Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений? - раздел Психология, Школа менеджмента. Руководитель и бизнес-тренер Тет, Что Требования К Качеству Всех Бизнес-Процессов, К Работе Каждого Теперь...
тет, что требования к качеству всех бизнес-процессов, к работе каждого теперь должны стать выше, что они, эти требования (как им казалось, все это понимают) были продиктованы временем!.. Но не тут-то было.
Со слов руководителей этой компании, с тех пор как фирма стала претендовать на лидирующие позиции в отрасли, внутри компании воцарился хаос: резко снизилась исполнительность, не соблюдается дисциплина, идет саботаж новых поставленных задач, требования воспринимаются в штыки, стали падать продажи. Такое ощущение, будто сотрудники только делали вид, что приходят на работу, и это в тот момент, когда топ-менеджеры компании уже дышали в спину лидерам рынка!
Собственники той компании, они же ее реально действующие управленцы, попробовали было навести порядок. Но после первых же двух-трех строгих выговоров производительность труда части сотрудников упала на 30%, начались увольнения без причины, на эмоциональной почве.
В этой ситуации топ-менеджмент задумался еще больше: может быть, в нас самих что-то не так?
Руководители пригласили консалтинговую компанию и провели для себя лично индивидуальный ассессмент (оценку) своих профессиональных качеств и управленческих навыков. Шесть часов кряду четверо учредителей, управляющих директоров компании, втайне от своих сотрудников решали кейсы, играли в деловые игры, смоделированные на основе производственных ситуаций в их компании.
На выходе каждый из них получил отчете анализом имеющихся профессиональных качеств, и к ним — внушительный список навыков, которые им необходимо выработать (со списком подходящих для этих целей тренингов). При этом все четверо оказались перед лицом совершенно неожиданного открытия.
Как выяснилось, все четверо друзей, основателей бизнеса, были приверженцами сопричастного стиля управления. А как известно, этот стиль успешно функционирует только в том случае, если руководитель отличается социальной ловкостью, не устает гибко маневрировать в среде персонала и убеждать людей на основе человеческих факторов: «сели по душам и поговорили». Такое еще как-то возможно, когда численность компании не превышает 1 2 человек (любая компания численностью до 12 человек может успешно функционировать по «семейному» принципу), но тут численность персонала превысила 40 человек, и сразу же наметились сбои в «программе».
Если раньше сотрудники эмоционально и открыто обсуждали личные дела и проблемы, приведшие к некачественному исполнению задач, могли подолгу рассказывать руководителю о «жизни вообще» и получали за это свою долю сочувствия и внимания, то теперь топ-менеджеры физически не успевали уделить каждому время и внимание.
Другая проблема. Сотрудники привыкли, как они думают, к «демократичному» стилю управления. А тут стали предъявляться больше деловые требования, при постановке задач сотруднику коммерческий директор уже не мог себе позволить тратить время на разговор по душам. Задачи стали ставиться строго по-деловому. И персонал решил, что демократии конец. На самом деле демократичный стиль всегда подразумевает высокую долю ответственности рядовых сотрудников за
Школа менеджмента
конечный результат в труде, а то, к чему привык персонал, управляемый данными руководителями, — аналог так называемого либерального или сопричастного стиля управления, когда «добрый» топ-менеджер тянет лямку один. Теперь потребовалась энергичная, командная, эффективная работа каждого. А в компаниях, подразделениях и отделах, управляемых по сопричастному типу, сотрудники привыкают сначала поговорить о работе и только потом ее делать. Тут все вопросы нужно было долго обсуждать, изменения происходили редко и только с согласия персонала. Нещадно расходовался временной ресурс, которого теперь не осталось, так как слишком большая это ноша — быть лидером рынка.
Другая проблема, с которой столкнулась компания на этапе роста, заключалась в следующем. Раньше сотрудники не успевают чихнуть, как слышат от руководителя: «Может, тебе лучше отдохнуть? Ты, кажется, неважно себя чувствуешь?» Нисколько не мучаясь совестью и, главное, не испытывая благодарности к руководителю, с откуда ни возьмись возникшим чувством, что «переработал», сотрудник получал освобождение. А вместо него до ночи в офисе задерживался трудоголик-босс (кому-то же надо выполнить всю работу?). Теперь одному — и даже четверым управленцам — новый объем работы не потянуть.
Когда численность персонала превысила 40 человек, руководители начали жаловаться на катастрофическую нехватку времени и психологическую усталость. В нашем примере, хотя с момента создания компании прошло уже семь лет, они все еще вынуждены были работать до 22.00 часов ежедневно. Даже теперь, когда стали лидерами рынка. Слово «тайм-менеджмент» им казалось чем-то научным, придуманным какими-то консультантами, изредка их внимание привлекали интервью владельцев других компаний, в которых те признавались, что минимум два раза в неделю занимаются спортом, а главное — бывают в отпуске.
В итоге через несколько лет такого управления персоналом здесь выяснилось, что учредители столкнулись лицом к лицу с дилеммой, которую сами же себе создали. Благодаря реализованному стилю управления они приучили свой коллектив относиться к ним, как к «родным отцам», с которыми достаточно было «по-человечески», по совести поговорить, все объяснить, и получить прощение за невыполненную работу, а значит, ее — эту работу — можно было делать недостаточно качественно и не в срок. Главное — сделать. Но работа, качественно выполненная после указанного срока, на языке бизнеса означает упущенную прибыль. Основная ошибка сопричастного стиля управления — вера руководителей в то, что сотрудники, будучи людьми взрослыми, сами все поймут и, мол, будут работать «по совести».
