прибыли и уставного капитала, снижение себестоимости услуг и продукции предоставляемые компанией.

Максимальное задействие всех производственных мощностей предприятия, улучшение рабочего места. Разработка новых принципов по ведению бухгалтерской отчётности и анализа хозяйственной деятельности предприятия. Выработка эффективного менеджмента качества услуг и продукции.Постоянный анализ и проверка финансово-хозяйственной деятельности компании и его отчётности. 2.4 Экономика и организация предприятия Стратегическая цель функционирования предприятия. Целью производственной деятельности предприятия является полное удовлетворение потребностей потребителя, создать максимальный удовлетворяющий работников уровень заработной платы, добиться, чтобы заработная плата была на много выше, чем на других предприятиях и в целом по России.

В области достижения основной цели является Максимально повысить качество обслуживания клиентов и качество своей продукции. Минимизировать издержки производства. Добиваться максимизации прибыли.Повысить производительность труда.

Создать эффективную потенциальную фирму, способную конкурировать с другими конкурентами и выйти на более качественный уровень развития, перейти в последствии на всероссийский ранок, где фирма уже будет ставить новые задачи и цели перед собой. Целью у фирмы также стоят производственные ресурсы и эффективность их использования. Основная цель организации - оградить клиентов от любых проблем, связанных с доставкой грузов.Задача компании состоит в том, чтобы предоставить клиенту максимально широкий спектр услуг.

Состав и структура основных фондов. К основным фондам относятся офисное здание фирмы New Oil , компьютеры и программное обеспечение, оборудование, комплектующие, транспорт, все материальные средства.Оборотные средства фирмы формируются из денежных средств, полученных от реализации изготавливаемой на предприятии продукции и услуг. 2.5 Мотивация и стимулирование труда С целью поднятия престижа профильных профессий предприятия проводится ежегодный конкурс.

Работникам, признанным лучший то выплачивается единовременное денежное вознаграждение. Выплачиваются премии за хорошую работу. Для повышения производительности труда обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников. Фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения.Менеджеры фирмы понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей.

Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, нет предела для совершенствования. Для стимулирования труда, повышения качества и своевременности выполнения работы предусмотрена ежемесячная премия в размере 30 от должностного оклада работника. Если перевыполняется месячный план бюджета, то работникам выплачивается 50 ежемесячной премии.В основном для мотивации и стимулирования работников в организации используется только экономический метод. 2.6 Маркетинговая политика предприятия Маркетинговые исследования, проводимые, компанией показали, что рынок грузоперевозок - один из динамично развивающихся секторов экономики, как Ульяновской области, так и России в целом.

В постоянно увеличивающемся объеме грузоперевозок автомобильным транспортом есть доля фирмы ОАО New Oil . Методом наблюдения было выяснено, что основным конкурентным преимуществом компании является максимальная оптимизация и эффективность перевозок, полный спектр услуг, стопроцентная ответственность за перевозимые грузы, минимальные сроки доставки.

В маркетинговой политики фирма New Oil сотрудничает со многими отечественными и заграничными поставщиками основные из них Автомобильные компании ОАО КАМАЗ , ОАО ЗИЛ , ОАО МАЗ , ОАО ГАЗ , ОАО Вольво , ОАО Митсубиси , ОАО Волжские моторы , ОАО УАЗ , ОАО Таёта , ОАО KIA и др ОАО Татнефть , ОАО АЗС-Снаб , ОАО Инвестпром , ОАО 76-ойл-Амур , ОАО АрхангельскАвтотранс , ОАО АРП , и компания также сотрудничает с множествами других нефтяными компаниями.

Работает в месте с компаниями занимающимися транспортными перевозками таких как ОАО Волга-Днепр , ОАО РЖД , ОАО Грузовозофф , ОАО Доставка , ОАО Мегатранс , АООТ Трансконтейнер , ОАО УПАТО-1 , ОАО Автотрейдинг-У и с частными предпринимателями занимающиеся транспортными услугами.Поставщики поставляют высококачественное оборудование, предоставляют различные услуги, поставляют запчасти и комплектующие материалы для транспорта.

В транспортной деятельности компания стремится больше искать партнёров по транспортным перевозкам, не смотря на то, что они являются её конкурентами. Такую, политику компания ведет, потому что появление конкурентов на рынке неизбежно и поэтому сотрудничеством компания может достигнуть большего, лучше взаимовыгодно сотрудничать, чем конкурировать.У компании часто бывает, что для перевозок своего транспорта не хватает, поэтому компания прибегает к помощи своих партнёров, перевозит грузы с помощью их транспорта.

Это позволяет не терять клиентов, повысить качество работы и обслуживания клиентов и уменьшить затраты на перевозку. И компания позволяет не терять имидж своей репутации. Всегда каждый обратившийся клиент будет обслужен, в наличии всегда будет транспорт для перевозки.Таким образом, компания выступает как бы посредником между клиентом и поставщиком, т. е. в деятельность компании входит и функция диспетчера по транспортным перевозкам.

У фирмы имеются достаточно большое количество конкурентов в области транспортного бизнеса на отечественном рынке. Компания тщательно их анализирует, изучает и очень внимательно следит за их действиями.И на основе собранной и анализируемой информации и с расчётом имеющихся ресурсов и возможностей фирмы строится дальнейшая политика действий, в том числе и по отношению к конкурентам. Организация взвесив все аспекты ситуации и анализируемой обстановке на рынках стремится к лидерству на рынке.

Постоянно стабилизируя своё положение на рынке, компания стремится к выполнению своей стратегической цели быть лидером в своей деятельности по отношению к конкурентам. Ключевые конкуренты компании на рынке находятся давно и ведут своё успешное развитие. И пока компания успешно с ними конкурирует и сотрудничает во многих областях. Потребителями компании являются, как простые клиенты, так и представители малого, среднего и большого бизнеса.Так же услугами и товарами компании пользуется и государство.

Для постоянных клиентов разработаны особые расценки и действует система скидок, это позволяет удержать клиента и улучшить отношение клиента к компании.Для наилучшего продвижения товара и услуг компании на рынок и стабилизации спроса, а затем увеличения его, фирма выбирает особую политическую стратегию и проводит следующие мероприятия Участие в различных межрегиональных мероприятий, в том числе и в рекламных Фирма имеет свой собственный сайт в интернете, на котором пот- ребители могут получить необходимую информацию и сделать свой заказ, там также можно разместить свои пожелания как потребителя и потребитель может написать, что его не устраивает в предоставляемых услуг и товаров компании, это очень помогает решить множество проблем и недочётов мешающие развитию фирмы в данной отрасли Составление рекламных проспектов.

Компания очень много уделяет финансовых ресурсов на рекламную деятельность Фирма занимается постоянным опросом клиентов, поставщиков и партнёров, что их не устраивает в деятельности компании, её товаре и в предоставляемых ею услуг Проводит политику по стимулированию и мотивации спроса и сбыта продукции и услуг Организация размещает свою информацию в диспетчерских службах, где она предлагает воспользоваться её услугами Фирма постоянно размещает объявления о товаре и услугах в интернете, предлагая выгодные скидки и предложения.

Продажа сельхозпродукции является сезонным.Фирма закупает семена трав вика, люцерна, клевер, тимофеевка, овсяница, горох, овёс, по оптовым ценам в различных колхозах.

Каждый год цены на семена постоянно меняются, то растут, то падают, поэтому закупка семя каждый раз осуществляется в разных колхозах страны, где наиболее качественный продукт и низкая цена. Компания после закупки семян сразу реализует покупателю, доставляя ему, товар своими силами, или отправляет его на свой склад, а оттуда уже покупателю.Организация продаёт свой товар по оптовым и розничным ценам в зависимости от объёма закупки.

В этой области деятельности конкурентов практически нет. В этой деятельности компания работает по всей России. Сбыт продукции осуществляется через специализированные источники рекламы, где организация проводит свою рекламную компанию, а также фирма занимается самостоятельным поиском клиентов, обзванивает организации и предлагает им свою продукцию, ещё организация даёт объявления о продажи своего товара и своих услугах в интернете.Отдел маркетинга выполняет колоссальный объём работы, является одним из самых важных отделом предприятия и выполняет одни из самых важных функций на предприятии.

Отдел маркетинга является самый многочисленным отделом на предприятии. Фирма функционирует, имея связи с рынком поставляя на него продукцию, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации.С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о услугах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.К внешней среде компания относит покупатели конкуренты посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п. финансовые учреждения рекламные агентства таможенные и другие правительственные органы готовящиеся законы экономическую ситуацию в стране политический климат Таким образом, понятие внешней среды компании складывается из двух составляющих факторы макросреды факторы непосредственного окружения фирмы.

МакросредаРуководство фирмы к факторам макросреды относит экономическое состояние страны политико-правовой аспект социальное и культурное окружение Руководство фирмы постоянно изучает экономическое состояние, это позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов, что сильно влияет на деятельность компании. Для компании ОАО New Oil особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в России. Социальные компоненты макроокружения позволяют выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности и т.п поэтому компания изучает, этот важный аспект.Анализ научно-технического и технологического развития общества уделено важное внимание в рассматриваемой организации, потому что, это позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Ближайшее окружение Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, его руководство компании строит на использовании модели пяти сил М.Портера.На деятельность фирмы оказывают влияние пять сил конкурентная борьба внутри отрасли угроза появления товаров и услуг-субститутов способность поставщиков диктовать свои условия угроза появления новых конкурентов способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории всей России и в отдельных городах в целом, действует огромное число организаций, на рынке, занимающихся аналогичной деятельностью. Конкурентов у компании очень большое количество их всех перечислять не будем.Наиболее значимые из них Онако-Комета , Континент , WorldEconomy , Орес , Транс-Лайн , Грузовозофф , Мегатранс , Автотрейдинг , Тракт , Америкаавтотрансc , Europecartraiding , Alliances , Arians , Транс Ульяновск , Линк , Глобалтранс , Автолайн , Интеграл , Универсал , Долина , Доставка , Делси , Дамити , Дека , Аксиома , Автотранс , Массив , Феникс , Doorscorporalship company , Волга-Днепр , Полёт , Стаэр , Волга Транс , Petrol , Форфард , Агройтранс , Астрокар , LUFTHANSA , Эйдос-т , Pony Express , Транспортная компания Татарстан , Трэвэл-Кар , Euroline , AllTrans , Европейские транспортные системы , Код-3000 , Симбирск Транзит и т.д в том числе большое количество индивидуальных предпринимателей, занимающихся грузоперевозками.

Представленные компании являются зарубежными и отечественными занимающиеся транспортным бизнесом, некоторые из них являются небольшими конкурентами в сфере продажи сельхозпродукции.

Все они оказывают влияние на деятельность компании ОАО New Oil . Поэтому компания строит по отношению к ним свою определённую стратегическую политику.

Анализ рынка позволил выяснить, что транспортный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля грузовых и пассажирских перевозок автотранспортом, что обусловлено - стабильным и постоянно повышающимся качеством предоставляемых услуг, вызванных большой конкуренцией - особенностями структуры потребительского рынка - доступной ценой.Рассматриваемая компания ОАО New Oil занимает на рынке среднее положение, т.е. она реализует услуги по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации предоставляемых услуг. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции и качественных услуг, для этого разработана система контроля качества.

Что касается бизнеса продажи сельхозпродукции, то фирма занимает достаточно высокое место на рынке и ведёт очень успешную деятельность. Посредством анализа рынка было выяснено, что в целом, транспортная отрасль находится в стадии зрелости.Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. После изучения потенциальных конкурентов стало ясно, что ключевые конкуренты рассматриваемой фирмы сейчас начинают изменять свой менеджмент, для получения конкурентных преимуществ, потому, что транспортный рынок, находится в стадии развития и соответственно в нём происходят постоянные изменения и каждая фирма на этом рынке, для того, чтобы выжить, должна построить свой менеджмент так, чтобы менеджмент, мог быстро, реагировал на изменения во внешней среде.

Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют, по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции и услуг, дополнительные услуги и т.п. В транспортной отрасли, конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на услуги постоянно растет.

Вместе с тем методы дополнительного стимулирования покупателей и клиентов быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения на рынке.Количество фирм, стремящихся в транспортную отрасль, растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на услуги.

Вновь пришедшие в транспортную отрасль фирмы предлагают услуги по более низким ценам.Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ОАО New Oil . Для преодоления такой негативной ситуации, крупные фирмы-лидеры отрасли, т.е. потенциальные конкуренты фирмы ОАО New Oil , стремятся к объединению с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов.

К преимуществам объединения можно отнести экономию средств при крупномасштабных поставках создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях способность не терять клиента при нехватки своего транспорта и возможность расширять клиентскую базу. Транспортная отрасль требует, постоянно обращать внимание на такие факторы внешней среды, как возможность создания гибкости в работе организации быстрой смены ассортимента услуг, снижения цен переквалификации специалистов, изменение менеджмента и корпоративной культуры компании и т.д. определяется в первую очередь получением конкурентного преимущества, методом интервью было выяснено, что New Oil на данный момент, проводит изменения в ассортименте предоставляемых услуг и продукции, снижение цен и переквалификации специалистов.

