Эффективное проведение совещаний - раздел Психология, Школа менеджмента. Руководитель и бизнес-тренер Руководитель Одной Компании Пожаловался Мне, Как Консультанту, На То, Что Мор...
Руководитель одной компании пожаловался мне, как консультанту, на то, что морально и физически устал от совещаний. Обсуждения, говорит, вести невозможно! Они превращаются в эмоциональные дискуссии, в какие-то неразрешимые затяжные конфликты! Вместо запланированных двух часов заседания идут по четыре часа, а толку мало: принятие решений по разным причинам часто переносится на следующее совещание. Когда решения принимаются, начинаются споры: одни участники совещания считают, что эти решения приняты, другие — «не помнят, когда это было»! Третьи утверждают, что на совещании речь шла совсем о другом, они не согласны с тем, что записано в протоколе. А что касается протокола, то секретарша вообще часто пишет, как поймет! В итоге такое ощущение, что все эти люди были не на одном и том же, а на разных совещаниях. С мероприятия все расходятся, недовольные пустой тратой времени, психические опустошенные бессмысленными многочасовыми боями, или, наоборот, уставшие от молчаливого просиживания в течение нескольких часов.
Возможно, таким образом проводятся совещания не только в этой компании? Я подготовила для этой компании двухдневный тренинг с видеоанализом реаль-
Глава 2, Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы
ного производственного совещания, которое участники провели в моем присутствии.
В ходе видеоанализа этого реального совещания выяснилось, что многие из присутствующих, на самом деле, во время совещания не столько думают (размышляют), сколько чувствуют и реагируют. Это удивительно, казалось бы, но, оказывается, информация, которая должна стать пищей для размышлений, не заставляя человека задуматься ни на минуту, вызывает у него мгновенную автоматическую реакцию. Причем, как правило, эмоциональную. Кроме того, люди не слышат, что сказано, реагируют на то, как сказано и кем именно, и тут же противоречат! Получается, некоторые руководители оценивают поступающую информацию с позиции «так это должно быть или нет» — нравственности или справедливости, либо сквозь призму собственного опыта, либо на основе интуиции по типу, нравится ли им сказанное другим человеком. Иногда судим по тому, как относимся к человеку в целом или какое отношение к его высказываниям ранее сложилось. Может быть, информация в процессе совещания проходит всегда только по эмоциональным каналам? А как же работа с информацией, с фактами, с данными?
Все не так-то просто. Мы можем быть одновременно умными людьми и все же реагировать эмоционально и мгновенно на поступившую только что информацию, так как это проще всего! Отчасти оказывается, что проблема затяжных совещаний заключается в том, что люди не позволяют себе немного подумать прежде, чем сказать.Причем чем больше народу, тем меньше мы думаем (отсюда советы консультантов приглашать на производственные совещания только тех людей, чье присутствие действительно необходимо).
Во-первых, подумать за нас в толпе может и кто-то другой (раз народу много, ответственность на каждом невысокая, чего высовываться?). Во-вторых, чем больше людей на совещании, тем сильнее так называемый эффект толпы, когда мозг отключается вовсе и люди идут за тем, кто эмоциональнее и увереннее в себе.
Однажды, уже на другом тренинге, в процессе деловой игры «Производственное совещание» участникам было предложено выбрать перспективный проект и выделить средства на его развитие. Причем каждый участник должен был отстаивать собственный проект. Результат — участники проголосовали «против», на первый взгляд, рискованного, но яркого проекта, который окупил бы себя в короткие сроки, — только из-за того, что руководитель данного проекта повела себя излишне конфликтно. Она отстаивала свой проект с «пеной у рта», конфликтуя с другими участниками. В итоге растеряла авторитет и не получила средств на развитие. Те же участники совещания проголосовали против выделения средств излишне спокойному, особо не настаивавшему на своем проекте руководителю. Хотя данный вариант развития бизнеса сулил не скорые, зато стабильные дивиденды. Весь бюджет был отдан проекту, который не сулил никакой особенной прибыли, просто менеджер, презентовавший данный проект, не выглядел таким разбушевавшимся, как первый его коллега, и таким внешне безразличным, как второй. Толпа проголосовала за «золотую середину», приняв при этом с точки зрения управленческой прибыли неверное решение. В задании у этого руководителя было сказано, что его проект не
Школа менеджмента
прибылен, просто его отделу деньги на развитие ни разу ни выдавали и он решил восстановить справедливость...
Так, может, не стоит превращать совещания в народный хурал и борьбу за справедливость? Тем более что «справедливость» в бизнесе — понятие относительное-То, что одному полезно, другому — смертельный яд.