В компаниях или отделах персонала, управляемых руководителями, придерживающимся сопричастного стиля, отбор персонала осуществляется по такому принципу: принимаются на работу симпатичные и на вид порядочные, хорошие люди, которыми управлять можно такими же «симпатичными» методами. Главный принцип «Был бы человек хороший, а обучить работе можно» на практике превращается в следующий: «Был бы руководитель добрый, и работать не надо».
Как перейти от губительно отражающегося на результатах работы всей компании «человеколюбия» сопричастного стиля если не к деловому, то пока к демократичному стилю?
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Директора этой компании подобные преобразования начинали каждый раз, когда реально уставали от объема своей работы. Тогда они начинали требовать с сотрудников жесткого выполнения их непосредственных указаний и должностных инструкций. Они закручивали гайки, не глядя на то, что одни сотрудники не привыкли к столь деловому обхождению, другие — отвыкли, что с них кто-то спрашивает результат, причем в срок. В итоге, вместо того чтобы начать работать, одни впадали в депрессию, другие, привыкшие к тому, что без них ни одно решение в компании не принимается, со страху начинали писать заявления об уходе и говорили окружающим, что «дальше будет только хуже»! Все вместе люди решали, что начальники встали сегодня не с той ноги, и спокойно ждали, когда боссы «успокоятся» и снова можно будет «нести муть» про то, «почему они старались, но ничего не вышло».
Действительно, будучи сердечными и порядочными людьми, боссы вскоре хватались за голову: «А что это мы, в самом деле, они же люди!» Что и требовалось доказать. Сотрудники убеждались, что это была «буря в стакане воды», тоже успокаивались, и все опять работали спустя рукава. И снова боссы сидели в офисе допоздна одни, забыв о том, что они здесь хозяева, подменяя инженеров, разрабатывали до глубокой ночи проекты для своих клиентов.
Как это часто бывает в современном бизнесе, численность персонала выросла раньше, чем компания была готова к решению новых, более интересных, усложнившихся задач. Чем больше сотрудников в компании, тем важнее порядок внутри организации, наличие деловой документации, положений об отделах, идеально отлаженных (и для этого, как минимум, тщательно проработанных на бумаге) бизнес-процессов. Причем их исполнение требуется не «вообще», а в рамках должностной инструкции (что очень «обижает» выросший из пеленок «семейной» компании персонал). В противном случае в коллективах, выросших из сопричастного стиля управления, руководители часто приучают своих сотрудников говорить только слово: «Дай», редко слыша: «Спасибо».
Многие руководители — приверженцы так называемого человеческого подхода в управлении, впоследствии кусают локти, но быстро переломить создавшуюся в компании ситуацию невозможно, особенно если начать закручивать гайки неожиданно и жестко. Нужен медленный постепенный и системный переход.
Когда самое время начать приучать персонал компании к тому, что «семейные» подходы в управлении — вчерашний день? В каждой фирме, в каждом подразделении или отделе компании есть своя «точка кипения». Однако лучше не дожидаться и начать формализацию бизнеса и внедрение сугубо делового подхода раньше, задолго до того, как компания вырастет. Если сегодняшний предприниматель завтра хочет управлять средним и крупным бизнесом, не увольняя специально людей, которые всегда были с ним рядом, каждому вновь нанятому на работу сотруднику вместе с инструктажем дяди Вани важно выдать должностную инструкцию в письменном виде и предложить ему под ней расписаться. Если не начинать формализовать все бизнес-процессы вовремя, то бизнес, который перестал быть «малым», так никогда и не станет «средним» или «большим».
Школа менеджмента
КОГДА РУКОВОДИТЕЛЬ ГОВОРИТ ВОЛШЕБНОЕ СЛОВО... «БЫСТРО!»
Как видим, качество исполнения напрямую зависит от стиля управления, используемого руководителем. Если проявление со стороны руководителя сочувствия и «человеческого подхода» в управлении — это стиль, приветствуемый в любой больнице, то на производстве это приводит к тому, что «больные» постоянно жалуются нам на свои недомогания вместо того, чтобы делать свою работу качественно. Другую крайность — авторитарный метод — в нашей стране едва не заклеймили.
Авторитарный стиль управления в России делает компанию непривлекательной для рынка труда, особенно для молодежи. Здесь часто процветает такая мотивация, как «принцип удовольствия». То есть люди хотят делать только то, что им приносит удовольствие. Понятно, что для своего душевного спокойствия более 50% рабочего времени человек должен делать то, что «приносит удовольствие» не только фирме, но и ему. Тут речь идет о выполнении приказов, распоряжений, нормативов, правил, которые молодежь не всегда хочет выполнять...
В России мы не любим авторитарный стиль управления, хотя США гордится успехами в борьбе за свободу и одновременно часто использует в бизнесе именно авторитарный стиль управления. Без сомнения, наше неприятие — в историческом прошлом, когда партийные секретари в приказном порядке диктовали всем без исключения народам социалистического мира, как правильно на свете жить. Те, кто, по их мнению, мыслил «неправильно», нередко в буквальном смысле этого слова уничтожались. В годы социализма в России, с одной стороны, была развитая промышленность, с другой стороны, результатами собственного труда люди не гордились и использовать их не хотели. К примеру, зарубежные джинсы не конкурировали с тем, что мы сами же и шили (тогда как автомат Калашникова используется во всем мире до сих пор).