Выше перечисленные изменения в работе организации необходимо проводить при объединении фирм, это будет ответом на изменения во внешней среде и поможет организации сохранить долю рынка.

Компания New Oil понимает опасность объединений конкурентов и поэтому, понимая, что данная стратегия универсальна и приносит значительные потенциальные преимущества компании, она строит свои объединения и альянсы с другими компаниями конкурентами.Учитывая, что у компании New Oil есть высокие преимущества и что она не последняя организация на рынке, другие компании охотно, идут с ней на сотрудничество. Таким образом, на рынке появляются два враждующих блока.

Связи с этим компании New Oil приходится выбирать и разрабатывать качественно новую стратегию и политику, для получения стратегического потенциала.Поэтому компания New Oil решила произвести объединение с корпорацией ОАО New Oil . Такое объединение поможет ей выжит, сохранить позиции и получить огромные конкурентные преимущества, с помощью решения проблем стоящих внутри организации и во внешней среде, фирма получит огромный ценный стратегический опыт компании ОАО New Oil . Организация ОАО New Oil разработала такую качественно новую для данной отрасли и эффективную стратегию Фирма одна из первых и единственная среди других компаний предоставляет весьма выгодные кредиты потребителям, на выгодных для них условиях, на свою продукцию и на свои услуги. Такая стратегия принесла компании хорошую репутацию и сказалась повышением спроса на продукцию и услуги.

Компании необходим, добавит в свой сервис индивидуальный подход к каждому клиенту и покупателю, которого, так, не хватает организации на данный момент.

Потому что корпоративная культура не предусматривает такого подхода к клиенту, так, как культура организации не ориентированна на потребителя, на внешнюю среду.Для улучшенного понимания запросов покупателей покупательной способности населения интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя.

Данная анкета распространяется среди клиентов поставщиков компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы. Но, анкетный опрос сотрудников и внешнего окружения фирмы используется очень редко.Влияние поставщиков низкое, потому что их, сравнительно большое количество и у них высокий, уровнем конкуренции между ними. Если, к примеру, не устраивает какой ни, будь поставщик, его можно сменить на другого, на таких же условиях.

Фирма стремится к снижению действий сил влияющих отрицательно на деятельность компании, компания стремится снизить конкуренцию между организациями пример объединения фирм с помощью покупки другой фирмы и заключения союзов для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и иметь возможность повышать уровня прибыли и контролировать цену на рынке. Потому что компания за последнее время постоянно снижала цены, из-за высокой конкуренции, дальше снижать цены, организация себе позволять не может, это начинает складываться для неё не в лучшую сторону.

Повышение цены можно достичь посредством ослабления конкуренции на рынке, повышения качества услуг и продукции и выбора потенциального, выгодного поставщика.На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии. В силу того, что конкуренция в данной сфере бизнеса действительно высока, компании New Oil приходится изобретать все новые и новые способы завоевания рынка.

Это в большей степени сказывается на рекламном бюджете компании. Им приходится вкладывать все больше и больше средств на продвижение своих услуг. Но, как правило, эти расходы довольно быстро себя оправдывают, так как приносят положительный результат. Но рекламная политика компании, так, как она заинтересована занять свое место среди лидирующих компаний в данной сфере предоставления услуг не является 100 -ной панацеей.Организация все большее вынуждена оперировать не только тарифной политикой и уровнем предлагаемого сервиса, но и комплексом дополнительных сопутствующих услуг.

Предприятие для получения конкурентоспособности компании старается, обеспечивает постоянное ее развитие в качестве и количестве предлагаемых услуг, для этого маркетинговая служба предприятия постоянно занимается маркетинговыми исследованиями сегментов рынка, целевой аудитории, рекламным бюджетом. 2.7 Дополнительные сведения о фирме Показатели финансово-экономической деятельности организации Приложения Г Финансовые риски.

Колебания процентных ставок могут отразиться на финансово - хозяйственной деятельности организации, поскольку в своей деятельности он использует заемные средства, хотя их доля незначительна по сравнению с его выручкой. Последнее означает, что изменение ставок кредитования не оказывает существенного влияния на финансовые показатели организации.Прогнозируемое значение инфляции на текущий год составляет до 10 . В то же время российская экономика характеризуется более высоким уровнем инфляции.

Часть расходов эмитента зависят от общего уровня цен в России, в частности, тарифы естественных монополий, заработная плата и др. В этих условиях инфляция может отрицательным образом сказаться на источниках долгового финансирования организации.При росте инфляции эмитент предусматривает уделить особое внимание повышению оборачиваемости оборотных активов, в основном за счет изменения существующих договорных отношений с потребителями с целью сокращения дебиторской задолженности покупателей. В целом влияние инфляционных факторов на финансовую устойчивость эмитента прогнозируется при формировании его финансовых планов.

Наиболее подвержены изменению в результате влияния финансовых рисков такие показатели деятельности фирмы как ь кредиторская задолженность - увеличение сроков оборачиваемости ь денежные средства - уменьшение свободных объемов ь прибыль от основной деятельности - сокращение.Компания уделяет большое значение вопросам управления оборотным капиталом и запасами. Показатели уровня запасов в бухгалтерском понимании данного термина применительно компаниям, занимающиеся посреднической деятельностью на рынке транспортных перевозок, какой является ОАО New Oil , не отражает длину производственного цикла, а также потребность в оборотных средствах.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности организации Приложения Д Согласно данным бухгалтерской отчётности на 31.12.06 собственный капитал компании достаточен для исполнения краткосрочных обязательств и покрытия текущих расходов и других обязательств компании.

Оборотных средств компании достаточно для покрытия текущих расходов компании. 2.8 Исследование корпоративной культуры ОАО New Oil Для исследования корпоративной культуры нами применялся тест Хэнди что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании см. приложение . Были исследованы желаемый тип корпоративной культуры и тип культуры, существующий в настоящее время.В исследовании приняли участие 100 человек - работников организации руководители, рядовые сотрудники и рабочие, так же были использованы метод наблюдения, тестовый опрос, метод анализа и исследования, были проведены беседы с сотрудниками предприятия.

Методом наблюдения и опроса было установлено, что в организации не достаточно эффективно развита система внутренних и внешних коммуникаций, что тормозит развитие корпоративной культуры и её имидж в общественном сознании, что было нами установлено в результате опроса, целью, которого было установление знания сотрудников стратегического направления деятельности фирмы, которые расходятся со стратегическими целями фирмы результат опроса приведён в табл. 2.3 . Руководство компании не осознаёт, что развитие и расширение коммуникаций играет одну из ключевых ролей в развитии корпоративной культуры и имиджа организации. Опрос руководителя и потребителей компании показывает, что внешний имидж фирмы не достаточно позитивно укреплён в общественном сознании.

Таблица 2.1 Опрос руководителя предприятия Вопрос Ответ Как вы рекламируете свой товар? В основном через газету и телевидение.

Как вы разыскиваете именного своего клиента? С помощью рекламы, предлагаемых новых услуг, мы постоянно обзваниваем различные фирмы и заводы, где могут понадобиться наши услуги, и информируем их о нашей фирме. Существует ли у вас, свой целевой клиент? Да, своим потенциальным клиентам, мы предоставляем скидки на все свои услуги и на всю продукцию.

Мы заключаем с ними долгосрочный договор на сотрудничество. Изменялась ли ваша стратегия за последнее время в рекламной компании? Нет. Мы постоянно проводим рекламу, пользуясь одним источником. Как вы продвигаете на рынок свои новые услуги? Мы разрабатываем рекламную компанию, где содержатся её цели и направленность на потребителя. Потом выбираем средства распространения рекламы.Когда к нам приходи клиент, мы информируем его о наших новых услугах и товаров и предлагаем воспользоваться ими. Предлагаем ему определенные скидки на новые услуги.

Какой задачей является у вашей разработанной рекламной компании? Информирующая и напоминающая роль. О чём информирует аудиторию ваша реклама? В ней содержится информация о наших услугах, о нашей продукции, проводимых акциях и скидках. Существует ли у вас свой фирменный стиль, фирменный цвет в рекламе, рекламный слоган-рекламный девиз? Нет. Рекламный девиз вставляем, когда мы проводим какие ни, будь акции и скидки.Анализ ответов в результате опроса руководителя показал, что реклама распространяется, только по двум источникам, это газета и телевидение.

Стратегия рекламной компании за последнее время не изменялась. Задачей рекламы фирмы является, только информирующая и напоминающая, такая стратегия организации не эффективная, у рекламы должна присутствовать утверждающая, стимулирующая, психофизиологическая и психологическая задача, таких задач у фирмы как, мы видим из опроса, нет. Рекламная компания должна пользоваться несколькими источниками распространения, для её эффективности необходимо особое внимание уделять специализированным источникам распространения рекламы. В рекламе должен присутствовать фирменный стиль, фирменный цвет и корпоративные ценности компании, необходимо информировать аудиторию о положительных чертах работы организации, обслуживание клиентов, о достигнутых положительных результатах фирмы и т.д. Для уточнения информации не эффективного имиджа организации, были опрошены 5 клиентов фирмы.

Таблица 2.2 Опрос потребителей компании Вопрос 1 2 3 4 5 Как давно вы пользуетесь услугами этой фирмы? 3 мес. 1 год 1 мес. 1,5 года 2 года Как вы узнали о фирме? Реклама в газете.

Реклама на телевидение Телевидение и газета Газета Телевидение и газета Какие хотели бы получить новые услуги от фирмы? Складирование и хранение товара. Охранное сопровождение товаров при перевозки. Складирование и охрана. Оформление всех необходимых документов на товар. Охрана.Оформление документации.

Международные перевозки. Складирование, хранение товара и охранное сопровождение товаров при перевозки Устраивает вас качество предоставляемых услуг и сроки выполнения заказов? Устраивает. Устраивает. Устраивает. Устраивает. Устраивает. Является ли реклама фирмы на ваш взгляд скучной и однотипной, нравится ли она вам? Обычная реклама, ничего особенного - носит чисто информационный характер.Не нравится Не нравится Скучная, не нравится Не нравится Что вы узнали через рекламу о фирме? Что она существует, какие услуги, она предлагает и какую продукцию, какое время она существует на рынке.

Об её услугах и о её товаре Что эта фирма есть, и какие услуги она осуществляет Об её услугах Что она существует, какие услуги, она предлагает и какую продукцию, какое время она существует на рынке.Помогает реклама организации сформировать положительный образ о фирме, служит ли она распространителем ценностей организации? Реклама организации не формирует положительный образ организации и не является формирующим фактором положительного имиджа компании. Реклама организации не формирует положительный образ организации и не является формирующим фактором положительного имиджа компании.

Реклама организации не формирует положительный образ организации и не является формирующим фактором положительного имиджа компании. Реклама организации не формирует положительный образ организации и не является формирующим фактором положительного имиджа компании.Реклама организации не формирует положительный образ организации и не является формирующим фактором положительного имиджа компании.

Опрос клиентов, доказал нам, что реклама организации не эффективная и руководству необходимо менять рекламную стратегию по построению положительного образа во внешней среде, среди поставщиков и главное среди клиентов организации.Решение такой проблемы позволит компании увеличить спрос на продукцию и услуги фирмы и увеличить клиентскую базу. Для распространения корпоративных ценностей на внешнюю среду, необходимо сначала построить эти ценности, это позволит построить корпоративную культуру организации.

Методом наблюдения было выяснено, что в организации низкий сервис обслуживания клиентов, в результате чего, портится имидж организации в глазах общественности.Низкий уровень обслуживания клиентов вызван следующим в компании нет определённых стандартов, норм и правил работы с клиентом, нет контроля со стороны руководства, за уровнем качества обслуживание клиентов. Корпоративная культура должна служить мотивацией для работников компании, но в данный момент времени культура организации не выступает лучшей мотивацией в организации и тем самым не повышает деятельность организации в целом и во всех её аспектах, не позволяет мотивировать и стимулировать регулирование и контроль бизнес-процессов в компании составление, и ведение систематического управленческого учёта. Корпоративная культура формирует имидж компании в глазах потребителей и партнёров организации от чего зависит её деятельность и будущие перспективы компании.

Поэтому слабая культура организации New Oil главный виновник плохого имиджа.

Исследование организации показали, что в фирме отсутствует стратегия развития предприятия, как во внешней среде, так и во внутренней среде.В ходе интервью с некоторыми сотрудниками организация было выяснено, что причину данной проблемы они видят в том, что в организации не ведется целенаправленная работа по созданию своей корпоративной культуры, проблема наполнения имиджевых материалов глубоким позитивным содержанием оказывается практически трудноразрешимой.

Исследование культуры фирмы выяснило, что в корпоративной культуре New Oil отсутствует гибкость. Культура не может достаточно быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде.Она должна ориентироваться на внешнюю среду, что отсутствует в New Oil , ведущая деятельность здесь должна быть, работа организации, как рынок предоставление потребителям того, в чем они нуждаются, продажа всего, что можно продать.