Какова профилактика нерезультативных совещаний? Во-первых, тщательная подготовка каждого совещания должна начинаться с ответа на вопрос: можно ли обойтись без совещания вовсе? Затем знакомые каждому руководителю шаги: письменная фиксация повестки дня, предварительная рассылка ее каждому участнику, список документов, или фактов, или вещей, которые должны быть с собой (один директор по продажам в ответственный момент на совещании, когда учредители тыкали ручкой в цифру в ее отчете, щурилась и говорила: «Забыла очки, не вижу ничего, мелкий шрифт!»).
Во-вторых, тщательно организованный сам процесс совещания, четко контролируемый председателем. Неправильно организованное и проведенное совещание приводит к обмену всплесками эмоций, к каким-то обрывочным впечатлениям вместо продуманных разумных предложений и обсуждения актуальной ситуации. Вот как это происходит на слабо контролируемом председателем совещании:
■ никто никого не слышит;
■ никто никого не слушает;
■ логичные доводы не рассматриваются, кажутся сухими;
■ эмоционально преподнесенная информация рассматривается в первую очередь, на нее реагируют все, начинается шум и крики;
■ негативные эмоции имеют свойство распространяться на всех: психологии известен такой феномен, как «заражение эмоциями».
При слабом руководстве процессом совещания присутствующие работают только с эмоциями, с фактами — слабо. Мы мало задаем вопросов на уточнение фактов, а если задаем, то хотим, чтобы они подтверждали нашу «правду». Очень похоже на идеологию коммунистов, подгонявших факты к той «правде», которую они придумали или в которую верили. В бизнесе понятия «справедливость» и «правда» очень часто вступают в противоречие с фактами и цифрами. Например, если рассуждать по-человечески, Сидоров — хороший человек. По факту его результативности в бизнесе — бездельник. Противоречие? Еще какое! Поэтому Сидоров, слушая оценку своей работы от вышестоящего руководства на совещании, думает, что вы считаете его «плохим человеком»! Он же ходил с вами в баню! Вы-то, на самом деле, хотите сказать только то, что хотите, что он, мол, «плохой руководитель», но, глядя на его недовольную физиономию, увлекаетесь, и устраиваете настоящий разнос, и переходите на личности. В итоге рабочая ситуация выходит из-под контроля только потому, что кому-то чья-то физиономия не понравилась!
Для начала договоримся, что мы будем называть фактами. Факт — это такая информация, которую можно доказать объективно. Если доказательств нет, то это не факт. Это могут быть эмоции или суждения отдельных участников совещаний,
Глава 2. Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы
выдаваемые ими же самими или людьми, которые их поддерживают (а чем больше их, тем больше кажется, что человек «прав»), за факты. Соответственно, для качественной работы совещания:
■ Отделяйте в потоке слов говорящего человека объективные факты от эмоций и реагируйте на первые.
■ Если хотите, проанализируйте, почему такие факты вызвали такие эмоции, но не позволяйте себе увлечься и включиться в обмен эмоциями.
■ Просите ваших коллег излагать только факты.
■ Следите за тем, как много фактов преподносится в том или ином сообщении.
Если у выступающего в потоке речи факты отсутствуют или их количество
минимально, останавливайте такие выступления как растратчик вашего
времени.
■ Задавайте вопросы бурно реагирующим участникам. Когда человек отвечает
на вопрос, он вынужден думать, и «включение» мыслительного процесса
снижает накал эмоций.
■ Объявите повестку совещания предполагаемым участникам заранее, попросите
их подготовиться и прийти на совещание с фактической информацией, причем
желательно в письменном виде. Тогда вы обезопасите себя от стресса, который
люди испытают, услышав что-то впервые в жизни. Эмоций будет меньше.
Какие навыки работы с информацией с участниками нашего корпоративного тренинга мы в итоге выработали?
1. Навыки организации процедуры проведения совещаний.
2. Навыки четкого соблюдения плана совещания и отслеживания всех ситуаций уклонений от существа вопроса.
3. Навыки организации и проведения дискуссии.
4. Навыки управления групповым обсуждением.
5. Навыки принятия решений на совещании с правилами фиксации этих решений в протоколе: председатель совещания акцентирует внимание всех участников на факте только что принятого решения. В этот же момент он просит секретаря зафиксировать решение в протоколе, контролируя, чтобы:
• участники совещания были сейчас в курсе того, что происходит;
• исполнители решения были в курсе того, что именно им потом придется делать и что сейчас именно эту информацию вносят в протокол. (Часто решения в протокол вносит секретарь тогда, когда совещание в это время идет дальше, как и шло. После совещания люди говорят: «Мы не помним, чтобы такое решение принималось» и начинается торг с председателем собрания по поводу ресурсов и сроков.);
• секретарь запротоколировала все верно, ее просят зачитать, что именно она записала.
6. Навыки высказывания собственного мнения на совещании объективно, нейтрально, без эмоций.
7. Навыки бесконфликтной критики точки зрения оппонентов.
8. Навыки разрешения конфликтов.