Пример авторитарного управления качеством мы видим в компании «Дженерал Электрик». Председатель совета директоров и президент корпорации Джон Ф. Уэлч организовал систему, при которой карьерный рост руководителей зависит от их участия в системе управления качеством. Ежегодно он ранжировал по итогам года всех сотрудников компании и 10% самых худших увольнял. В результате ему удалось внедрить в рекордно короткие сроки систему управления качеством «Шесть сигм», уменьшив число брака до 3,4 случая на 1 миллион.
Итак, рассмотрим некоторые условия и особенности, в которых функционирование авторитарного стиля будет успешным.
Наличие харизмы лидера. Некоторые современные харизматические вожди. Сталин, ради которого люди шли на бой. Авторитет Форда в США.
Вера в вождя, страх. Когда люди уверены в том, что руководитель ведет их к светлому будущему. Так люди верили когда-то в Ленина. Пример смешанных чувств, веры и страха — это то, почему люди шли за Гитлером.
Наличие общего врага. Были времена, когда в СССР врагов находили даже в обычной больнице. Врагом «социализма» представлялся весь капиталистический
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
мир. В понимании сотрудников «Дженерал Электрик» общий враг — брак, отсутствие качества продукта, с которым нужно бороться жесткими методами.
Закрытость системы. Управление секретными военными объектами. Отсутствие возможности выехать за рубеж у большинства советских людей. А поскольку за границу выезжали в основном партийный боссы, то и заметьте: в СССР перестройка началась «сверху». Некоторые боссы «сломались» и не смогли больше лгать самим себе и людям, что там, «за кордоном», жизнь хуже, чем в СССР. В качестве «общего врага» современные руководители иногда преподносят своим сотрудникам конкурентов, но поскольку закрытость системы обеспечить невозможно (кандидаты на вакансии ходят от них к вам и обратно), а вчерашние «враги» сегодня становятся вашими лучшими деловыми партнерами, в наше время система быстро рушится.
Невысокий уровень квалификации персонала. В СССР не все советские граждане стремились к высокому профессионализму в профессии: карьеру можно было сделать, вступив в компартию или «настучав» на соседа. В бизнесе персонал низкой квалификации нуждается в указаниях, постоянном инструктаже и жестком контроле результатов, его работа зависит от руководителей: скажут — делают, нет — сидят и ждут указаний о том, что делать дальше. Авторитарный стиль управления здесь не только приемлем, но и желателен; иногда персонал этой категории приходится заставлять работать.
Конформность основной массы персонала. Тех, кто сопротивлялся системе, в СССР уничтожали: ломали карьеру, личную жизнь, отправляли в места заключения, расстреливали. В результате такого управления люди, если и критикуют свое руководство, то только за плотно закрытыми дверями. А некоторые даже довольны подобным управлением.
Если этим критериям соответствует ваша компания, применение авторитарного стиля в чистом виде будет успешным. Не многое из перечисленного присутствует в обычной современной компании. Несмотря на это, многие используют авторитарный стиль в управлении бессознательно. Почему?
Основной состав сегодняшних руководителей, хотя и выглядят современно и «круче» своего молодого, только вступающего в жизнь сотрудника, еще помнит разгневанный голос школьной учительницы (спустя годы мне это стало напоминать сцены из фильма «Семнадцать мгновений весны», где показывают допросы в гестапо): «Ты почему без пионерского галстука?!», «Почему дневник не заполнен?».
Мы на этом «молоке» выросли. Впитали его, так сказать... А вот почему руководители прибегают к элементам авторитарного стиля в других странах, где демократия гораздо старше по возрасту?
Потому что есть, были и будут такие ситуации в бизнесе, когда самый короткий и лучший способ заставить сотрудника сделать то, о чем вы говорите, — это волшебное слово... «Быстро!». И это действительно так.
Многие директора, управляющие компанией в демократическом ключе, наоборот, балуют персонал тем, что советуются с ним слишком часто. Так происходит, когда путают демократию с вседозволенностью и бардаком, начинают устраивать мозговые штурмы и совещания по любому поводу. Постепенно сотрудники, раз-
Школа менеджмента
вращенные подобной «демократией», а именно тем, что к их мнению прислушиваются все время, их привлекают к принятию решений в компании, столкнувшись потом со словом: «Надо!», возмущены до глубины души. «Как это так, почему вдруг вы себе позволяете со мной так разговаривать? Откуда авторитарный стиль (а сотрудники сейчас грамотные), у нас демократическая компания!» — заявляют вам они вместо того, чтобы пойти и выполнить поручение. И тогда уровень исполнительской дисциплины в компании резко снижается. Начинается паника.
По моим наблюдениям, именно в компаниях, управляемых только с помощью демократических принципов, сотрудники перестают ценить те свободы и права, которые они имеют, зато могут начать требовать те, что явно им не положены. Так, например, особенно продвинутые сотрудники «демократических» фирм сплошь и рядом «заболевают» идеей (или манией?) разработки стратегического плана развития компании и упрекают своих руководителей в том, что их не допускают до разработки стратегии. Они обижаются и говорят, что они уже давно и качественно работают на эту компанию, а руководство-де их не ценит, не допускает к стратегическому планированию развития бизнеса. Одного не понимают, что разработка стратегии развития бизнеса — функция, выполняемая исключительно владельцами бизнеса, и лишь по их усмотрению в некоторых случаях она может делегироваться наемным директорам, высшему руководящему звену. И при этом когда им действительно руководители поручают разработать от начала до конца реальный проект, который войдет в стратегический план развития бизнеса, они не хотят этим заниматься. Им кажется, что их обманывают, они-то думали, что будут определять развитие бизнеса на много лет вперед, а их просят разработать одно конкретное направление, за которое они отвечают.