Т. к. в культуре New Oil отсутствует ориентация на внешнюю среду, организация не ориентированна на потребителя и не ведётся работа по выявлению потенциального потребителя. В разговоре с работниками организации, было выяснено, что в организации нет поощрения за участие каждого сотрудника в предпринимательском процессе, в зарабатывании денег, за участие конкуренции между людьми, в борьбе за рынки и прибыль.Нет поощрения за проявление свободной инициативы и лидерских качеств, этому внимание данной организации вообще не уделяется.

Изучение работы организации было выяснено, что в New Oil присутствует иерархическая корпоративная культура, это одна из причин тому, что организация имеет не гибкую корпоративную культуру. Но, как правило, иерархическая культура ориентирована на внутреннюю среду.Наблюдение показало, что в данной организации ориентир на внутреннюю среду присутствует, но слабо и развивается достаточно слабо, далеко не эффективно.

И потенциал этой возможности используется не весь. Ритуалы и обряды в организации не соблюдаются. Нет критериев принятия, увольнения и продвижения работников по работе, нет критериев вознаграждения персонала. Аттестация сотрудников не проводится, т.е. нет за ними контроля. Отсутствует кодекс корпоративной культуры.Практика рассматриваемой организации свидетельствует о том, что критерии определения вознаграждений и статусов сотрудников используются не в полной мере и не систематически.

Интервью с персоналом нам показал, что менеджмент организации предусматривает мотивацию и стимулирования труда только виде заработной платы и объявления благодарности за успехи в работе и то не во всех случаях. Наблюдение нам показало, что культура имеет свои сложившиеся традиции, нормы, принципы, отношения между сотрудниками предприятия, правила принятия и разработки решений и существуют свои сложившиеся свои нормы работы.Но это всё выражено слабо, не развивается, не контролируется и не руководится руководством организации.

Культура живёт и существует в организации сама по себе, каждый сотрудник и отдельные группы, формируют её под себя сами, под свою психологию и моральные ценности, принимают свои определённые нормы и правила, которые нравятся и подходят только им, при этом, не учитывают мнение других.На основе этого в компании часто происходят конфликтные ситуации, которые определённым образом мешают эффективной работе фирмы, это влечёт к отсутствию взаимодействия между сотрудниками, что приводит к невыполнению множества различных задач и функций работников фирмы. Естественно это всё существенно тормозит развитие компании.

Интервью, со всеми работниками организации показало, что в рассматриваемой структуре, есть, такие люди, которые компетентны в вопросе корпоративной культуре, и, тем не менее, эти вопросы не решаются в организации, это говорит о том, что сотрудники организации не проявляют инициативу и не советуют руководству, при принятии и разработке решений по решению проблем в управлении организацией, что нужно и как, правильно нужно делать . Наблюдение показало, что руководство не решает вместе с сотрудниками вопросы, стоящие перед организацией.

Это говорит о том, что руководство не допускает сотрудников к принятию участия в разработке и принятии решений, также наблюдение показало, что руководство не советуется со своим персоналом, не анализирует его, не выявляет стоящие перед организацией внутренние проблемы и вопросы, что руководство компании не считается с мнением работников компании, что оно автократичное. Сотрудники компании плохо мотивированы, стимулирование персонала не достаточно хорошее, это говорит о том, что вопросам управления и менеджменту уделяется очень мало внимания, не развита социально-психологическая форма управления.

Изученная документация и наблюдение показали, что в компаний действует только административный и экономический метод управления.Нет координации и интеграции усилий, членов организации, для достижения общей цели, организации взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными членов организации, а также руководства с работниками, т.е как уже отмечалось, не развита система коммуникации.

Метод наблюдения и опроса показал, что в организации руководство не занимается сбором, оценкой и обработкой информации внутренней среды организации, плохо распределяет людские ресурсы организации.Далеко не достаточно эффективно управляет кадрами своей организации.

Не развит контроль за деятельностью работников и нет коррекции организации и системы управления. Всё это и многое другое ещё раз доказывает, что в организации New Oil корпоративная культура находится в первой половине эволюционного развития.Это, сказывается плохо на деятельность организации New Oil , персонал плохо развит и выкладывается в свою работу не достаточно полностью, потому что нет мотивации к проявлению инициативы работников, из-за того, что за проявленную инициативу и участие в принятии и реализации решений сотрудники компании не получают дополнительную заработную плату или другие методы воздействия на мотивацию.

Отсутствие персонала фирмы в разработке и принятия решений позволяет работниками меньше нести ответственности, за выполнения соей работы, а также меньше вовлечённости сотрудников в свою работу, что плохо, может отразиться на результат выполненной работы.В компании отсутствуют принципы формирования корпоративной культуры. В организации наблюдается перерасход административных и производственных расходов.

В организации присутствует перерасход запланированных расходов на топливо автотранспорта и ремонт автомашины.После нашего анализа было выяснено, что перерасход на ремонт автомашины возникал из-за не правильной езды на дорогах, т.е. водитель не выполнял требуемых нормативов езды на плохих и на просёлочных дорогах, из-за чего возникали частые поломки автотранспорта. Расходы на топливо были из-за того, что водители выбирали менее, экономические пути следования.

Так же наблюдаются случаи воровства денежных средств со стороны водителей автотранспорта. Проведём исследование методом опроса, как линейные руководители организации знакомы со стратегическим направлением своей компании и как они их выполняют.Для этого исследования, мы привлекли 4-х линейных руководителей различных подразделений. Таблица 2.3 Стратегическое направление компании В организации Куперман А.Б. Никитин В.А. Лобанов А.Н. Иванова Е.А. Стратегическое планирование и анализ выполнения стратегических планов - Маневренность, доставка грузов без промежуточных перегрузок, во все пункты, в которые может доехать автомобиль Анализ достижения плановых значений показателей эффективности Срочность и регулярность доставки Разработка максимально эффективной и выгодной для потребителей логистикой политики организации Поиск и сотрудничество с потенциальными партнёрами - Максимальная минимизация издержек предприятия Эффективное использование ресурсов предприятия Стратегия маркетинговой политики Максимизация прибыли Максимально повысить качество обслуживания клиентов и предоставление высокого качества предоставляемых услуг Высокий сервис обслуживания клиентов Стремление создать эффективную потенциальную фирму, способную конкурировать с другими конкурентами и выйти на более качественный уровень развития, перейти в последствии на всероссийский ранок, где фирма уже будет ставить новые задачи и цели перед собой Обучение персонала и повышение з п . Эффективное управление персоналом - Обеспечение персонала . Эффективность коммуникаций Высокий уровень менеджмента В первой колонке указаны стратегическое направление деятельности организации, сформулированные руководителем фирмы.

Во 2-ой и последующих колонках указаны конкретные руководители.

Знаки плюс и минус , показывают знание сотрудников по поводу выполнения стратегическое направление деятельности фирмы, выполняются или не выполняются, в скобках даны комментарии руководителей.

Из результатов исследования мы видим, что высказывание сотрудников различные. Это говорит о том, что в организации отсутствуют эффективные коммуникации отсутствует взаимодействие между сотрудниками, т.е. корпоративная культура организации не предусматривает обеспечение и дальнейшее развитие коммуникаций в организации и взаимодействия между сотрудниками фирмы высшее руководство фирмы не доводит до руководителей цели и задачи компании, которые в свою очередь, должны доводить их до своих подчинённых и добиваться от них выполнения требований высшего руководства руководство не привлекает к участию в разработке и решению таких важных вопросов как разработка технологии работы фирмы и разработка стратегических целей и задач функционирования организации, например у Никитина В.А Лобанова А.Н. и у Ивановой Е.А. присутствует более глубокое понимание стратегической направленности деятельности организации, руководство просто формулирует страт. направление и цели фирмы в приказе и не доводит их до сотрудников, и соответственно не контролирует выполнение требуемых результатов работа подразделений и сотрудников в организации неслаженная и не имеет, чёткой формулировки, к чему она должна привести.

Стратегическое направление фирмы расходится со стратегическими целями функционирования предприятия, это приводит к тому, что стратегические цели фирмы не будут достигнуты и, следовательно, развитие организации будет не удовлетворительным, желаемого результата достигнуто не будет.

Выявленные дисфункции привели нас к необходимости проведения более глубокого исследования корпоративной культуры New Oil . Для этого мы использовали метод тестирования сотрудников по Ханди. Рассмотрим результаты исследований теста что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании Приложения А Гистограмма 1 Результат теста что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании . У нас в компании . А 38.6 Б 35 В 16 Г 10.3 Здесь мы видим, что в компании преобладает культура власти А , на втором месте идёт культура роли Б , на третьем месте культура задачи В и на четвёртом месте культура личности Г . Гистограмма 2 Результата теста что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании . Так должно быть . Б 36,5 А 30.7 В 21.15 Г 9.6 Здесь преобладает культура роли Б . На втором месте культура власти А , на третьем месте культура задачи В , на четвёртом, культура личности Г . Характеристика культур Приложения Б Опрос производился сотрудников организации New Oil всех категорий и представителей всех вакансий в организации.

В разделе теста так должно быть опрашивалось мнение сотрудника, как он считает, какой должен быть ответ на вопрос.

В разделе у нас в компании , делался опрос, какая в компании на данный момент ситуация, как относятся к определённому виду вопросу играющих важную определённую роль в организационной культуре и в деятельности компании руководство компании и как оно себя ведёт по отношению к какому-либо вопросу.

Итог этого теста позволяет определить, как видят сотрудники реальную культуру и как она соотносится с их ожиданиями, а также понять, насколько совпадает корпоративная культура компании с субкультурой сотрудника.

Тест позволяет увидеть, какая культура преобладает в компании и как считают сотрудники, что должно преобладать и что главное в корпоративной культуре компании.

Категория ответов А показывает, что это культура власти, Б - культура роли, В - задачи, Г - культура личности.

Мнение сотрудников организации New Oil больше сосредоточилось на категории ответов Б, это значит, они считают, что в компании должно преобладать культура ролей. На втором месте идёт категория ответов А - культура власти, на третьем В - культура задачи, и на четвёртом соответственно Г - культура личности. Но категория Б опережает не на много категорию А, эти категории остаются самыми лидирующими ответами в двух разделов теста.Это значит, что приоритетными культурами сотрудники читают культуру роли и культуру власти. Во втором разделе преобладает категория ответов А - культура власти, на втором месте Б - культура роли, на третьем В и на четвёртом Г. В двух разделов категория Г является одной из главной и важной культурой, это культурой личности.

И она является самой малочисленной, по мнению сотрудников как должно быть и как обстоят дела в вузе. Культура задачи В , так же является очень важной составляющей в корпоративной культуре организации, но она в первом и во втором разделе, так же является очень малочисленной категорией ответов.

Это плохо, что сотрудники организации так считают и что вообще не развиваются такие категории культуры в организации. Это говорит о том, что в организации сотрудники и руководство плохо компетентны в вопросе о корпоративной культуре. Что система обучения в организации не развита.Сотрудники плохо обладают информацией, которая влияет на эффективность деятельности компании и от неё вообще зависит вся работа компании и которая влияет на то, как сотрудники вообще будут себя чувствовать в организации, хорошо или плохо.

В каждой организации, какой бы она не была, обязательно должны рассматриваться и развиваться вопросы копоративной культуры и они должны распространяться на всех сотрудников компании, для обучения и продвижения своего персонала, для того, чтобы сотрудники могли решать различные вопросы, касающиеся организационной культуры.Анализ теста, нам помог выяснить, что в организации сотрудники хотят, чтобы в компании преобладала культура роли и культура власти, которая не сильно отстаёт от культуры роли, и, что в организации, как раз, на данный момент и преобладает культура власти, которая не так, сильно опережает культуру роли, т.е. в организации сейчас желаемая сотрудниками корпоративная культура.

Но, эти категории культур эффективны в основном в стабильных условиях, кроме культуры власти, она быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра, лично от руководителя, этим она не совсем эффективная, потому что могут приниматься не достаточно эффективные управленческие решениях , при стабильных задачах, поэтому организации нужна культура задачи и культура личности, они наиболее эффективны при современных изменяющихся условиях внешней среды и задачах.

Тест нам, также помог выяснить, что корпоративная культура фирмы находится на начальном эволюционном стадии развития.В процессе изучения документации и в разговоре с руководителями компании, было выяснено, что в компании не разработаны принципы и философия организации, в организации New Oil миссия присутствует, но она плохо сформулирована и не распространена в организации, многие сотрудники фирмы не знают миссию организации.

Как известно, без миссии компания не может эффективно работать компания.Здесь можно прислушаться к мудрой народной пословице Не бывает попутного ветра у корабля, команда которого не знает, куда она плывёт . Корпоративная культура организации не предусматривает взаимодействие между сотрудниками и отделами.

Уделяя достаточное внимание процессам, технологиям и их взаимосвязи, руководство фирмы забываем о людях, о тех, кто строит это все, внедряет и потом живет этим. Мало построить взаимосвязь процессов и определить технологию, мало организовать должный контроль, необходимо построить взаимосвязь, создать почву для взаимодействия конкретных людей. Взаимодействие не под управлением руководства, оно находилось под управлением самих сотрудников, то есть, строится исключительно на личных связях.