Школа менеджмента
9. Навыки работы с информацией, а именно:
• умение слышать и услышать именно то, что говорится, а не то, что нам кажется, «он говорит, так как мы его давно знаем и ничего умного он не скажет!»;
• умение быть свободным от собственных знаний, установок и предубеждения в момент получения информации, кажущейся нам «чужой, дикой или странной»;
• умение разделять эмоции от фактов, умение принимать во внимание услышанные факты при принятии или подготовке решений;
• навыки анализа поступающей информации с точки зрения ее слабых и сильных сторон: умение деликатно отбрасывать не имеющую отношение к теме совещания информацию и факты; умение оценивать качество информации (насколько она проверена и на чем основывается);
• навыки убеждения и переубеждения других людей, отстаивания собственного мнения;
• удержание авторитета и лидерства;
• умение получать информацию от участников (раз уж вы их пригласили), мало задействованных или высказавшихся один раз и больше не подающих идей;
• умение уточнять и проверять информацию сразу по факту ее поступления вопросами;
• умение проверять, верно ли все понимают ситуацию, и управлять коллективным обсуждением;
• умение управлять групповым обсуждением;
• навыки противостояния манипулированию, в том числе контроля за временем, ресурсами, поведением окружающих и их включенностью в процесс.
Кандидат исторических наук, директор программы МВА ФАПО АНХ Сергей Сергеевич Худяков не первый год занимается научными исследованиями в области дисциплины менеджмента. Он рекомендует не обращать ровным счетом никакого внимания на следующие высказывания участников совещаний:
1) мнение кого-то с родительской позиции: «Так не бывает», «Это нехорошо», категоричное заявление;
2) «заземление» идей: «Мы это и так делаем постоянно»;
3) ссылки на то, что это уже делали, и это не сработало;
4) «Это не имеет практического применения»;
5) «Это не решает проблемы» (не аргумент);
6) «Это слишком рискованно»;
7) «Ну, это вы взяли совершенно из ложной концепции, это все теории»;
8) «Это нам обойдется слишком дорого»;
9) об интересах отсутствующих: «Кто-то, мол, будет категорически против»;
10) «Это создаст нам кучу новых проблем».
Все темы данного раздела:
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ
Зифа Димитриева — Управляющий партнер консалтинговой компании ГК «Международный институт менеджмента». С 1996 года проводит бизнес-тренинги по формированию и коррекции управленческих навыков. Сред
БЛАГОДАРНОСТИ
Я не достигла бы таких профессиональных высот, если бы не моя судьба и люди, оставившие неоценимый след в моей душе. Я безмерно благодарна каждому из них, поэтому не могу не остановиться на описани
Благодарности
ты в радиотехническое училище. Было важно как можно скорее начать зарабатывать! А в училище пообещали стипендию в 70 рублей и зарплату — учеба должна была чередоваться с практикой на предприятии ра
Благодарности
нимался тем же, что и сейчас». Двое других учредителей сначала опешили, а потом сказали: «Знаешь, дружище, а ты счастливее нас. Ты сейчас имеешь то, о чем мечтаешь. А нам, чтобы осуществить наши ж
Преданность делу и чистота помыслов
Эта книга стала возможна благодаря моим коллегам и друзьям — журналистам, у которых я многому научилась.
Мне повезло, что в период «горбачевской» перестройки я успела поработать в том само
Некоторые решения реализовываешь усилием воли...
Через месяц мой отпуск в Москве подошел к концу, я купила себе обратный билет...
Тот человек, что позвал меня за собой, впервые аналогичное предложение сделал лет 10 назад, но тогда я отка
В ритмах московских окон
На следующий же день я работала в газете «Российские вести». Приняли меня немного удивленно, все-таки я была собкором по республике, а тут, здравствуйте, приехала. Но тут же втянули в текучку, кото
Благодарности
собственного сочинения: «Во мне есть все: огонь и пламя, тайфун и буря, лед и камень». Управляйте собой, и вы будете разными! Таким, каким нужно для решения актуальной для бизнеса задачи.
Рютте, Урсула Круг и психологический вопрос
Один из отпусков от газеты я провела в Рютте, в Центре экзистенциально-иниционной терапии, в горах Шварцвальда в Германии. Это место располагается недалеко от города Фрайбурга и известно не тольк
Бизнес, и этим все сказано
Решение уйти из газеты созрело в Германии, а в России по приезде подтвердилось новость о том, что московскую газету тоже закрыли... Времена в России были сложные, правительство Гайдара «ушли», вме
Благодарности
таким, как он. Персонал консалтинговой компании он умеет заряжать желанием расти, развиваться, учиться, становиться тренерами и консультантами по управлению, быть такими же полезными и вост
Учителям бизнеса и психологии
С 1 995 года я обучалась на тренингах сертифицированного тренера международной категории, Дмитрия Димитриева в Международном институте менеджмента. Дмитрий великолепно знает немецкий язык, хотя и
Благодарности
врач снимает белый халат, оказывается, он не умеет общаться с пациентами. Халат задает определенную позицию в контакте с собеседником, он дает право человеку быть выше тебя, над тобой». Бизнес-тре
В ЧЕМ КОМПЕТЕНТЕН УПРАВЛЕНЕЦ?