Многие люди, особенно в России, демократическое управление рано или поздно начинают понимать как разрешение не здороваться с генеральным директором, говорить ему «Ты» и кричать «Привет!» в ответ на вежливое «Здравствуйте!». Когда компания порядком вырастет и руководители уже не смогут принять каждого в тот час, когда человеку срочно нужно переговорить, начинаются проблемы. Руководство пытается приучить людей звонить по внутреннему телефону прежде, чем вломиться в кабинет директора, а те считают это форменным «безобразием».
Именно в демократической компании, когда руководство, привыкшее предоставлять сотрудникам большие возможности по принятию решений в компании, было созвано совещание по совместной выработке идей. Под конец совещания сотрудники недовольно заворчали, мол, надоело, сколько можно «заседать»?! Напишите, к черту, приказ, что нам нужно делать и что нам будет за то, что мы не сделаем, и отпустите нас уже... То есть, по сути, потребовали от руководителей применить уже авторитарный стиль управления.
Руководитель-демократ уверен в своем авторитете, не боится потерять контроль над ситуацией, разрешая своим сотрудникам действовать самостоятельно, на свое усмотрение, он понимает, что ответственность за конечный результат несет сам. Наоборот, демократии, в которых лидеры не хотят или не умеют нести ответственность, дискредитируют этот стиль управления, сводят его к попустительству и бардаку.
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Когда в России появились первые иностранные компании со 100%-ным иностранным капиталом и директором-иностранцем, умеющим говорить по-русски, вместе с современными технологиями в управлении из-за рубежа на российскую почву пытались перенести в чистом виде и так называемый деловой стиль управления. Этот стиль хорошо зарекомендовал себя в культуре, где люди не только на работе, но и в личной жизни привыкли говорить: «No problem», но в России через пару лет «борьбы» с собственным же персоналом (имеющим привычку на вопрос «Почему не сделал?» рассказывать историю своей жизни за последние три месяца) возвращались к элементам сопричастного стиля.
Все это говорит о том, что «переборщить» можно и с демократией, и с авторитаризмом, и вообще с любым другим стилем. Любой управленческий стиль, используемый в единственном числе и в чистом виде, рано или поздно становится опасным не только для бизнеса, но и для тех, кто его применяет. Поэтому современные западные классические школы менеджмента пропагандируют принципы ситуационного руководства, зависящие от качества персонала и особенностей решаемых задач в данный момент времени. Это значит, что любой выбранный руководителем управленческий стиль, если он использован в нужный момент, с сотрудником, на которого он сейчас идеально воздействует, и при решении задачи, которую иным способом не выполнишь, будет единственно эффективным... в этой ситуации.
Многие могут подумать, что можно или нужно бросаться от стиля к стилю. Но это не так. Резкая смена стиля фрустрирует сотрудников, снижает производительность труда. Так, сотрудники демократической компании, впервые столкнувшись с жестким авторитарным подходом, впадают в состояние шока, и пока они из него выйдут, поезд уже уйдет. Руководителям, использующим демократичные подходы в управлении, время от времени лучше использовать комбинации других методов. Тогда сотрудники не только воспримут это спокойно, но и забудут о разных там
Сотрудники хотят работать
Высокозамотивированные на работу сотрудники, которым не хватает знаний, умений и навыков.
Стиль управления:
■ популяризовать идеи, знания;
■ разъяснить;
■ обучить
Высокозамотивированные на работу профессионалы своего цепа.
Стиль управления:
■ привлечь к принятию решений;
■ делегировать полномочия
Сотрудники, не желающие и не умеющие работать (в случае, если вы их еще не уволили).
Стиль управления:
■ заставить;
■ указывать, инструктировать на уровне алго ритма (что делать, когда, сколько раз, как именно);
" установить жесткий контроль результатов
Нелояльные, не желающие работать в этой компании или в этом проекте профессионалы.
Стиль управления:
■ мотивировать;
■ убеждать и переубеждать
Сотрудники умеют работать Рис.1. Схема мотивации сотрудников
Школа менеджмента
«методах» и «стилях». Ведь какого бы стиля управления вы ни придерживались, главное — чтобы руководитель выглядел и вел себя последовательно и гармонично для себя самого, для своих сотрудников и для задачи, которую нужно решить.
С помощью приведенной ниже схемы, в зависимости от того, насколько замотивирован ваш сотрудник на работу и насколько профессионально он выполняет свои обязанности (умеет работать), можно подобрать оптимальный способ взаимодействия с ним в конкретной ситуации.