Отсутствие системы на практике проявляется в постоянно растущем непонимании, возникающем между руководителями подразделений и их сотрудниками. Соответственно, не соблюдаются сроки выполнения работ, снижается качество предоставляемых услуг, компания теряет клиентов. При этом руководство компании теперь уже не имеет возможности эффективно осуществлять контроль.Отлаженное взаимодействие сотрудников подразумевает под собой согласованность действий сотрудников и одинаковое понимание целей, задач, обязанностей и ответственности.

Вышеперечисленное отсутствует в фирме и это всё приводит к появлению и развитию области безответственности, в организации.Это довольно часто распространённая проблема в зарубежных и отечественных компаниях, в особенности в средних и крупных фирмах, где большое и среднее число сотрудников. Отсутствие взаимодействия влечет за собой возникновение следующих проблем Отсутствие четкого взаимодействия между сотрудниками и отделами приводит к тому, что некоторые задания висят в воздухе и не выполняются.

Появляется внешний фактор в виде виноватого - это он не сделал, а из-за него и я или что-нибудь подобное. Обращаясь в другой отдел с какой-либо просьбой каждый раз необходимо доказывать актуальность и важность решения этого вопроса, причем, приходится это делать на уровне личных связей и человеческих отношений.Проблемы взаимодействия между отделами и сотрудниками возникают по горизонтали.

Проблемы, возникающие по вертикали, решаются при помощи жестких административных ресурсов руководителя. Одной из главных проблем в компании то, что сотрудники не могут найти взаимодействие между собой в основном не по профессиональным, а по личным амбициям. Разумеется, это не выход и от этого страдают интересы компании. Причина отсутствия правильного взаимодействия, это необоснованная конкуренция между отделами и отсутствие командообразования в компании.Как показывает практика, командообразование в любой ее форме - это работающий инструмент.

Очень важно, чтобы в компании присутствовало совместимость стратегии и корпоративной культуры в организации, для того, чтобы была достигнута стратегия организации, были выполнены цели и задачи организации.На данный момент методом наблюдения и опроса было выяснено, что в организации отсутствует совместимость стратегии организации с культурой организации табл. 2.4 . Необходимо изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией организации.

Таблица 2.4 Совместимость стратегии с культурой организации Стратегии фирмы не совместимые с культурой организации Культура организации Полностью удовлетворить клиента предоставлением полным спектром услуг в области транспортных перевозок. Культура организации не ориентирована на потребителя. Клиенту предоставляются далеко не весь возможный спектр услуг в отличие от её ключевых конкурентов. Высокое качество обслуживание клиентов.Культура не предусматривает высокий сервис обслуживания клиентов компании, нет определённых стандартов, норм и правил работы с клиентом.

Нет контроля со стороны руководства, за уровнем качества обслуживание клиентов. Минимизация издержек производства. Присутствует перерасход запланированных за период издержек.Нет должного контроля со стороны руководства, мотивации и стимулов побуждающие сотрудников к соблюдению запланированных расходов разработанные рекомендации, приведённые ниже, будут способствовать развитию чувства у сотрудников и стимулов к контролю и соблюдения плановых расходов в организации, а также к росту производительности труда . Максимизация прибыли компании. Внутренние проблемы в работе фирмы мешают высокому эффективному работы организации и её развитию.

Повышение производительности труда.Высокая производительность труда не возможна из-за низко развитой корпоративной культуры, отсутствия комфортности на рабочем месте и стимулов побуждающих к росту производительности труда.

Создать эффективную потенциальную фирму, способную конкурировать с другими конкурентами и выйти на более качественный уровень развития, перейти в последствии на всероссийский ранок, где фирма уже будет ставить новые задачи и цели перед собой.Неразвитая культура в компании, отсутствия высокого сервиса обслуживания клиентов, а также ниже выявленные дисфункции организации препятствуют к созданию высоко эффективную потенциальную организацию, способную на достаточно высоком уровне конкурировать с главными конкурентами компании.

Оградить клиентов от любых проблем, связанных с доставкой грузов.Культура организации не ориентирована на внешнюю среду. Чётко выявим дисфункции в компании New Oil . Таблица 2.5 Дисфункции фирмы Наименование дисфункции Как установили Отсутствие эффективных внутренних и внешних коммуникаций, низкий уровень обслуживания клиентов не эффективный имидж компании в общественном сознании . Методом наблюдения и опроса руководства и потребителей Нет участия сотрудников в разработке и принятия важных решений фирмы. Методом опроса и наблюдения Отсутствует стратегия развития предприятия, как во внешней среде, так и во внутренней среде.

В ходе интервью с руководителями фирмы Накопленный опыт и потенциал сотрудников в решении многих жизненно важных вопросов в корпоративной культуре и соответственно во всей деятельности фирмы используется не весь. Методом интервью с персоналом организации Не ведётся целенаправленная работа по созданию эффективной корпоративной культуры.

Методом наблюдение и опрос В корпоративной культуре отсутствует гибкость. Методом опроса, наблюдение и интервью Культура фирмы не реагирует быстро на изменения во внешней среде, она не ориентированна на внешнею среду, вследствие этого, в организации отсутствует ориентация на потребителя. Методом опроса Нет поощрения за участие сотрудников в предпринимательском процессе, за участие конкуренции между людьми, в борьбе за рынки и прибыли.Также нет поощрения за проявленную инициативу и лидерских качеств у сотрудников.

Методом интервью с сотрудниками Иерархическая корпоративная культура - причина отсутствия гибкости в корпоративной культуре. Методом опроса, наблюдение и интервью Слабая ориентация культуры фирмы на внутреннюю среду. Методом наблюдения, опроса и интервью Нет, соблюдение ритуалов и обрядов. Метод наблюдения Нет критериев принятия, увольнения и продвижения работников по работе, нет критериев вознаграждения персонала.Не в полной мере используются критерии определения вознаграждений и статусов сотрудников.

Методом изучения документов и интервью Аттестация сотрудников не проводится. Методом интервью Нет кодекса корпоративной культуры. Изучение документов Отсутствует взаимодействие между сотрудниками и отделами предприятия. Методом опроса и наблюдения Мотивация и стимулирование труда культура предусматривает, только в виде экономического метода.Слабо выражены и не контролируются сложившиеся традиции в культуре, нормы, принципы, правила принятие и разработки решений и нормы работы персонала.

Методом интервью. Культура живёт и формируется сама по себе , каждый сотрудник и отдельные группы формируют её по своему, не учитывают мнение свои сотрудников на основе этого часто, возникают конфликтные ситуации, между сотрудниками фирмы. Методом наблюдения Знания сотрудников фирмы по многим вопросам деятельности фирмы, в том, числе и в вопросе корпоративной культуре, руководство не использует.Методом интервью Руководство имеет автократичный стиль руководства.

Методом наблюдения Отсутствует социально-психологический метод управления персоналом. Присутствует только административный и экономический метод руководства сотрудниками организации.Методом изучения документации и наблюдения Культура организации не предусматривает координацию и интеграцию усилий членов организации, для достижения общей цели, организации взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными сотрудниками.

Метод наблюдения Руководство не достаточно эффективно распределяет людские ресурсы организации, не занимается сбором, оценкой и обработкой информации о внутренней среде фирмы. Нет достаточного контроля за деятельностью работников. Методом наблюдения, интервью с линейными руководители организации В культуре организации отсутствует культура задачи и культура личности, и она имеет начальную эволюционную стадию. Методом опроса.В компании не эффективно сформулированная миссия организации и не распространенная в фирме.

Методом изучения документации и нормативных документов Высшее руководство компании не доводит стратегические цели и задачи организации. Они присутствуют только на бумажке. Сотрудники мало с ними знакомы. Методом опроса Работа подразделений и сотрудников в организации неслаженная и не имеет, чёткой формулировки, к чему она должна привести. Нет чёткой координации и требований выполнения целей и задач от сотрудников подразделений.Методом опроса и наблюдения Обучение сотрудников проводится редко.

Нет аттестации персонала. Метод интервью Отсутствует символика фирмы, имиджевого фирменного цвета организации, в культуре нет этики, определённого языка общения. Нет помощи работникам, со стороны руководства, в осознании своего места в фирме. Методом изучения документации и интервью В компании отсутствуют принципы формирования корпоративной культуры. Метод опроса Несовместимость стратегии компании с культурой организации.Из-за этого не в полной мере выполняется стратегия организации.

Метод наблюдения и опроса Присутствует перерасход запланированных производственных и административных расходов. Нет контроля за минимизации издержек предприятия. Не высокая производительность труда.Метод наблюдения и интервью После анализа, мы выявили следующие возможные причины, приведшие фирму к проблеме низкой корпоративной культуры 1 Руководство не уделяет большого внимания к проблеме культуры как внешней, так и внутренней. 2 Слабая кадровая политика. 3 Проблема коммуникаций внутри организации, каждый отдел живёт и работает обособленно, для выполнения только собственных целей. 4 Отсутствует правильная разработанная миссии и философии, которые способствовали бы формированию корпоративных ценностей, причастности сотрудников к своей организации.

Чистая прибыль компании по сравнению с 2005-2006 г. упала на 5 . Нами были проведёны маркетинговый анализ, анализ внешней среды, а также анализ других факторов, которые могли бы, повлиять на снижение прибыльности предприятия - было выяснено, что изменения этих факторов были не значительными, и они не привели компанию к снижению чистой прибыли на 5 . После этого, нами был проведён анализ внутренней среды предприятия, посредством этого анализа было выяснено, что снижение прибыли компании произошло из-за низкой и неразвитой корпоративной культуры организации и внутренних бизнес-процессов. 2.9 Предлагаемые рекомендации по решению разрабатываемой проблемы предприятияЧтобы перевести организацию в культуру задачи и в культуру личности руководство должно привести следующие изменения в организации 5 Дать самостоятельность подразделениям. 6 Формировать командный дух и ориентацию на каждый результат. 7 Дать подразделениям самостоятельность в принятии решений. 8 Контроль за исполнение возложить на подразделения.

Высшее руководство контролирует только конечный результат. 9 Поощрение инициативы и раскрытие личного потенциала. 10 Руководители подразделений должны быть координаторами деятельности, быть гибкими и уметь регулировать взаимоотношения. 11 Создавать рабочие группы для решения конкретных задач. 12 Силу личности, силу специалиста и влияние распределять между сотрудниками поровну. 13 Давать возможность создавать атмосферу, для того, чтобы яркие специалисты и яркие люди могли добиваться личных целей. 14 Оказывать некоторое, не большое давление на личность 15 Контролировать ресурсы. 16 Обучать персонал.

Реально существующий и желаемый тип корпоративной культуры не соответствует современным рыночным условиям, и организации надо перейти к рыночному типу культуры, меры по переходу к этому типу культуры - Предоставить большую самостоятельность подразделениям, в том, числе и в зарабатывании денег, но контролировать процесс работы и конечные результаты - Поощрять развитие дополнительных услуг в деятельности фирмы В корпоративной культуре важную и хорошую роль играют все категории ответов в рассмотренном выше тесте А, Б, В и Г, но категория А, т.е. культура власти, должна выступать в организации в меру и быть ограниченной, преувеличенная власть в организации будет выступать только во вред организации и может разрушить её, её деятельность будет вообще не эффективной.

Каждая из этих категорий должна контролироваться в организации и руководство должно уделять внимание развитию этих категорий и управлять ими. Тест нам показал, что сотрудники плохо компетентны в вопросе корпоративной культуры.

И что в организации плохо развита корпоративная культура задачи и личности, т.к. руководство организации New Oil не уделяет этому вопросу должное внимание.

Изучение документации и анализ состояние культуры системы позволил выяснить, что нынешняя корпоративная культуры фирмы не эффективная и для решения всех проблем в корпоративной культуре New Oil необходимо отказаться от старых сложившихся принципов, традиций, правил и норм в культуре, потому что они тормозят развитие культуры.

Не эффективная культура влияет на эффективность организации в целом, на все её аспекты.

Руководству должно постоянно контролировать все процессы, связанные с культурой организации. Руководителям необходимо в процессе деятельности компании постоянно проводить полный анализ внутренней среды предприятия, выявлять слабые и сильные стороны фирмы во внутренней среде. Потом разрабатывать стратегию по развитию и поддержанию культуры на предприятии. Важно знать, как проводить изменения корпоративной культуры.При изменении корпоративной культуры необходимо обращать на следующие изменения.

Это изменения объектов и предметов внимания со стороны менеджера изменения стиля управления кризисом или конфликтом перепроекирование ролей и изменение фокуса в программах обучения изменение критерия стимулирования смена акцентов в кадровой политике смена корпоративной символики и обрядности.Рекомендации по формированию, развитию и эффективного создания корпоративной культуры в организации New Oil Менеджменту компании необходимо вместе с совместным опытом других компаний решить три очень важные проблемы 1 Внешняя адаптация что должно быть сделано в организации и как это должно быть сделано.