Все топ-менеджеры стремятся к успеху своих организаций, а настоящий успех возможен, когда подкреплен собственной личной успешностью в руководстве. Давайте подумаем. Если начальник должен быть успеш
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКТОР МОЖЕТ РАЗРУШИТЬ НАЧИНАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Со слов генерального директора, в течение нескольких месяцев в этой компании отмечается текучка кадров, при этом уходят наиболее сильные сотрудники. Начальники отдела продаж сменяются каждые пять
Коммуникации между линейными руководителями и их влияние на бизнес-процесс продаж
В компании, занимающейся производством упаковки для пищевой промышленности, в последнее время не удавалось скоординировать работу нескольких отделов. Отдел закупок перестал согласовывать объем за
КАЧЕСТВО РАБОТЫ С ИНФОРМАЦИЕЙ И УРОВЕНЬ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА РУКОВОДИТЕЛЯ
Как показывает опыт, чем выше уровень профессионализма руководителя, тем лучше он работает с информацией, несмотря на то что объем и сложность обра-
Глава 2. Эффективные руковод
Линейный руководитель № 1
№
Качество
Как проявляется
Внимательность
В общении с руководителем, с подчиненными:
&
Как передавать информацию, чтобы сотрудники ее получили?
Что от нас, руководителей, зависит при передаче информации нашим сотрудникам? Что мы можем сделать, чтобы нас понимали именно так, как мы хотим?
Школа менеджмента
Итак, в
Босс, откройте ваш чемодан знаний!
В самую гениальную ловушку попадают руководители, когда построят ее себе и своей компании сами. О чем я говорю?
Многие опытные руководители, а совсем скоро к ним подтягиваются уже и недав
План проведения совещаний
1. Проговаривание процедуры.
1.1. Выбор лидера (ведущего совещания).
1.2. Установление регламента:
• время высказывания;
• порядок высказывания;
КАЧЕСТВО ИСПОЛНЕНИЯ ВАШИХ РАСПОРЯЖЕНИЙ?
Есть такой анекдот. У одного успешного бизнесмена спросили, как он разбогател. Топ-менеджер подумал и сказал: «Сначала я любил деньги, но это ни к чему не привело. Тогда я начал сам упорно работат
ИСТОРИЯ НЕИСПОЛНЕНИЯ ОДНОГО РАСПОРЯЖЕНИЯ
В одном крупном московском издании вышла такая история. Корреспонденту было поручено выехать на интересующую газету пресс-конференцию и сразу по ее окончании связаться по телефону лично с начальник
РАЗБОР ПОЛЕТОВ
Давайте снова вернемся в коридоры этой редакции и посмотрим, как эту историю неисполнения «увидел» утром босс. Иными словами, как прошел «разбор полетов»? Что было предпринято руководителем для то
КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СИТУАЦИИ НЕИСПОЛНЕНИЯ
Итак, теперь директор вы. По случаю неисполнения вашего распоряжения вы вызываете к себе сотрудника. Для начала вы должны пояснить сотруднику причину приглашения в свой кабинет, ввести его, так ска
ПОВЫШЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ
Вот мы говорим об ответственности, но в реальности, вы скажете, руководителям часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда сотрудники не хотят, не умеют или не готовы нести ответственность.
УВОЛИТЬ ВСЕХ К ЧЕРТУ» ИЛИ ИЗМЕНИТЬ СЕБЯ?
«С чего начать?» Такой вопрос задает иной полководец, оглядывая свои полки и однажды просыпаясь с мыслью о том, как бы построить стратегию своей победоносной кампании дальше. С тех пор как генерал
Школа менеджмента
О том, что в бизнесе дружба и сплочение дают обратный эффект, в этой главе сказано немало. В этом вопросе в России нужна золотая середина. Недавно на деловой встрече в компании «Бош Сименс», HR-дир
НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ
Современный топ-менеджер много учится, постоянно получает новые теоретические знания и не сомневается в том, что сумеет, если что, отличить демократичный стиль управления от авторитарного, не гово
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
тет, что требования к качеству всех бизнес-процессов, к работе каждого теперь должны стать выше, что они, эти требования (как им казалось, все это понимают) были продиктованы временем!.. Но не тут-
НЕ ЗНАЮ КУДА, ПРИНЕСИ ТО, НЕ ЗНАЮ ЧТО!