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ
Зифа Димитриева — Управляющий партнер консалтинговой компании ГК «Международный институт менеджмента». С 1996 года проводит бизнес-тренинги по формированию и коррекции управленческих навыков. Сред
БЛАГОДАРНОСТИ
Я не достигла бы таких профессиональных высот, если бы не моя судьба и люди, оставившие неоценимый след в моей душе. Я безмерно благодарна каждому из них, поэтому не могу не остановиться на описани
Благодарности
ты в радиотехническое училище. Было важно как можно скорее начать зарабатывать! А в училище пообещали стипендию в 70 рублей и зарплату — учеба должна была чередоваться с практикой на предприятии ра
Благодарности
нимался тем же, что и сейчас». Двое других учредителей сначала опешили, а потом сказали: «Знаешь, дружище, а ты счастливее нас. Ты сейчас имеешь то, о чем мечтаешь. А нам, чтобы осуществить наши ж
Преданность делу и чистота помыслов
Эта книга стала возможна благодаря моим коллегам и друзьям — журналистам, у которых я многому научилась.
Мне повезло, что в период «горбачевской» перестройки я успела поработать в том само
Некоторые решения реализовываешь усилием воли...
Через месяц мой отпуск в Москве подошел к концу, я купила себе обратный билет...
Тот человек, что позвал меня за собой, впервые аналогичное предложение сделал лет 10 назад, но тогда я отка
В ритмах московских окон
На следующий же день я работала в газете «Российские вести». Приняли меня немного удивленно, все-таки я была собкором по республике, а тут, здравствуйте, приехала. Но тут же втянули в текучку, кото
Благодарности
собственного сочинения: «Во мне есть все: огонь и пламя, тайфун и буря, лед и камень». Управляйте собой, и вы будете разными! Таким, каким нужно для решения актуальной для бизнеса задачи.
Рютте, Урсула Круг и психологический вопрос
Один из отпусков от газеты я провела в Рютте, в Центре экзистенциально-иниционной терапии, в горах Шварцвальда в Германии. Это место располагается недалеко от города Фрайбурга и известно не тольк
Бизнес, и этим все сказано
Решение уйти из газеты созрело в Германии, а в России по приезде подтвердилось новость о том, что московскую газету тоже закрыли... Времена в России были сложные, правительство Гайдара «ушли», вме
Благодарности
таким, как он. Персонал консалтинговой компании он умеет заряжать желанием расти, развиваться, учиться, становиться тренерами и консультантами по управлению, быть такими же полезными и вост
Учителям бизнеса и психологии
С 1 995 года я обучалась на тренингах сертифицированного тренера международной категории, Дмитрия Димитриева в Международном институте менеджмента. Дмитрий великолепно знает немецкий язык, хотя и
Благодарности
врач снимает белый халат, оказывается, он не умеет общаться с пациентами. Халат задает определенную позицию в контакте с собеседником, он дает право человеку быть выше тебя, над тобой». Бизнес-тре
В ЧЕМ КОМПЕТЕНТЕН УПРАВЛЕНЕЦ?
Все топ-менеджеры стремятся к успеху своих организаций, а настоящий успех возможен, когда подкреплен собственной личной успешностью в руководстве. Давайте подумаем. Если начальник должен быть успеш
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКТОР МОЖЕТ РАЗРУШИТЬ НАЧИНАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Со слов генерального директора, в течение нескольких месяцев в этой компании отмечается текучка кадров, при этом уходят наиболее сильные сотрудники. Начальники отдела продаж сменяются каждые пять
Линейный руководитель № 1
№
Качество
Как проявляется
Внимательность
В общении с руководителем, с подчиненными:
&
Как передавать информацию, чтобы сотрудники ее получили?
Что от нас, руководителей, зависит при передаче информации нашим сотрудникам? Что мы можем сделать, чтобы нас понимали именно так, как мы хотим?
Школа менеджмента
Итак, в
Босс, откройте ваш чемодан знаний!
В самую гениальную ловушку попадают руководители, когда построят ее себе и своей компании сами. О чем я говорю?
Многие опытные руководители, а совсем скоро к ним подтягиваются уже и недав
Эффективное проведение совещаний
Руководитель одной компании пожаловался мне, как консультанту, на то, что морально и физически устал от совещаний. Обсуждения, говорит, вести невозможно! Они превращаются в эмоциональные дискуссии
План проведения совещаний
1. Проговаривание процедуры.
1.1. Выбор лидера (ведущего совещания).
1.2. Установление регламента:
• время высказывания;
• порядок высказывания;
КАЧЕСТВО ИСПОЛНЕНИЯ ВАШИХ РАСПОРЯЖЕНИЙ?
Есть такой анекдот. У одного успешного бизнесмена спросили, как он разбогател. Топ-менеджер подумал и сказал: «Сначала я любил деньги, но это ни к чему не привело. Тогда я начал сам упорно работат
ИСТОРИЯ НЕИСПОЛНЕНИЯ ОДНОГО РАСПОРЯЖЕНИЯ
В одном крупном московском издании вышла такая история. Корреспонденту было поручено выехать на интересующую газету пресс-конференцию и сразу по ее окончании связаться по телефону лично с начальник
РАЗБОР ПОЛЕТОВ
Давайте снова вернемся в коридоры этой редакции и посмотрим, как эту историю неисполнения «увидел» утром босс. Иными словами, как прошел «разбор полетов»? Что было предпринято руководителем для то
КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СИТУАЦИИ НЕИСПОЛНЕНИЯ
Итак, теперь директор вы. По случаю неисполнения вашего распоряжения вы вызываете к себе сотрудника. Для начала вы должны пояснить сотруднику причину приглашения в свой кабинет, ввести его, так ска
ПОВЫШЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ
Вот мы говорим об ответственности, но в реальности, вы скажете, руководителям часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда сотрудники не хотят, не умеют или не готовы нести ответственность.