Менеджменту компании необходимо найти для организации свою нишу на рынке и обеспечить её приспособление к постоянно меняющемуся внешнему окружению Руководству организации надо решить вопросы, касающиеся, к отношению выполнения задач сотрудниками предприятия, метода их решения и реакции на успехи и неудачи и т. д. Необходимо развить общие подходы для членов организации, которые будут помогать им в их деятельности Разработать реальную миссию своей организации Установить цели и выбрать средства к их достижению Допустить сотрудников к участию в установлении целей организации и к принятию и разработки решений, для того, чтобы они принимали на себя ответственность за достижение целей и за результат работы организации.

Руководство должно советоваться со своими сотрудниками Необходимо пересмотреть корпоративную структуру, разработать новые системы стимулирования персонала и подчинённости Установить контроль.

Установление критериев изменения достигнутых индивидом и группами результатов создание информационной системы Коррекция. Разработка типов действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания. 2 Внутренняя интеграция как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. Общий язык и концептуальные категории.Выбрать методы коммуникаций, определить значения используемого языка и концепций Установить границы групп и критерии вхождения и выхода их групп. Установление критериев членства в организации и её группах Определить власть и статус в организации.

Установление правил по приобретению, поддержанию и потери власти и определение, распределение статусов в организации Личностные отношения.Установить правила об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п определение допустимого уровня открытости на работе Определить награждения и наказания.

Определение желательного и нежелательного поведения Установить и определить идеологию и религию в организации.Определение и выделение значение вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации, установить и объяснить сотрудникам веру, как снятие стресса Глубокое внимание высшего руководства в проблемы корпоративной культуры предприятия и вникание руководства в проблемы управления организацией в целом Установить и поддерживать в дальнейшим эффективные отношения по работе между членами организации Обеспечить эффективный процесс внутренней интеграции сотрудников в организацию и в её корпоративную культуру и установить специфику в определении себя, как к субкультурам, так и ко всему коллективу организации Формирование и развитие культуры в большой степени зависит от лидерских качеств лидера, высшего руководителя, то, в связи с этим высшее руководство, должно уделять внимание и развивать в себе лидерские качества Контроль за установлением и формированием норм поведения и за обычаями и традиции Раз в пол года проводить аттестацию сотрудников. 3 Постоянно анализировать изменения специфики отрасли, в которой функционирует организация, скорость технологических и других изменений, особенности рынка и потребителей, т.к. все эти факторы влияют на определение и формирование культуры в компании.

Изменение культуры процесс очень важный и сложный, особенно для больших организаций, где культура уже устоялась долгими годами.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий.

Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение её эффективности.Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура New Oil укоренилась в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур принятия решений, работу сотрудников, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. Для изменения культуры руководство организации должна разработать особую стратегию управления культурой в организации.

Например анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой желаемой культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям фирмы не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей.

Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.Разговор с персоналом фирмы показал, что в рассматриваемой организации условия изменения не благоприятные, поэтому руководству нужны меры по снижению сопротивления к изменениям и обеспечение благоприятного восприятия сотрудниками нововведений, для того, чтобы они соблюдали их. Рекомендации по поддержанию корпоративной культуры Для того чтобы поддерживать культуру в организации необходимо сначала определить силу культуры, это 1. Толщина культуры Количество важных предпочтений, разделяемых работниками. 2. Степень разделяемости культуры членами организации Разделяемые верования и ценности. 3. Ясность приоритетов культуры.

Сильная культура будет разделяться большинством числом работников и более чётко определять приоритеты и соответственно, иметь более глубокое влияние на поведение в организации. Методы поддержания корпоративной культуры 1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, менеджер должен давать знать своими повторяющимися действиями, работникам, что является важным и что ожидается от них. 2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные должны раскрывать для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на товары фирмы и её услуги у организации есть две альтернативы уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых.

Если человек в организации заявлен как ценность номер один , то, руководство фирмы должно принять второй вариант.Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании. 3. Моделирование ролей, обучение и тренировка.

Аспекты корпоративной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Высшее руководство и менеджеры должны специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам должен также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер будет способствовать к поддерживанию определенных аспектов корпоративной культуры. 4. Критерии определения вознаграждений и статусов.

Включает в себя систему наград и привилегий, определённые образы поведения, статусные позиции в организации, распределение привилегий кабинет, секретарь, автомобиль и т.п Практика рассматриваемой организации свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически. 5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего должна исходить организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений помогают и мешают укреплению существующей в организации культуры.Организация должна сейчас разработать определённые критерии принятия и продвижение по работе и эти критерии должны быть отражены в кодексе корпоративной культуры.

На данный момент таких критериев в организации не существует. 6. Корпоративные символы и обрядность. Верования и ценности, лежавшие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, которые являются частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения необходимо чтобы они были организационными обрядами, которые работники будут интерпретировать как часть корпоративной культуры. Такие обряды должны выступать как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение.Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний будет усиливать самоопределение работников. Корпоративная культура организация слабая, но сильная культура не только создаёт преимущества для организации, она является сильным препятствием на пути проведения изменений в организации, что происходит в настоящее время довольно часто, т.к. этого требует постоянно изменяющееся внешняя среда, поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации, такого результата и следует добиться высшему руководству компании.

Как уже было сказано изменение культуры, в лучшую сторону, влечёт за собой повышение эффективности работоспособности организации и наиболее рациональное и эффективное повышение стремления к достижению общей цели организации.

Показатели эффективности организации, параметры достижения желаемого результата организации, работоспособность работников, уровень конфликтов в организации показывают, как произошла реакция работников к изменениям организационной культуры.Моральное состояние работников можно проверить с помощью проводимых бесед с работниками организации, также, таки образом, подготовить их к изменениям в организации и узнать, как работники к этим изменениям отнесутся и таким образом внести корректировки к изменениям культуры, что не хватает организации New Oil . В организации New Oil очень маленькая заработная плата.

Мой анализ бюджета предприятия показал, что предприятие в полнее имеет возможность выплачивать своим сотрудникам более высокую заработную плату.Заработная плата, оказывает очень большое влияние на уровень корпоративной культуры и как её будут воспринимать сотрудники компании и следовать и выполнять её правила, нормы и традиции и вкладывать в неё свою ноту для её дальнейшего усовершенствования и её повышения.

Мы предлагаем принять следующую миссию и цель организации Миссия Обеспечивать грузовые перевозки любых грузов и любых объёмов по всей территории РФ, заботясь о процветании бизнеса наших клиентов и повышать тем самым темпы развития экономики нашей страны.Быстрая и качественная доставка грузов позволяет за короткий срок значительно ускорить развитие отдельных отраслей промышленности и сельского хозяйства.

Стремиться к всестороннему прогрессивному развитию, к увеличению прибыли и к процветанию нашей компании, для того, чтобы создать предприятие с высоким уровнем корпоративной солидарности и устойчивой креативной атмосферой, отчислять деньги в социальную сферу, вкладывать средства в создание эффективных проектов в проблемных отраслях экономики например, в сельском хозяйстве , в развитие науки и образования в стране, помогать всем тем, кто нуждается в помощи.

Цель Обеспечит нашим клиентам комплексное, оптимальное решение всех задач по перевозке груза любых объемов по всей территории РФ. Оградить клиентов от любых проблем, связанных с доставкой грузов.Обеспечить высокий сервис обслуживания клиентов, а так же обеспечить нашим клиентам комплексное и оптимальное решение всех задач по перевозке груза по максимально низким ценам, любых объёмов по всей территории РФ и оградить клиентов от любых проблем связанных с доставкой грузов.

Рисунок 2.1 Взаимодействие миссии фирмы 1 На схеме показана, что миссия компании должна, распространятся на работников организации, работники распространяют её на клиентов и поставщиков организации. В итоге миссия формирует определённый имидж компании. Имидж фирмы должен распространяться на внешнюю среду.Миссия должна формироваться, учитывая мнение работников, клиентов, поставщиков фирмы и учитывая изменения во внешней среде.

Рекомендуем следующий основной принцип компании Каждый новый клиент должен стать постоянным . Качество и надёжность доставки грузов . Добиться гармонии и понимание между нашей фирмы и клиентом нашей организации . Рекомендации по усовершенствованию корпоративной культуры организации 1 Обеспечить эффективность внутренних коммуникации в организации.Обеспечить движение информационных потоков, содержащих социальную значимую информацию и постоянно информировать все подразделения компании обо всех процессов протекающие в организации, о событиях происходящие в ней, для того, чтобы сотрудники знали, что происходит в организации и в корпоративной культуры и таким образом, были заинтересованы в решении проблем организации и в повышении эффективности деятельности предприятия. 2 Обеспечить возможность активного участия сотрудников в формировании, развитии и в решении проблем корпоративной культуры.

Объяснить сотрудникам компании в важности их участия в деятельности компании, в их работе, как организация и руководство нуждается в них и в их советах.

Это позволит больше принимать участия в разработке и принятии решений со стороны сотрудников, у сотрудников повысится ответственность за результат реализации решений и благодаря этому повысится работа работников. 3 Сделать корпоративную культуру организации гибкой избавится от иерархической организационной культуры . Культура должна быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде, т.к. изменения во внешней среде влияют на культуру организации. 4 Перейти в культуру задачи и в культуру личности. 5 Руководство должно ориентировать культуру своей организации на внешнюю среду - работа организации на рынок, главным образом культура организации New Oil , должна быть ориентирована на потребителя.

И при этом культура организации должна оставаться стабильной.Это поможет ориентировать организацию на построения благоприятного имиджа в общественном сознании и внутри организации в глазах сотрудников. 6 Поощрять персонал за проявление инициативы и лидерских качеств.

Руководству компании необходимо разработать новый метод вознаграждения за эффективную работу сотрудников - особо отличившимся сотрудникам, которые хорошо работают, участвуют в работе и жизни организации, всячески помогать им в различных личных проблемах например, дать денег на свадьбу или помочь на операцию родственнику работника, помочь с кредитом и т.п Ввести награды, дополнительную заработную плату за хорошую работу и выделять их среди других работников, например, награждать, их в присутствии всех членов фирмы, вывешивать отличившихся работников на доску почёта. Это позволит поднять авторитет и уважение со стороны работников к руководству и организации в целом и тем, самым работники организации начнут эффективнее работать, сотрудники будут, подсознательно отплачивать организации за, то, что она им сделала и помогла. 7 Руководству необходимо, как можно чаще проводить неформальные личные беседы со своими работниками, что бы быть ближе к ним, лучше знать и чувствовать их проблемы, таким образом, руководство компании будет ближе, к свои работникам.

Руководство будет иметь больший авторитет в глазах сотрудников. Если руководство будет больше уделять внимание своему персоналу, то сотрудники будут больше чувствовать себя нужными и необходимым для организации, раз руководство обращает на них внимание и решает их проблему.

Руководство должно добиваться большого уважения со стороны работников, если работники будут уважать свою власть руководство , значит, они буду эффективнее работать. 8 Руководство должно использовать весь потенциал организации, который имеется у него в распоряжении. Постоянно анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации.

При анализе внутренней среде, выявлять в ней слабые и сильные стороны. 9 Разработать эффективные административные и социально-психологические методы управления персоналом, мотивации и стимулирования сотрудников.Необходимо разработать другую систему начисления заработной платы водителям автотранспорта, для того чтобы не было перерасхода запланированных бюджетом издержек на автотранспорт и случаев воровства со стороны водителей.

Начислять заработную плату водителям по мере того, сколько принесёт прибыли их автотранспорт за месяц, для того, чтобы работники были заинтересованы в увеличении прибыли своего автотранспорта и в уменьшении расходов на топливо и на ремонт автомашины. 10 Сформировать, развивать и контролировать процесс развития и соблюдения в корпоративной культуры организации нормы, принципы, правила и методы принятия решений. 11 Перейти к рыночному типу культуры. 12 Проводить регулярное обучение сотрудников организации, аттестацию и постоянно контролировать работников и их работу. 13 Распространить культуру на всю организацию, на всех членов организации, а не на отдельных сотрудников, как делается это в настоящее время. 14 Задействовать всех компетентных сотрудников в организации в решении проблем корпоративной культуры и в управлении организацией. 15 Допустить сотрудников к принятию участию в разработке и к принятию решений, высшему руководству надо постоянно проводить беседы и советоваться со своим персоналом и анализировать полученную информацию.

Постоянно анализировать работу организации и выявлять внутренние проблемы и вопросы, стоящие в ней. Привлечение сотрудников организации в разработке и принятию решений будет способствовать быстрому усвоению социальных технологий современного менеджмента и будет стимулировать рост социальной активности молодых сотрудников и простых рабочих. 16 На данный момент руководство предприятия использует автократичный стиль руководства.

Руководству необходимо использовать, также и демократичный и либеральный стиль руководства организацией. 17 Для поддержания и развития культуры руководство должно чётко определить и использовать критерии определения вознаграждений и статусов среди работников. 18 Уделять большое внимание вопросам управления организацией и менеджменту, развивать социально-психологическую форму управления персоналом, для повышения работоспособности работников и для новых методов мотивации их работы. 19 Координировать и интегрировать усилия членов организации на достижение общей цели предприятия.