Зачастую, когда руководители начинают выяснять у сотрудника причины неисполнения, обнаруживается, что сотрудники неправильно поняли задачу. Может быть, они не поняли ее потому, что невнимательно с
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Исполнение задачи: «Поездка в командировку»
Получив задание, Катя Семенова вернулась на свое рабочее место. В командировку нужно было ехать только на той неделе, а наскол
Контроль исполнения: правильно ли расставлены контрольные точки?
По возвращении в Москву менеджер услышала от коллег, что шеф очень ругался по поводу того, что сотрудники (и она была названа в их числе) прогуливают даже экстренные совещания, на которые он собир
Совершенствуем навыки постановки задач
Итак, если бы Катя Семенова была руководителем, она бы сформулировала задачу сотруднику следующим образом:
«В следующий понедельник, вечером, тебе нужно будет выехать в командировку в Каз
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Неточное формулирование, использование обтекаемых фраз во взаимодействии с сотрудниками.Некоторые руководители выражают свои мысли примерно так: «Надо бы к следующей неделе разобраться с этим вопр
ЧТО ПОДРАЗУМЕВАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ, КОГДА ГОВОРИТ: «РАБОТАЙТЕ ХОРОШО»?
Все руководители требуют от сотрудников, чтобы они работали на «конечный результат». Но на практике и те и другие не всегда четко осознают, что эти слова означают и как именно такого результата доб
ЧТО ОЗНАЧАЕТ ФРАЗА «КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ»?
Когда вы разобрались с тем, что вы подразумеваете под работой «на конечный результат», перед вами возникает задача — донести эти критерии до сотрудников,
Школа менеджмента
МОТИВИРУЙТЕ ВАШ ПЕРСОНАЛ НА ЯЗЫКЕ РЕЗУЛЬТАТА
Если вы поверили в то, что конечный результат достижим, и достигли понимания с подчиненными в том, как вы и ваша компания понимает словосочетание «конечный результат» (причем для каждой должности
Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?
дителя интересовал, видимо, процент выполнения плана продаж? Заметит ли подмену в ответе начальник? Поинтересуется ли он результатом этих звонков (или выполнением плана)?
«И как успехи?»
ИГРЫ, В КОТОРЫЕ ИГРАЮТ РУКОВОДИТЕЛИ
Даже не подозревая об этом, иногда руководители тоже играют в игры со своими сотрудниками. Причем некоторые такие игры могут длиться годами, и когда и чем они закончатся, не знает никто. Рассмотри
Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?
приходить на работу позже остальных. Так, в некоторых компаниях у сотрудников, выполняющих 200% плана продаж свыше трех месяцев подряд, не спрашивают, почему они приехали на работу на полчаса позже
КАКОБЪЕКТМАНИПУЛЯЦИИ
Манипуляция — обычное явление в деловой жизни любого руководителя. Вы скажете, что так не бывает. И что манипуляция — это всегда такая редкая вещь, на которую идут только отдельные, «плохо проработ
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
будет ссылаться на аналогичные должности в какой-нибудь более стабильной или нефтяной компании, не понимая, что вы не перерабатываете нефть. Почему?
Об этом знают менеджеры по персоналу. Н
ПОЧЕМУ СОТРУДНИКИ СТРЕМЯТСЯ ПОЛУЧИТЬ «РУЧНОГО» ДИРЕКТОРА?
Манипулятивные приемы подчиненных и партнеров по бизнесу мне с некоторого времени стали напоминать компьютерные игры. Причем по большей части это виртуальные войны, где все кажется нереальным (как
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
начальницы однажды может начать его раздражать. И тогда совершенно бессознательно он попытается ее спровоцировать. Например, сделать вид, что ухаживает. Как только она среагирует на это, он получ
КАК ПРОВЕРЯЮТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: МАНИПУЛЯЦИИ ПРИ НЕИСПОЛНЕНИИ
Многие спросят: почему тогда мы должны пресекать попытки манипулирования нами наших сотрудников, если большая часть манипуляций людьми не осознается и выглядит безобидной?
Потому что манип
Школа менеджмента
Игра «Застать врасплох»
Руководитель среднего звена завтра уходит в отпуск. До конца рабочего дня осталось 55 минут. Раздается звонок. Вы поднимаете трубку. На пров
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
В случае, если руководитель принял решение № 3 (на чем я не настаиваю, так как разные могут быть обстоятельства), давайте попробуем заново провести наш разговор с сотрудником.
С.-М. Мы так
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
Так, если руководитель внимателен, он обязательно заметит, что запросил план на неделю, а получили наметки до конца года. Если внимательно приглядеться к цифрам и датам, то обнаружит, что данные на
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
что сотрудник вежливый и очень даже грамотный. Настолько интеллектуально продвинутый, что знает ваш ответ. А отвечать-то нечего. Какой руководитель скажет: «Отложи счета, занимайся отчетом, как я
КОГДА ПОДЧИНЕННЫЙ - МАНИПУЛЯТОР: УВОЛЬНЯТЬ, ПОБЕЖДАТЬ, УПРАВЛЯТЬ?