УВОЛИТЬ ВСЕХ К ЧЕРТУ» ИЛИ ИЗМЕНИТЬ СЕБЯ?
«С чего начать?» Такой вопрос задает иной полководец, оглядывая свои полки и однажды просыпаясь с мыслью о том, как бы построить стратегию своей победоносной кампании дальше. С тех пор как генерал
Школа менеджмента
О том, что в бизнесе дружба и сплочение дают обратный эффект, в этой главе сказано немало. В этом вопросе в России нужна золотая середина. Недавно на деловой встрече в компании «Бош Сименс», HR-дир
НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ
Современный топ-менеджер много учится, постоянно получает новые теоретические знания и не сомневается в том, что сумеет, если что, отличить демократичный стиль управления от авторитарного, не гово
НЕ ЗНАЮ КУДА, ПРИНЕСИ ТО, НЕ ЗНАЮ ЧТО!
Зачастую, когда руководители начинают выяснять у сотрудника причины неисполнения, обнаруживается, что сотрудники неправильно поняли задачу. Может быть, они не поняли ее потому, что невнимательно с
Контроль исполнения: правильно ли расставлены контрольные точки?
По возвращении в Москву менеджер услышала от коллег, что шеф очень ругался по поводу того, что сотрудники (и она была названа в их числе) прогуливают даже экстренные совещания, на которые он собир
Совершенствуем навыки постановки задач
Итак, если бы Катя Семенова была руководителем, она бы сформулировала задачу сотруднику следующим образом:
«В следующий понедельник, вечером, тебе нужно будет выехать в командировку в Каз
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Неточное формулирование, использование обтекаемых фраз во взаимодействии с сотрудниками.Некоторые руководители выражают свои мысли примерно так: «Надо бы к следующей неделе разобраться с этим вопр
ЧТО ПОДРАЗУМЕВАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ, КОГДА ГОВОРИТ: «РАБОТАЙТЕ ХОРОШО»?
Все руководители требуют от сотрудников, чтобы они работали на «конечный результат». Но на практике и те и другие не всегда четко осознают, что эти слова означают и как именно такого результата доб
ЧТО ОЗНАЧАЕТ ФРАЗА «КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ»?
Когда вы разобрались с тем, что вы подразумеваете под работой «на конечный результат», перед вами возникает задача — донести эти критерии до сотрудников,
Школа менеджмента
МОТИВИРУЙТЕ ВАШ ПЕРСОНАЛ НА ЯЗЫКЕ РЕЗУЛЬТАТА
Если вы поверили в то, что конечный результат достижим, и достигли понимания с подчиненными в том, как вы и ваша компания понимает словосочетание «конечный результат» (причем для каждой должности
ИГРЫ, В КОТОРЫЕ ИГРАЮТ РУКОВОДИТЕЛИ
Даже не подозревая об этом, иногда руководители тоже играют в игры со своими сотрудниками. Причем некоторые такие игры могут длиться годами, и когда и чем они закончатся, не знает никто. Рассмотри
Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?
приходить на работу позже остальных. Так, в некоторых компаниях у сотрудников, выполняющих 200% плана продаж свыше трех месяцев подряд, не спрашивают, почему они приехали на работу на полчаса позже
КАКОБЪЕКТМАНИПУЛЯЦИИ
Манипуляция — обычное явление в деловой жизни любого руководителя. Вы скажете, что так не бывает. И что манипуляция — это всегда такая редкая вещь, на которую идут только отдельные, «плохо проработ
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
будет ссылаться на аналогичные должности в какой-нибудь более стабильной или нефтяной компании, не понимая, что вы не перерабатываете нефть. Почему?
Об этом знают менеджеры по персоналу. Н
ПОЧЕМУ СОТРУДНИКИ СТРЕМЯТСЯ ПОЛУЧИТЬ «РУЧНОГО» ДИРЕКТОРА?
Манипулятивные приемы подчиненных и партнеров по бизнесу мне с некоторого времени стали напоминать компьютерные игры. Причем по большей части это виртуальные войны, где все кажется нереальным (как
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
начальницы однажды может начать его раздражать. И тогда совершенно бессознательно он попытается ее спровоцировать. Например, сделать вид, что ухаживает. Как только она среагирует на это, он получ
КАК ПРОВЕРЯЮТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: МАНИПУЛЯЦИИ ПРИ НЕИСПОЛНЕНИИ
Многие спросят: почему тогда мы должны пресекать попытки манипулирования нами наших сотрудников, если большая часть манипуляций людьми не осознается и выглядит безобидной?
Потому что манип
Школа менеджмента
Игра «Застать врасплох»
Руководитель среднего звена завтра уходит в отпуск. До конца рабочего дня осталось 55 минут. Раздается звонок. Вы поднимаете трубку. На пров
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
В случае, если руководитель принял решение № 3 (на чем я не настаиваю, так как разные могут быть обстоятельства), давайте попробуем заново провести наш разговор с сотрудником.
С.-М. Мы так
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
Так, если руководитель внимателен, он обязательно заметит, что запросил план на неделю, а получили наметки до конца года. Если внимательно приглядеться к цифрам и датам, то обнаружит, что данные на
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
что сотрудник вежливый и очень даже грамотный. Настолько интеллектуально продвинутый, что знает ваш ответ. А отвечать-то нечего. Какой руководитель скажет: «Отложи счета, занимайся отчетом, как я
КОГДА ПОДЧИНЕННЫЙ - МАНИПУЛЯТОР: УВОЛЬНЯТЬ, ПОБЕЖДАТЬ, УПРАВЛЯТЬ?