Координировать достижение стратегических целей фирмы и чётко доводить до сотрудников стратегическую технологию работы организации и требовать от них соблюдение этих требований.

Координировать и интегрировать организацию взаимодействия и поддержания контактов м у работниками группы и отдельными сотрудниками организации, руководства м у своими сотрудниками, для того, чтобы - была возможность обменом опыта м у работниками организации - развитие системы коммуникаций в организации - формирование, развитие и распространения принципов культуры - контроль и координация со стороны высшего и среднего руководства за культурой организации. 20 Эффективно распределять людские ресурсы организации. 21 Компания должна отказаться от старых принципов и традиций, которые негативно сказывается на деятельности организации и в поведении членов организации. 22 Разработать новую миссию, философию, принципы организации, и распространить их на всю организацию.

Наблюдать за поведением сотрудников, как они стремятся к достижению целей организации и к выполнению её миссии. 23 Менеджменту необходимо постоянно уделять внимание формированию и постоянному развитию культуры в своей организации, а не уходить от этого вопроса, как это делается на данный момент. 24 Постоянно поддерживать культуру организации. 25 Разработать кодекс корпоративной культуры, где будут содержаться и подробно описываться всё содержание культуры организации. 26 Постоянно влиять на поведение сотрудников, таким образом формировать и направлять их поведение в нужное русло, что необходимо для организации. 27 Определить корпоративную символику, обрядность и сформировать высокий имидж и корпоративный стиль компании.

Высокий имидж организации, будет, служит мотивацией для сотрудников к повышению корпоративной культуры внутри организации. 28 Сформировать ритуалы, обрядности, символы в культуре, этику, язык общения и помочь осознать работнику, работающему в организации, своего места в организации. 29 Руководство должно развивать у себя лидерские качества. 30 Руководству компании необходимо выработать стратегическое развитие предприятия. 31 Необходимо перед руководством фирмы стратегической целью поставить максимальное повышение производительности труда сотрудников и обеспечение высокого комфорта на рабочем месте и в организации в целом, обеспечить тем самым, достижение стратегической цели предприятия, повышение производительности труда работников.

Рекомендации по построению взаимодействия между сотрудниками и отделами фирмы - Нужно предлагать помощь в нахождении общего языка между сотрудниками Для четкого взаимодействия в организации необходимо предъявлять сотрудникам неприемлемой альтернативы. Это заставит их искать пути договариваться между собой.

Сопротивляющейся стороне, например, можно сообщить, что в случае отказа в участии в переговорах решение будет принято без ее участия Для построения взаимосвязи помимо проведения работ по доведению до коллектива миссии компании и описания целей, руководству придется привлекать среднее звено компании для обсуждения планов работ, где все части плана связаны между собой. Руководству необходимо изменить отношение сотрудников к выполняемой ими работе Для построения взаимодействия придется убрать всю непрофильную работу, выполняемую в настоящий момент сотрудниками Руководство должно применять взыскания и квалифицируйте данные факты как нарушения установленных в компании стандартов Руководство должно приучить сотрудников, что личного не существует.

В рамках работы осуществляется работа.

Ничего личного Необходимо незамедлительно пресекать проявления необоснованной конкуренции между отделами и сотрудниками и применять к нарушителям самые жесткие меры В компании необходимо внедрить практику командообразования.

Зачастую корпоративная культура, как попытка командообразования происходит самым простым способом - путем проведения корпоративных вечеринок.

Для построения в компании положительного образа в общественном сознании имиджа предлагаем следующие рекомендации - Процесс формирования корпоративной культуры необходимо начать с построения системы корпоративных коммуникаций, обеспечивающей максимально полное и достоверное отражение реальных событий, происходящих в организации Отображаемая информация о реальном позитивном опыте, накопленном в организации, должна лечь и в основу имиджевых материалов, предназначенных для внешней аудитории, что позволяет сделать их более содержательными и достоверными, а значит и более убедительными, необходимо распространять корпоративные ценности на внешнею аудиторию Предлагаем создать команду из числа сотрудников предприятия, которая будет заниматься сбором социально-значимой информации, в их задачу будет входить информационное сопровождение текущей деятельности всех отделов и сотрудников в организации.

Также предлагаем выпуск корпоративной газеты, которая будет информировать сотрудников о событиях происходящие внутри организации и о деятельности фирмы и проблемах стоящие перед ней. Рекомендации по преодолению сопротивления изменениям среди сотрудников 1 Чётко обозначить проблему работникам организации. 2 Объяснить сотрудникам в потребности проведении изменений. 3 Обозначить и предоставить информацию членам организации. 4 Допустить членов организации к участию проводимых изменений, к разработке и принятию решений. 5 У работников могут быть сложности с адаптацией к новым условиям, поэтому руководству необходимо помогать и поддерживать их при адаптации к новым условиям. 6 Когда работник или группа людей явно теряют что-то при проведении изменений, то необходимо проводить переговоры с сотрудниками и идти на компромиссы с ними. 7 Проводить манипулирование и кооптацию среди сотрудников. Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если улюдей возникнет чувство, что ими манипулируют.

Использовать этот метод, в том случаи, когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими. 8 Использовать явное и неявное принуждение.

Позволяет преодолеть практически любое сопротивление изменениям, но это может вызвать не довольствие к инициатором изменений. 9 Повысить заработную плату персоналу компании. 10 Пристальное внимание уделять личностным факторам при и проведении изменений. 3 Эколого-правовая часть 3.1 Правовая часть Фирма ООО Регион-Агро является филиалом компании ОАО NEW OIL . Филиал является обособленным подразделением юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющие все его функции, в том числе функции представительства. Филиал не является юридическим лицом.

Он действует на основании утверждённым юридическим лицом положением.

Руководитель филиала назначается юридическим лицом и действует на основании его доверенности.

Филиал указан в учредительных документах создавшего юридического лица. Согласно ГК РФ акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций и участники акционерного общества акционеры не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.Акционеры в компании, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

Фирменное наименование акционерного общества содержит его наименование и указание на то, что общество является акционерным. Правовое положение акционерного общества, права и обязанности акционеров определяются в соответствии с ГК РФ и законом об акционерных обществах.Высшим органом управления акционерным обществом, согласно статьи 103 ГК РФ, является общее собрание акционеров.

Вопросы, отнесённые законом к исключительной компетенции общего собрания акционеров, в соответствии с ГК РФ не могут быть переданы им на решение исполнительных органов общества. После образования совета директоров компании, уставом общества в соответствии с законом об акционерных обществах определена его исключительная компетентность.Вопросы, отнесённые уставом к исключительной компетентности совета директоров, в соответствии с ГК РФ не могут быть переданы им на решение исполнительных органов общества.

Исполнительный орган общества в компании коллегиальный Вице-президент, президент . Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подчинен совету директоров и общественному собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определённую законом или уставом общества.По решению общего собрания акционеров полномочия исполнительного органа общества могут быть переданы по договору другой коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю управляющему . Компетенция органов управления акционерным обществом, а также порядок принятия ими решений и выступление от имени общества определяются в соответствии с ГК РФ законом об акционерных обществах и уставом общества.

Акционерное общество, обязано в соответствии с ГК РФ и законом об акционерных обществах публиковать для всеобщего сведения документы о годовом отчёте, бухгалтерском балансе, счета прибылей и убытков.

Должно для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчётности ежегодно привлекать профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами с обществом или его участниками.Аудиторская проверка деятельности акционерного общества, в том числе и не обязанного публиковать для всеобщего сведения указанные документы, должна быть проведена во всякое время по требованию акционеров, совокупная доля которых в уставном капитале составляет десять и более процентов.

Порядок проведения аудиторских проверок деятельности акционерного общества определяется законом и уставом общества.В ходе исследования корпоративной культуры организации ОАО New Oil было выяснено, что в компании придерживаются конституции Российской Федерации, статьи 37. Труд в организации свободен, каждый может, имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию.

Принудительный труд в фирме запрещён, каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за свой труд без какой бы то ни было дискриминации и в соответствии с установленным законом на минимальный размер оплаты труда, а также право на защиту от безработицы.В компании признаётся право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом их разрешения, включая право на забастовку.

Каждый сотрудник фирмы имеет право на отдых, Работающим по трудовому договору гарантируются установленные федеральным законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск. Согласно статьи 39 конституции РФ каждому гарантируется социальное обеспечение по возрасту, в случае болезни, инвалидности, потери кормильца, для воспитания детей и в иных случаях, установленным законом.Согласно Федеральному закону от 30.06.2006 г. 90-Ф3, в организации присутствует социальное партнерство в сфере труда. Сторонами социального партнерства являются работники и работодатели в лице уполномоченных в установленном порядке представителей.

Основные принципы социального партнёрства в фирме являются Уважение и учёт интересов сторон Заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях - содействие с государством в укреплении и развитии социального партнёрства на демократической основе Соблюдение сторонами и их представителями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права Федеральный закон от 30.06.2006 90 Ф3 Свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда Добровольность принятия сторонами на себя обязательств Обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений Контроль за выполнением принятых коллективных договоров, соглашений Ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.

Социальное партнерство в организации осуществляется в следующих формах коллективных переговоров по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и заключению коллективных договоров, соглашений вред. Федерального закона от 30.06.2006 90-ФЗ взаимных консультаций переговоров по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершенствования трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права в ред. Федерального закона от 30.06.2006 90-ФЗ участия работников, их представителей в управлении организацией участия представителей работников и работодателей в разрешении трудовых споров в ред. Федерального закона от 30.06.2006 90-ФЗ. Руководство создаёт условия, обеспечивающие деятельность представителей работников, в соответствии с трудовым законодательством, коллективным договором и соглашениями в соответствии с федеральным законом от 30.06.2006 90-Ф3 . Интересы работодателя при проведении коллективных переговоров, заключении или изменении коллективного договора, а также при рассмотрении и разрешении коллективных трудовых споров работников с работодателем представляет руководитель организации.

При проведении коллективных переговоров, заключении или изменении соглашений, разрешении коллективных трудовых споров, но поводу их, заключения или изменения, а также при формировании и осуществлении деятельности комиссий по регулированию социально-трудовых отношений интересы работодателей представляют соответствующие объединения работодателей, в которых присутствует руководство организации.

Днем начала коллективных переговоров является день, следующий днем получения инициатором проведения коллективных переговоров указанного ответа в ред. Федерального закона от 30.06.2006 90-ФЗ. Если в ходе коллективных переговоров не принято согласованное решение по всем или отдельным вопросам, то составляется протокол, разногласий.

Урегулирование разногласий, возникших в ходе коллективных переговоров по заключению или изменению коллективного договора, соглашения, производится в порядке, установленном Трудовым Кодексом РФ. Лица, участвующие в коллективных переговорах, подготовке проекта коллективного договора, соглашения, освобождаются от основной работы с сохранением среднего заработка на срок, определяемый соглашением сторон, но не более трех месяцев.

В организации обязательным считается составление между работодателем и работником коллективного договора.

При недостижении согласия между сторонами, но отдельным положениям проекта коллективного договора в течение трех месяцев со дня начала коллективных переговоров стороны должны подписать коллективный договор на согласованных условиях с одновременным составлением протокола разногласий. Содержание коллективного договора определяется сторонами, в нём содержатся обязательства работников и работодателя.

Для проведения коллективных переговоров по подготовке, заключению или изменению коллективного договора в филиале, представительстве или ином обособленном структурном подразделении организации работодатель наделяет необходимыми полномочиями руководителя этого подразделения или иное лицо в соответствии с частью первой статьи 33 ТК РФ. Коллективный договор заключается на срок не более трех лет и вступает в силу со дня подписания его сторонами либо со дня, установленного коллективным договором.

Стороны имеют право продлевать действие коллективного договора на срок не более трех лет. Согласно Федеральному закону от 30.06, 2006 90-ФЗ действие коллективного договора распространяется на всех работников организации, владельца организации, а действие коллективного договора, заключенного в филиале, представительстве или ином обособленном структурном подразделении организации на всех работников соответствующего подразделения.

Для регулирования социально-трудовые отношения и установление общих принципов регулирования с экономическими отношениями между работодателем и работником, в соответствии с трудовым кодексом РФ заключается соглашение - правовой акт, между работодателем и работником организации.

Содержание и структура соглашения определяются по договоренности между представителями сторон, которые свободны в выборе круга вопросов для обсуждения и включения в соглашение. Проект соглашения разрабатывается в ходе коллективных переговоров.В соглашение включаются взаимные обязательства сторон по следующим вопросам оплата труда условия и охрана труда режим труда и отдых развитие социального партнёрства иные вопросы, определённые сторонами.

Право работников на участие в управлении организацией непосредственно или через свои представительные органы регулируется ТК РФ, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.Лица, виновные в непредставлении информации, необходимой для ведения коллективных переговоров и осуществления контроля за соблюдением коллективного договора, соглашения, подвергаются штрафу в размере и порядке, которые установлены федеральным законом. 3.2 Безопасность жизни деятельности Согласно ТК РФ охрана труда на предприятии обязательна.

Обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда в организации возлагается на руководство. Предприятие осуществляет безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, транспорта, осуществлении ремонтных работ транспорта, а также применяемых инструментов, сырья и материалов, при применении средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требования охраны и условий труда на каждом рабочем месте, режим труда и отдыха работников в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством субъектов Российской Федерации.

А так же обучение безопасным методам и приемам выполнения работ по охране труда и оказанию первой помощи при несчастных случаях при работе, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте и проверку знаний требований охраны труда, безопасных методов и приемов выполнения работ, проверку прав на вождение транспорта, недопущение к работе лиц, не прошедших в установленном порядке обучение и инструктаж по охране труда, стажировку и проверку знаний требований охраны труда, организацию контроля за состоянием условий труда на рабочих местах, а также за правильностью применения работниками средств индивидуальной и коллективной защиты, проведение аттестации рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией работ по охране труда в организации.

В случаях, предусмотренных ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, организовывать проведение за счет собственных средств обязательных предварительных при поступлении на работу и периодических в течение трудовой деятельности медицинских осмотров обследований работников, внеочередных медицинских осмотров обследований работников по их просьбам в соответствии с медицинским заключением с сохранением за ними места работы должности и среднего заработка на время прохождения указанных медицинских осмотров обследований . Недопущение работников к исполнению ими трудовых обязанностей без прохождения обязательных медицинских осмотров обследований , а также в случае медицинских противопоказаний. Информирование работников об условиях и охране труда на рабочих местах, о существующем риске повреждения здоровья и полагающихся им компенсациях и средствах индивидуальной защиты.

Предоставление федеральным органам исполнительной власти, осуществляющим функции по нормативно-правовому регулированию в сфере труда, федеральным органам исполнительной власти, уполномоченным на проведение государственного контроля и надзора, органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда, органам профсоюзного контроля за соблюдением законодательства о труде и охране труда информации и документов, необходимых для осуществления ими своих полномочий Организация обеспечивает принятие мер по предотвращению аварийных ситуаций, сохранению жизни и здоровья работников при возникновении таких ситуаций, в том числе по оказанию пострадавшим первой помощи, расследование и учет в установленном ТК РФ и иными нормативными правовыми актами порядке несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний и санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работников в соответствии с требованиями охраны труда.

Руководство организации обеспечивает выполнение предписаний должностных лиц федеральных органов исполнительной власти, уполномоченных на проведение государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, и рассмотрение представлений органов общественного контроля в установленные ТК РФ, иными федеральными законами сроки.

А так же обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, ознакомление работников с требованиями охраны труда и наличие комплекта нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда в соответствии со спецификой деятельности организации.

Работник в области охраны труда обязан соблюдать требования охраны труда, установленные законами и иными нормативными правовыми актами, а также правилами и инструкциями по охране труда, правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты, проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ по охране труда, оказанию первой помощи при несчастных случаях в процессе выполнения своей работы в организации, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте, проверку знаний требований охраны труда, немедленно извещать своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого профессионального заболевания отравления , а так же проходить обязательные предварительные при поступлении на работу и периодические в течение трудовой деятельности медицинские осмотры обследования . В целях обеспечения соблюдения требований охраны труда, осуществления контроля за их выполнением в организации, руководство организации заключила договор со специалистами, оказывающими услуги в области охраны труда.

Работник в области охраны труда согласно ТК РВ имеет право на рабочее место, соответствующее требованиям охраны труда, обязательное социальное страхование от несчастных случаев на своём рабочем месте и профессиональных заболеваний в соответствии с федеральным законом, получение достоверной информации от работодателя, соответствующих государственных органов и общественных организаций об условиях и охране труда на рабочем месте, о существующем риске повреждения здоровья, а также о мерах по защите от воздействия вредных и или опасных производственных факторов, отказ от выполнения работ в случае возникновения опасности для его жизни и здоровья вследствие нарушения требований охраны труда, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами, до устранения такой опасности, обеспечение средствами индивидуальной и коллективной защиты в соответствии с требованиями охраны труда за счет средств работодателя, обучение безопасным методам и приемам труда за счет средств работодателя, запрос о проведении проверки условий и охраны труда на его рабочем месте федеральными органами исполнительной власти в области государственного надзора и контроля за соблюдением законодательства о труде и охране труда, работниками, осуществляющими государственную экспертизу условий труда, а также органами профсоюзного контроля за соблюдением законодательства о труде и охране труда.

Руководство допускает работников к внеочередному медицинскому осмотру обследование в соответствии с медицинскими рекомендациями с сохранением за ним места работы должности и среднего заработка во время прохождения указанного медицинского осмотра обследования , а так же работник имеет право на компенсацию, установленные законом, коллективным договором, соглашением и трудовым договором, если он занят на тяжелых работах и работах с вредными и или опасными условиями труда.

Условия труда в фирме, предусмотренные трудовым договором РФ, соответствуют требованиям охраны труда.

Согласно ТК РФ отказ работника от выполнения работ в случае возникновения опасности для его жизни и здоровья вследствие нарушения требований охраны труда либо от выполнения тяжелых работ и работ с вредными и или опасными условиями труда, не предусмотренных трудовым договором, не влечет за собой привлечения его к дисциплинарной ответственности.

В случае причинения вреда жизни и здоровью работника при исполнении им трудовых обязанностей осуществляется возмещение указанного вреда в соответствии с федеральным законом.

В случаях, предусмотренных законами и иными нормативными правовыми актами, руководство компании в обязательном порядке соблюдает установленные для отдельных категорий работников ограничения на привлечение их к выполнению тяжелых работ и работ с вредными условиями труда, к выполнению работ в ночное время, а также к сверхурочным работам, осуществляет перевод работников, нуждающихся по состоянию здоровья в предоставлении им более легкой работы, на другую работу в соответствии с медицинским заключением с соответствующей оплатой, устанавливает перерывы для отдыха, включаемые в рабочее время создавать для инвалидов условия труда в соответствии с индивидуальной программой реабилитации а также проводит другие мероприятия.

Все работники организации, в том числе ее руководители, в обязательном порядке согласно ТК РФ проходят, обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в порядке, установленном Правительством Российской Федерации. 4 Организационно-экономическая часть Нами было выявлено, что чистая прибыль компании по сравнению с 2005-2006 г. упала на 5 . Нами был сделан маркетинговый анализ, анализ внешней среды, а также анализ других факторов, которые могли бы, повлиять на снижение прибыльности предприятия - было выяснено, что изменения этих факторов были не значительными, и они не привели компанию к снижению чистой прибыли. После этого, нами был проведён анализ внутренней среды предприятия, посредством этого анализа было выяснено, что снижение прибыли компании произошло из-за низкой и неразвитой корпоративной культуры организации и внутренних бизнес-процессов.

Задачей нашего исследования является увеличение эффективности деятельности организации и повышение прибыльности фирмы.

В результате нашего управленческого воздействия были сделаны следующие мероприятия А исследование корпоративной культуры организации. Б были выявлены дисфункции организации.

В разработаны рекомендации по усовершенствованию корпоративной культуры.

Выявленные дисфункции в процессе нашего исследования корпоративной культуры компании позволили определить больные места во внутренней работе компании, это привело нас к необходимости создать чёткие рекомендации по усовершенствованию корпоративной культуры компании.

В результате нашего усовершенствования работы сотрудников компании повысилась деятельность организации, сформировался определённый имидж фирмы, повысивший тем самым авторитет организации в глазах общественности, что также повлияло на повышение эффективности деятельности организации.

После нашего воздействия на деятельность внутренней работы предприятия сотрудники организации стали стремиться не только к получению прибыли, но и к созданию положительной корпоративной культуры и имиджа организации.

Повышение корпоративной культуры позволило, так же уменьшить расходы внутри компании, сотрудники фирмы стали больше экономить административные - расходы на телефонную связь, расходы на интернет, хозяйственные расходы, расходы на подбор персонала и производственные ресурсы - расходы на топливо автотранспорта, расходы на покупку запасных частей, логистические расходы.

Сотрудники фирмы стали больше уделять внимание доходности компании, в получение больше прибыли, развитию организации, расширению деятельности компании и в получении конкурентных преимуществ. А самое главное сотрудники компании, сами стали контролировать свою работу, т.е. сотрудники фирмы стали понимать, что от их работы зависит уровень вознаграждения, за их работу, они получили определённые стимулы к повышению эффективности своей работы.

Чем выше и эффективней будет их работа, тем выше будет уровень вознаграждения, за их работу и будут получать помощь со стороны руководства в различных личных и семейных проблемах.

Это так же способствует формированию высокого имиджа организации, что необходимо для получения конкурентного преимущества перед ключевыми конкурентами. На предприятии были введены новая экономическая система контроля за работой водителей автотранспорта.После наших рекомендаций руководству по поводу изменения системы начисления заработной платы водителям сократились расходы на логистику и на топливо автотранспорта, уменьшились случаи воровства со стороны воителей.

После введения новой экономической системы контроля за работой водителей, водитель автотранспорта стал, заинтересован в увеличении прибыли своего автотранспорта и в уменьшении расходов на топливо и на ремонт автомашины.После наших рекомендаций по усовершенствованию культуры организации руководство осознало, что необходимо добиваться уважения и высокого авторитета со стороны своего персонала.

Таким образом, руководство после внедрения изменений стало больше ориентированно на внутреннюю среду организации, и руководство фирмы стало заботиться об уровне корпоративной культуры в своей организации. Все эти проводимые мероприятия повлияли на экономическую деятельность организации.При проектировании любого мероприятия, связанного с совершенствованием работы фирмы направленного на повышение его экономической эффективности, приходится решать ряд задач 1. Определить, какие затраты необходимы для осуществления мероприятия и за счет каких источников оно будет финансироваться 2. Определить, какой экономический эффект будет получен в результате реализации мероприятия 3. Путем сопоставления экономического эффекта и дополнительных затрат установить, какова экономическая эффективность данного мероприятия.

Фирме постоянно приходится принимать решения о количестве используемых ресурсов.

Для таких ресурсов, как рабочая сила, сырье, хоз. нужды, информационные расходы, транспортные, обслуживание парка транспорта, управленческие расходы, логистические и т.д фирма сравнивает предельный доход единицы каждого ресурса с издержками на его приобретение, чтобы определить объем закупок на каждый месяц.Если сегодня фирма может вложить определенное количество денежных средств на реконструкцию организации, то при принятии решения, она должна сравнить капиталовложения, которые ей предстоит сделать сейчас, с той прибылью, которую принесет новый капитал в будущем.

Чтобы провести такое сопоставление, фирма должна ответить на вопрос сколько будущие прибыли стоят сегодня? Такая проблема не возникает при найме рабочей силы или закупке сырья. Чтобы сделать свой выбор при найме рабочей силы, фирме, как было уже сказано, надо сравнить свои текущие затраты на рабочую силу т.е. заработную плату с текущим предельным доходом труда.Сначала надо четко определить, как измерить капитал и другие производственные ресурсы, закупаемые фирмой.

Капитал измеряется как имущество, т.е. количество транспорта принадлежащих фирме, имущество, продукция организации.Анализ экономической деятельности предприятия показал, что прибыль за 2005 г. составляла - 16.410.615, прибыль за 2006 г. составляла - 15.629. 157. Как уже отмечалось, мы фиксируем спад прибыли на 5 , т.е. на 781.458 р. Задачей наших рекомендаций состоит в том, чтобы стабилизировать или повысить прибыль компании.

Период внедрения и формирования наших рекомендаций в организации составляют 5 мес. и начнут действовать с августа месяца 2007 г. Таким образом, имея данные о прибыли предприятия за 2006 г Приложения Г , мы можем узнать, сколько было прибыли в августе месяце 2006 г она составляет - 1.401.509. Исходя из этого прогнозируемая прибыль за август месяц 2007 г. будет составлять - 1.467.509. Таким образом, фирма получила прибавку к прибыли в размере 66.000. Затраты на внедрение рекомендаций нулевые.

Теперь, мы можем рассчитать дополнительную прибыль за год, она составит 66000 12 мес. 792.000 р. Экономический эффект составит Э Дополнительная прибыль - Затраты на внедрение Э 792000 - 0 792000 Таким образом, годовой экономический эффект после внедрения управленческих изменений, к августу 2008 г составит Эг Пдоп - Звэ Ен , где Пдоп - дополнительная прибыль, полученная за год, руб. Звэ - общие затраты на внедрение и эксплуатацию, руб. Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности величина, обратная нормативному сроку окупаемости Тн . Примем Ен 0,25. Эг 792.000 - 0 0,25 792.000 Следовательно, экономическая эффективность рекомендаций за год составит Ээ 792.000 руб. Таким образом, прибыль предприятия через год, к августу 2008 г составит 15.629.157 792.000 16.410.615 Прибыль предприятия увеличится на 5,07 . Мы видим, что проект экономически обоснованный, следовательно, из экономических соображений руководству следует внедрить рекомендации. Так же увеличилась производительность труда, до внедрения изменений она составляла Производительность труда выработка прод услуг в ед. времени Объём выпущенной прод услуг ед. рабоч. времени Производительность труда 700 26 рабочих дней в мес. 27. После внедрения изменений, количество производимых услуг в мес. увеличилось до 800 услуг Производительность труда 800 26 31 Таким образом, производительность труда работников увеличится на 15 . Производительность труда позволяет судить о повышении продуктивности деятельности работников.