По моему глубокому убеждению, руководители, позволяющие собой манипулировать, не подозревая об этом, поощряют манипуляторов поступать с ними так и впредь. Они развивают и поддерживают в таких людя
РУКОВОДИТЕЛЬ-МАНИПУЛЯТОР: ОТ КОГО ЗАЩИЩАЕТЕСЬ, БОСС?
Вопрос, интересующий персонал многих организаций. Действительно, хватит уже защищать руководителей, скажут читатели. Мы от них тоже настрадались немало.
Вот как вы себе представляете руко
Школа менеджмента
Одному руководителю не понравилось, что его менеджер по маркетингу плохо оформила стенд на выставке. Он решил поговорить с ней об этом и попросить переоформить. Вот как он это сделал и чего добился
Глава 6. Противостояние манипулированию
операций, как то — подойти и просто сказать) решается сложным путем, затраты на ее решение могут превысить отдачу от результата. Так, в этой книге я потратила полстраницы на описание этой игры (рас
Глава 6. Противостояние манипулированию
манипуляцией со стороны руководителя? Будет. Он знает это и идет на это. Что он теряет, что выигрывает? Либо сотрудник поймет, что манипуляция не прошла, и начнет пытаться «вырулить обратно», чтобы
ЖЕСТКИЕ РЕШЕНИЯ В МЯГКОЙ ФОРМЕ
В начале этой главы я упомянула о том, что женщинами в бизнесе пытаются манипулировать как-то больше, что ли. Это происходит по инерции, в ситуациях, когда люди вместо привычного в обществе штампа
Глава 6. Противостояние манипулированию
Наконец, подсчитайте все скрытые и явные убытки. Оцените риски. Обратите их в цифры затрат и прибылей. Вы получили ответ. Теперь пригласите сотрудника, доброжелательно поговорите с ним, сообщите о
С БОЛЬШОЙ БУКВЫ В ЛЮБОЙ СИТУАЦИИ?
Подведем итоги. Вы все еще настаиваете на том, что вот ваши сотрудники никогда не пробуют манипулировать или не играют с вами в игры?
Но видите ли, когда вы занимаете высокий пост, от кот
О руководителях?
Для любых манипуляций нужна информация. Вы спросите, откуда сотрудники черпают информацию о своих руководителях, даже в случаях, когда те поглощены работой, а в том, что касается личного, немы как
Глава 7. Неформальные контакты руководителя с персоналом
компании, или по тому, как его поздравляют в день рожденья. Особенно если ваше сознание не настроено на то, чтобы слышать всегда только лесть.
Зона «слепого пятна» тесно взаимосвязана со с
ЧТО МОЖЕТ ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ . НА КОРПОРАТИВНОЙ ВЕЧЕРИНКЕ?
Не секрет, что общение руководителя с сотрудниками не всегда ограничивается служебными темами. Как говорится, ничто человеческое вам не чуждо. И невозможно, работая в коллективе, избегать неформа
Глава 7. Неформальные контакты руководителя с персоналом
И все-таки хуже всего бывает, когда руководитель на корпоративной вечеринке уделяет кому-нибудь одному внимание больше, чем другим. Если это сотрудник противоположного пола, то тогда слух о «служе
Школа менеджмента
ласти розничной продажи, — я не мог еще помогать своей матери материально так, как я всегда этого хотел. А ей нужны были деньги на операцию, на новый дом... И кроме того меня огорчало то, что она ж
КАК УПРАВЛЯТЬ «СЕМЕЙНЫМ» БИЗНЕСОМ?
В теории менеджмента «семейной» называется небольшая компания (численностью не более 12 человек), в которой люди настолько хорошо друг друга знают, что правила, по которым компания действует, факт
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
ответственного секретаря. Женщина она была разведенная и очень эмоциональная. Редактор был женат. Так вот, если она весело щебетала и бегала по коридору в приподнятом настроении, значит, можно было
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
путацию компании (она назначена разрешать конфликты с ними) и меняться не собирается.
Уверена, что вы тоже рассказали бы парочку таких историй о влиянии личных отношений в бизнесе. К тому
Уровень системы
Как мы знаем, любая организация представляет собой систему, в которую нечто входит как в черный ящик и нечто получается на выходе. Она состоит из элементов, взаимодействие между которыми приводит к
Уровень структуры
Каждая организация имеет свою структуру, штат. На уровне структуры собственники или руководители решают вопрос, как они будут вести свой бизнес: сколько человек им необходимо для решения той или
Уровень политики
Внутри любой компании можно проследить распределение власти между ее руководителями. Каждый начальник имеет в организации собственные интересы. Любое решение приводит к каким-либо изменениям — пере
Уровень ритуалов и человеческих отношений
В каждой организации складывается своя система порядков, правил, привычек, свой внутренний этикет. Если этим процессом не управлять, то стихийно возникшие порядки и ритуалы могут заметно вредить би
КАК НАУЧИТЬСЯ РАЗДЕЛЯТЬ ЛИЧНОЕ И БИЗНЕС?