По моему глубокому убеждению, руководители, позволяющие собой манипулировать, не подозревая об этом, поощряют манипуляторов поступать с ними так и впредь. Они развивают и поддерживают в таких людя
РУКОВОДИТЕЛЬ-МАНИПУЛЯТОР: ОТ КОГО ЗАЩИЩАЕТЕСЬ, БОСС?
Вопрос, интересующий персонал многих организаций. Действительно, хватит уже защищать руководителей, скажут читатели. Мы от них тоже настрадались немало.
Вот как вы себе представляете руко
Школа менеджмента
Одному руководителю не понравилось, что его менеджер по маркетингу плохо оформила стенд на выставке. Он решил поговорить с ней об этом и попросить переоформить. Вот как он это сделал и чего добился
Глава 6. Противостояние манипулированию
операций, как то — подойти и просто сказать) решается сложным путем, затраты на ее решение могут превысить отдачу от результата. Так, в этой книге я потратила полстраницы на описание этой игры (рас
Глава 6. Противостояние манипулированию
манипуляцией со стороны руководителя? Будет. Он знает это и идет на это. Что он теряет, что выигрывает? Либо сотрудник поймет, что манипуляция не прошла, и начнет пытаться «вырулить обратно», чтобы
ЖЕСТКИЕ РЕШЕНИЯ В МЯГКОЙ ФОРМЕ
В начале этой главы я упомянула о том, что женщинами в бизнесе пытаются манипулировать как-то больше, что ли. Это происходит по инерции, в ситуациях, когда люди вместо привычного в обществе штампа
Глава 6. Противостояние манипулированию
Наконец, подсчитайте все скрытые и явные убытки. Оцените риски. Обратите их в цифры затрат и прибылей. Вы получили ответ. Теперь пригласите сотрудника, доброжелательно поговорите с ним, сообщите о
С БОЛЬШОЙ БУКВЫ В ЛЮБОЙ СИТУАЦИИ?
Подведем итоги. Вы все еще настаиваете на том, что вот ваши сотрудники никогда не пробуют манипулировать или не играют с вами в игры?
Но видите ли, когда вы занимаете высокий пост, от кот
О руководителях?
Для любых манипуляций нужна информация. Вы спросите, откуда сотрудники черпают информацию о своих руководителях, даже в случаях, когда те поглощены работой, а в том, что касается личного, немы как
Глава 7. Неформальные контакты руководителя с персоналом
компании, или по тому, как его поздравляют в день рожденья. Особенно если ваше сознание не настроено на то, чтобы слышать всегда только лесть.
Зона «слепого пятна» тесно взаимосвязана со с
ЧТО МОЖЕТ ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ . НА КОРПОРАТИВНОЙ ВЕЧЕРИНКЕ?
Не секрет, что общение руководителя с сотрудниками не всегда ограничивается служебными темами. Как говорится, ничто человеческое вам не чуждо. И невозможно, работая в коллективе, избегать неформа
Глава 7. Неформальные контакты руководителя с персоналом
И все-таки хуже всего бывает, когда руководитель на корпоративной вечеринке уделяет кому-нибудь одному внимание больше, чем другим. Если это сотрудник противоположного пола, то тогда слух о «служе
Школа менеджмента
ласти розничной продажи, — я не мог еще помогать своей матери материально так, как я всегда этого хотел. А ей нужны были деньги на операцию, на новый дом... И кроме того меня огорчало то, что она ж
КАК УПРАВЛЯТЬ «СЕМЕЙНЫМ» БИЗНЕСОМ?
В теории менеджмента «семейной» называется небольшая компания (численностью не более 12 человек), в которой люди настолько хорошо друг друга знают, что правила, по которым компания действует, факт
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
ответственного секретаря. Женщина она была разведенная и очень эмоциональная. Редактор был женат. Так вот, если она весело щебетала и бегала по коридору в приподнятом настроении, значит, можно было
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
путацию компании (она назначена разрешать конфликты с ними) и меняться не собирается.
Уверена, что вы тоже рассказали бы парочку таких историй о влиянии личных отношений в бизнесе. К тому
Уровень системы
Как мы знаем, любая организация представляет собой систему, в которую нечто входит как в черный ящик и нечто получается на выходе. Она состоит из элементов, взаимодействие между которыми приводит к
Уровень структуры
Каждая организация имеет свою структуру, штат. На уровне структуры собственники или руководители решают вопрос, как они будут вести свой бизнес: сколько человек им необходимо для решения той или
Уровень политики
Внутри любой компании можно проследить распределение власти между ее руководителями. Каждый начальник имеет в организации собственные интересы. Любое решение приводит к каким-либо изменениям — пере
Уровень ритуалов и человеческих отношений
В каждой организации складывается своя система порядков, правил, привычек, свой внутренний этикет. Если этим процессом не управлять, то стихийно возникшие порядки и ритуалы могут заметно вредить би
КАК НАУЧИТЬСЯ РАЗДЕЛЯТЬ ЛИЧНОЕ И БИЗНЕС?