Заключение В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы.

На сегодняшний день корпоративная культура имеет важное значение для всех без исключения организаций.

Корпоративная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.Выделяются различные уровни корпоративной культуры поверхностный, подповерхностный, глубинный.

Корпоративная культура фирмы представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы.Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы, прежде всего, говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации.Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства. Корпоративная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.Корпоративной культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Актуальность данной темы вызвана тем, что корпоративная культура играет одну из ключевых факторов эффективной деятельности любой организации.Высокая корпоративная культура позволяет организации быть конкурентно способным и добиваться лидирующих позиций на рынки.

Можно купить технологию, оборудование, материалы и другие ресурсы, но человеческий фактор никогда не купишь, им нужно управлять и управлять эффективно, это можно достичь только благодаря эффективной и социально ориентированной корпоративной культурой.Нами был проведён исследование корпоративной культуры организации ОАО New Oil , описали корпоративную культуру организации, выявили проблемы стоящие в корпоративной культуре компании и описали, как влияют выявленные дисфункции на деятельность компании.

Описали, как культура управляется и формируется среди сотрудников в организации, после этого, мы разработали рекомендации по совершенствованию управления корпоративной культуры New Oil . Исследование корпоративной культуры New Oil проводилось методом анализа документов, методом наблюдения, тестирования работников данной организации, изучалась структура организации, использовался метод интервью.После анализа культуры фирмы, были выявлены дисфункции в деятельности компании, которые определили не достаточное развитие культуры организации, это говорит о том, что в компании внимание корпоративной культуры уделяется не достаточно и это ведёт к снижению эффективности деятельности компании.

Анализ внутренней среды организации, приведённый руководством компании, собственными силами, показал, что прибыль фирмы снизилась на 5 . После проведённого анализа причины снижения прибыльности фирмы выяснилось, что снижение чистой прибыли компании, является низкая и не развитая корпоративная культуры организации.

С помощью теста Ханди что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании , было проведено тестирование сотрудников компании, тест нам помог сделать вывод, что сотрудники видят в организации желаемого результата в корпоративной культуре, но она не отвечает современным требованиям и компании необходимо перейти на культуру задачи и личности.Что многие сотрудники, а главное руководители компании не компетентны в своей профессии и в вопросе корпоративной культуре.

После выявленных дисфункций, мы разработали рекомендации по решению выявленных проблем в компании.Так же были разработаны рекомендации по формированию и развитию культуры, рекомендации по управлению культурой в организации и рекомендации по поддержанию корпоративной культуры. В организации отсутствуют взаимодействия между сотрудниками и подразделениями фирмы, в связи с этим в работе даны рекомендации по построению взаимодействия между сотрудниками и отделами фирмы.

В процессе исследования культуры организации, мы выяснили, что имидж организации в общественном сознании не достаточно высокий, т.к. руководство фирмы выбирает неправленую стратегию в своей рекламной компании. Низкая, не развитая культура способствует отрицательному формированию имидж компании. В связи с этим, нами были разработаны рекомендации, которые дадут возможность построить положительный образ в общественном сознании.New Oil имеет свои сложившиеся традиции, нормы, свои правила, но они все слабо выражены и не развиты.

New Oil имеет свои сложившиеся отношения между сотрудниками, правила принятия решений, свои правила руководства организацией и т.д. Но всё это не развивается и не сформулированы и плохо распространены в организации. Одно из основных причин низкой культуры - предприятие не имеет социальную ориентацию.Корпоративная культура в организации существует сама по себе, сотрудники сами спонтанно её формируют, это всё отрицательно сказывается на уровень развития культуры в организации.

В работе были выявлены возможные причины, приведшие фирму к проблеме низкой корпоративной культуре. Мы рекомендуем руководству принять нами разработанную миссию компании. Разработанная миссия способствует формированию чётких должностных инструкций, должностные инструкции помогают избежать конфликтных ситуаций на рабочем месте. Из-за отсутствия миссии у сотрудников нет чётких представлений о деятельности компании.Благодаря миссии у сотрудников организации появится чёткая формулировка деятельности компании и к чему должны, стремится сотрудники фирмы и организация в целом. Миссия способствует формированию в организации корпоративных ценностей, причастности сотрудников к своей организации, а это способствует повышению работоспособности работников.

После наших рекомендаций, руководство компании стало понимать, что без высоко развитого менеджмента компания существовать и занимать лидирующее положение не может.На данный момент, после исследования, было выяснено, что корпоративная культуры фирмы низкая и не управляется, она не имеет эволюции, стоит на месте и не развивается.

И во много, потому что персонал организации не компетентен в этом вопросе, особенно высшее руководство. Так, как руководство компании при проведении изменений в организации столкнётся с сопротивлением сотрудников, поэтому мы разработали рекомендации по преодолению сопротивления изменениям среди сотрудников.Мы рассчитали, что наш проект является экономически обоснованным, т.е. задача нашего исследования, увеличение эффективности деятельности фирмы, выполнена, следовательно, из экономических соображений руководству следует внедрить разработанные нами рекомендации.

Период внедрения и формирования рекомендаций в организации составит 5 мес. и начнут действовать с августа месяца 2007 г. Чистая прибыль за 2006 г. составляла 15.629.157 р. Годовой экономический эффект проекта составит 792.000 р. Таким образом, к августу 2008 г. благодаря нашим изменениям прибыль организации составит 16.410.615 р. Таким образом, чистая прибыль предприятия увеличилась на 5,07 , как и планировалось.

Мы рассчитали, что производительность труда увеличится на 15 . Список использованных источников 1. О. С. Виханский А. И. Наумов. Менеджмент М. Экономистъ , 2004 2. Миллер. Теория организации М. ВЕЧЕ , 2000 3. Карташова Л.В Никонова Т.В Соломанидина Т.О. Поведение в организации М. ИНФРА-М , 1999 4. Toshihiko Yamashita.Отдел корпоративной истории Matsushita Electric М. Альпина , 2004 5. Tetsuo Sakiya.

Honda Motor The Men? The Management? The Machines. Перевод с Японского, А. Ковелинский М. Буква , 1998 6. Джон П. Коттер.Менеджмент организации М. Альпина Бизнес Букс , 2004 7. Рати О Уэстбрук А. Изменения в организации М. Эксмо , 2004 8. Непомнящий Н. Н. Преодоление сопротивления изменениям М. Вече , 2005 9. Белоусов Р. С. Эффективное управление персоналом М. Рипол Классик , 2004 10. Анатолий Жуплёв. Менеджмент М. Эксмо , 1998 11. Владимир Шеин. Инвестиционные промышленно-финансовые корпорации управление, реконструкции и развития М. Экономист , 1996 12. Николай Шпак. Управление М. Астрель , 2002 13. Успенский Ф. И. Изменения в организации М. АСТ , 2002 14. Павлов Ю. П. Микроэкономика и бизнес Ульяновск Сибирский дом , 1995 15. Верт Н. Эффективный менеджмент М. Прогресс , 1998 г. 16. Корелин А. П. Экономика и менеджмент М. Высшая школа , 2000 17. Курков П. Т. Управление корпорациями М. Современник , 2002 18. Шубинской Н. П. Имидж в компании М. Экономистъ , 2005 19. Камерон К. Куинн Р. Диагностика и изменение в организациях Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой СПб. НТ Пресс , 2001 20. Капитонов Э.А Зинченко Г.П Капитонов А.Э. Менеджмент теория и практика М. Альфа-пресс , 2005 21. Герчикова И. Н. Менеджмент М. Альфадент , 1995 22. Данилов А. Р. Россия в мировой системе высоких технологий формирование информационного общества США - экономика, политика, идеология М. Омега-Л , 1996 г. 23. Коротков Э. М. Концепция менеджмента М. Омега , 2000 24. Котик М. А. Внешний рынок товары, услуги, инвестиции.

Менеджмент компаний М. АСТ , 1999 25. Котик В.А. Менеджмент организации М. Экономистъ , 1996 26. Мескон М Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента М. Инфра-М , 1992 27. Мозиас П. М. Корпоративная культура организаций Тула Эксмо , 1998 28. Ховард К.С Коротков Э. А. Принципы менеджмента управление в системе цивилизованного предпринимательства СПб. Евразия , 2006 29. Хоейр В. С. Как делают бизнес в Европе М. Вече , 1990 30.Пороховский А. А. Организационная культура - часть менеджмента или как правильно управлять СПб. Евразия , 2005 ПРИЛОЖЕНИЯ А Тест что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании Так должно быть У нас в компании 1. Решения принимаются теми, кто А уполномоченные по должности Б более компетентен в этом вопросе В Стремится принять на себя эту ответственность Г Стремится принять на себя эту ответственность 2. Ресурсы распределяются исходя из А единоличного решения руководителя Б существующих правил и процедур В интересов дела Г удобства исполнителей работы 3. Хороший сотрудник - это А исполнительный, дисциплинированный Б чётко выполняющий свои обязанности В инициативный, мотивированный на результат Г лояльный, приятный в общении 4. Хороший коллектив - это А дисциплинированный Б хорошо структурированный и профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки В профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки Г дружный, весёлый 5. Поощрения и наказания определяются, исходя из А решения руководителя Б существующей прописанной системы мотивации и внутреннего распорядка В специфики ситуации и типа личности сотрудника Г интересов сотрудников 6. Успеха добиваются люди А хорошо понимающие установки руководителя Б чётко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам В мотивированные и развивающиеся Г коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми 7. Сотрудник выполняет свою работу недостаточно хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что А недостаточно контроля Б недостаточно чётко составлены должностные инструкции В он недостаточно мотивирован и ориентирован не результат Г ему не предоставляли достаточных ресурсов или он чем-то не доволен 8. Хороший руководитель А решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием Б чётко ставящий задачи в рамках задач более высокого уровня В умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес Г создающий позитивную атмосферу в коллективе ПРИЛОЖЕНИЯ Б Характеристика культур Параметры, определяющие тип культуры Культура власти А Культура роли Б Культура задачи В Культура личности Г Тип организации, размер Небольшая организация, зависит от центрального источника власти.

Жесткая иерархия коммерция, финансы, малый бизнес Крупная организация с механической структурой.

Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху небольшая организация с органической структурой матричная структура АО, НИИ, конструкторские фирмы небольшая существующая для обслуживания и помощи адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы Основа системы власти сила ресурсов, сила личности сила положения, к силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте, влияние регулируется правилами и положениями силы специалиста, эксперта, дух команды, важнее командный, а не индивидуальный результат сила личности, сила специалиста, влияние распределяется поровну Процесс принятия решений решения принимаются быстро в результате баланса влияний формализованные решения принимаются наверху решения принимаются на групповом уровне формализация и процедуры отсутствуют Контроль за исполнением централизованный контроль по результатам через контролеров контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами контроль по результатам высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры контроль и иерархия не-возможны, за исключением обоюдного согласия Отношение к людям привлекает людей, любящих риск, склонных к политике, часто критерий продвижения по службе - личная преданность дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды специалисты - одаренные, яркие личности, умеют добиваться личных целей Тип менеджера ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе, толстокожий любит безопасность и предсказуемость, цели достигает с помощью выполнения роли координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения, может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы Степень адаптации к изменениям быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп, и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы Хорошая ПРИЛОЖЕНИЯ Д Результаты финансово-хозяйственной деятельности компании ОАО New Oil За 2006 г. Наименование показателя Единица измерения Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Валовая прибыль Тыс.руб 3 672445 3 657 885 3 839 802 4 053 126 3 920 356 4 256 278 Чистая прибыль Тыс.руб 1412475 1401509 1479205 1583535 1540285 1674531 Производительность труда Тыс.Руб чел 23.5 22.1 23.8 23.7 28.8 27.5 Фондоотдача 311.8 136.5 146.4 39.3 41.9 17.2 Рентабельность активов 30.4 9.1 20.5 20.4 31.0 5.3 Рентабельность собственного капитала 89.2 29.2 46 54.7 225.7 32.4 Рентабельность 65 64,9 65,27 66,85 67,5 67,66 Сумма непокрытого убытка Тыс.руб Основными факторами, повлиявшими на размер выручки от продажи товаров и услуг, а также прибыли от основной деятельности за отчетный период явились изменение структуры продаж, увеличение цен реализации товаров и услуг, а так же сезонность спроса на продукцию фирмы.

Их влияние оценивается как соответственно 45 , 25 и 15 . Прочие факторы, такие как изменение курсов валют, решений государственных органов и другие финансово- экономические факторы составляют около 15.