Подведем итоги. В «семейном» бизнесе еще больше, чем где бы то ни было, от руководителей и лиц, приближенных к руководству, сотрудники ожидают:
1) больших, чем обычно, гарантий личной и пр
Первый этап
Первый этап связан с изменением отношений внутри команды руководителей, друзей — учредителей и собственников. Необходимо принять принципиальное решение о том, что вы действительно хотите что-то изм
Второй этап
Второй этап — это реализация планов, популяризация принятых решений, PR, приучение сотрудников, преодоление инерции коллектива.
Я бы сказала, что попытаться преодолеть инерцию коллектива —
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
личного и бизнеса. Будет здорово, если и у вашего партнера уже есть привычка переключаться на работу, как только вы входите в офис. Тогда можно быть на работе менеджером, а за пределами офиса тем,
ЧУДЕСА ПРИ РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
Понятие «бизнес-план» знакомо многим. Несмотря на это, на практике с того момента, как руководитель поручил сотруднику написать его, с ним, с сотрудниками и с бизнес-планом начинают происходить уд
ПЛАНИРОВАНИЕ, ПОВЫШАЮЩЕЕ МОТИВАЦИЮ И ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ
Сейчас вы прочтете о том, о чем до сих пор не написали ни в одной книге. Организационные консультанты обучают нас правильному бизнес-планированию. И эти знания необходимы, однако только тогда, ког
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ДЕЛАЕМ САМИ, ПРОРАБОТКУ ДЕЛЕГИРУЕМ ЛИНЕЙНЫМ РУКОВОДИТЕЛЯМ
Некоторые руководители (особенно небольших компаний) относятся к разработке стратегического плана развития своей фирмы так, как будто делают его не для себя, а для кого-то третьего. Для кого бы, к
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИИ
Наконец, что собой представляет несложное бизнес-планирование, о котором я говорю? Я попробую описать все технологии такого планирования максимально просто, чтобы любой руководитель и его подчиненн
Цель бизнес-плана
С этого момента мы с вами возьмем одну конкретную задачу и рассмотрим на ее основе методику разработки нашего бизнес-плана.
Задача, например, следующая.
Вы — директор по сбыту кру
Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?
руется начать продажу автомобилей Volvo. И как выясняется, только по этому направлению мы должны продавать на сумму 500 000 у. е. в месяц. Что и будет означать увеличение продаж в автосалоне на 3
SWOT-анализ
Чтобы определиться в том, выполнима ли поставленная перед нами задача, и если да, то на каких условиях и каким образом, нам необходимо проанализировать внешние и внутренние условия нашего проекта п
Принятие конструктивных решений. Использование наших возможностей
Это второй этап SWOT-анализа. Совместим внутренние возможности нашего салона с внешней благоприятствующей нашей задаче ситуацией на рынке. Задача эта не из легких. Но нам поможет с ней справиться м
Выполнение плана продаж» и «серебристые скафандры космонавтов». Что получится?
1.1.' Разработаем такую фирменную корпоративную одежду для продавцов торгового зала, которая будет привлекать внимание покупателей и настраивать их на мечтательный лад, вызывать импульсивное желани
Управление рисками
Особое внимание нужно обратить на второй этап работ. Здесь нам важно разобраться с тем, что угрожает или может помешать реализации нашего плана. Поэтому давайте начнем сейчас вместе этот анализ ри
Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?
занимаемся планированием, далеким от поставленных перед нами задач. Мы увлеклись с вами организацией продаж и техобслуживания автомобилей Volvo, как процессом. У нас с вами как бы подразумевается,
Анализ инвестиционной привлекательности проекта
На данном этапе необходимо провести первичный финансовый анализ проекта. Сделаем мы это на основе стоимостной оценки эффективности комплекса наших действий, которые мы сформировали с вами на втором
Структурная декомпозиция работ — WBS
Когда мы закончили наш SWOT-анализ и получили свыше 50-70 мероприятий, которые нам предстоит сделать, мы вдруг обнаружили, что наша цель не стала для нас понятной, наоборот, она отошла куда-то на в
Диаграмма Гантта
Итак, благодаря проведенной нами структурной декомпозиции работ директор автосалона разработал полный список мероприятий, которые позволят ему добиться поставленной руководством цели. Причем тепер
Диаграмма Гантта с учетом ресурсов
Бизнес-план не был бы таковым без финансового анализа и анализа ресурсов. Я для примера возьму несколько наших мероприятий, директор автосалона подсчитает стоимость всех. Все цены будут представле
Что необходимо сделать, чтобы бизнес-план был реализован?
Итак, бизнес-план на вашем столе! Только от вас, руководителей, зависит, станет ли планирование в вашей компании жизнеспособным инструментом управления и развития бизнеса. А потому утверждайте тол
Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?
компьютера, начальник отдела сбыта не может записать в бизнес-плане: «Установленная к 1.10.2005 г. электронная почта на все компьютеры в отделе продаж». Он может очень хотетьэто сделать, но в его
ДЕЛЕГИРУЯ ПОЛНОМОЧИЯ, СТАНОВИМСЯ РУКОВОДИТЕЛЯМИ
Странно, но сотрудники не всегда замечают, что компания, в которой они работают, меняется. Об этом всегда первыми узнают руководители. Почему так происходит? Потому что руководители становятся нас
Глава J 0. Как растут компании и их руководители?
По своему опыту скажу, что после того, как я закончила разработку корпоративного сайта для нашей компании, я посчитала, во сколько обошелся этот сайт нашей компании в реальности. Оказалось, что, д
Кризис управленческого мастерства топ-менеджера
Мы не раз здесь говорили о том, что одно дело — управлять компанией численностью 5-10 человек, где трое из них твои друзья или родственники, а совершенно иное — руководить группой компаний, холдин
Саботаж некоторых сотрудников
Курьер, привыкший отпрашиваться лично у директора перед каждой поездкой, каждый раз перед выездом к клиенту, даже когда у вас появился отдельный кабинет и личный секретарь в приемной, стучится в дв
При катастрофическом дефиците навыков
Многим сотрудникам вашей организации в этот период необходимо не только обучение, но и ваша поддержка. Вам повезет, если у вашего заместителя или начальника отдела продаж, вчерашнего рубахи-парня,
Глава 10. Как растут компании и их руководители?
делался на то, что все они работают в этой компании давно, большинству из них на тот момент было по 40-50 лет, все прошли путь от простого слесаря до начальника цеха, отлично разбирались в технике
Управление качеством — реальный способ идти в будущее, улучшая настоящее
Какие бы методы в управлении расширяющимся бизнесом руководители ни использовали, часто случается, что увлеченное работой на будущее руководство может перестать обращать внимание на настоящее. На
ЧТО НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ И УМЕТЬ, ЧТОБЫ СООТВЕТСТВОВАТЬ ТРЕБОВАНИЯМ К СОВРЕМЕННОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ?
Будем считать эти материалы приложением к книге для тех, кто постоянно совершенствует свои управленческие навыки и стремится к большему; кто не успокаивается на достигнутом и считает, что наши со
КНИГА — ПОЧТОЙ
Вы можете заказать книги нашего издательства любым удобным для вас способом:
• По телефонам: (812) 323-76-70, (812) 329-08-80
• По электронной почте: rech-spb@mail.ai
ДИАГНОСТИКА, ТЕХНОЛОГИИ, ТРЕНИНГ
336 с. 14,5 X 22 см, твердый переплет. Цена 198 руб.
Издательство «Речь» (812) 323-76-70, 329-08-80 www.rech.spb.ru
Теория и пра
ЭФФЕКТИВНАЯ САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ
256 с, 14 х 20,5 см, мягкая обложка. Цена 98 руб.
Современные теоретические подходы к самопрезентации, их сравнительный анализ. Обзор зарубежных и отечественных эмпирических исследований
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
333 с, 15 х 15,5 см, твердый переплет. Цена 148 руб.
Практический инструмент для разработки стандартов качества работы с клиентами, влияющих на финансовый результат каждого специал
РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ И СОПРОТИВЛЕНИЯМИ
96 с, 14 х 21 см, мягкая обложка. Цена 82 руб.
Авторская технология тренинга для специалистов, работающих с клиентами. Работа с сопротивлением и возражениями клиентов, анализ особенностей
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ. ПРАКТИКУМ ПО УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ
371 с, 14 х 20,5 см, твердый переплет. Цена 180 руб.
Основные принципы тайм-менеджмента. Методики индивидуальной и групповой работы для формирования навыков управления временем. Схемы и т
Или КАК СТАТЬ УСПЕШНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ
224 с, 15 х 15,5 см, твердый переплет. Цена 128 руб.
Книга открывает новую серию «Бизнес-сказки для продвинутых менеджеров», синтезирующую обучающие тренинговые технологии, увлекательные с
ПРАКТИКА РАБОТЫ ТРЕНЕРОВ И КОНСУЛЬТАНТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
224 с, 15 х 15,5 см, твердый переплет. Цена 135 руб.
В книге дается подробное описание следующих тренингов: «Навыки лидерства», «Этикет делового общения», «Управление конфликтом», «Развити
Новости и инфо для студентов