Подведем итоги. В «семейном» бизнесе еще больше, чем где бы то ни было, от руководителей и лиц, приближенных к руководству, сотрудники ожидают:
1) больших, чем обычно, гарантий личной и пр
Первый этап
Первый этап связан с изменением отношений внутри команды руководителей, друзей — учредителей и собственников. Необходимо принять принципиальное решение о том, что вы действительно хотите что-то изм
Второй этап
Второй этап — это реализация планов, популяризация принятых решений, PR, приучение сотрудников, преодоление инерции коллектива.
Я бы сказала, что попытаться преодолеть инерцию коллектива —
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
личного и бизнеса. Будет здорово, если и у вашего партнера уже есть привычка переключаться на работу, как только вы входите в офис. Тогда можно быть на работе менеджером, а за пределами офиса тем,
ЧУДЕСА ПРИ РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
Понятие «бизнес-план» знакомо многим. Несмотря на это, на практике с того момента, как руководитель поручил сотруднику написать его, с ним, с сотрудниками и с бизнес-планом начинают происходить уд
ПЛАНИРОВАНИЕ, ПОВЫШАЮЩЕЕ МОТИВАЦИЮ И ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ
Сейчас вы прочтете о том, о чем до сих пор не написали ни в одной книге. Организационные консультанты обучают нас правильному бизнес-планированию. И эти знания необходимы, однако только тогда, ког
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИИ
Наконец, что собой представляет несложное бизнес-планирование, о котором я говорю? Я попробую описать все технологии такого планирования максимально просто, чтобы любой руководитель и его подчиненн
Цель бизнес-плана
С этого момента мы с вами возьмем одну конкретную задачу и рассмотрим на ее основе методику разработки нашего бизнес-плана.
Задача, например, следующая.
Вы — директор по сбыту кру
SWOT-анализ
Чтобы определиться в том, выполнима ли поставленная перед нами задача, и если да, то на каких условиях и каким образом, нам необходимо проанализировать внешние и внутренние условия нашего проекта п
Принятие конструктивных решений. Использование наших возможностей
Это второй этап SWOT-анализа. Совместим внутренние возможности нашего салона с внешней благоприятствующей нашей задаче ситуацией на рынке. Задача эта не из легких. Но нам поможет с ней справиться м
Управление рисками
Особое внимание нужно обратить на второй этап работ. Здесь нам важно разобраться с тем, что угрожает или может помешать реализации нашего плана. Поэтому давайте начнем сейчас вместе этот анализ ри
Анализ инвестиционной привлекательности проекта
На данном этапе необходимо провести первичный финансовый анализ проекта. Сделаем мы это на основе стоимостной оценки эффективности комплекса наших действий, которые мы сформировали с вами на втором
Структурная декомпозиция работ — WBS
Когда мы закончили наш SWOT-анализ и получили свыше 50-70 мероприятий, которые нам предстоит сделать, мы вдруг обнаружили, что наша цель не стала для нас понятной, наоборот, она отошла куда-то на в
Диаграмма Гантта
Итак, благодаря проведенной нами структурной декомпозиции работ директор автосалона разработал полный список мероприятий, которые позволят ему добиться поставленной руководством цели. Причем тепер
Диаграмма Гантта с учетом ресурсов
Бизнес-план не был бы таковым без финансового анализа и анализа ресурсов. Я для примера возьму несколько наших мероприятий, директор автосалона подсчитает стоимость всех. Все цены будут представле
Что необходимо сделать, чтобы бизнес-план был реализован?
Итак, бизнес-план на вашем столе! Только от вас, руководителей, зависит, станет ли планирование в вашей компании жизнеспособным инструментом управления и развития бизнеса. А потому утверждайте тол
ДЕЛЕГИРУЯ ПОЛНОМОЧИЯ, СТАНОВИМСЯ РУКОВОДИТЕЛЯМИ
Странно, но сотрудники не всегда замечают, что компания, в которой они работают, меняется. Об этом всегда первыми узнают руководители. Почему так происходит? Потому что руководители становятся нас
Глава J 0. Как растут компании и их руководители?
По своему опыту скажу, что после того, как я закончила разработку корпоративного сайта для нашей компании, я посчитала, во сколько обошелся этот сайт нашей компании в реальности. Оказалось, что, д
Кризис управленческого мастерства топ-менеджера
Мы не раз здесь говорили о том, что одно дело — управлять компанией численностью 5-10 человек, где трое из них твои друзья или родственники, а совершенно иное — руководить группой компаний, холдин
Саботаж некоторых сотрудников
Курьер, привыкший отпрашиваться лично у директора перед каждой поездкой, каждый раз перед выездом к клиенту, даже когда у вас появился отдельный кабинет и личный секретарь в приемной, стучится в дв
При катастрофическом дефиците навыков
Многим сотрудникам вашей организации в этот период необходимо не только обучение, но и ваша поддержка. Вам повезет, если у вашего заместителя или начальника отдела продаж, вчерашнего рубахи-парня,
Глава 10. Как растут компании и их руководители?
делался на то, что все они работают в этой компании давно, большинству из них на тот момент было по 40-50 лет, все прошли путь от простого слесаря до начальника цеха, отлично разбирались в технике
КНИГА — ПОЧТОЙ
Вы можете заказать книги нашего издательства любым удобным для вас способом:
• По телефонам: (812) 323-76-70, (812) 329-08-80
• По электронной почте: rech-spb@mail.ai
ДИАГНОСТИКА, ТЕХНОЛОГИИ, ТРЕНИНГ
336 с. 14,5 X 22 см, твердый переплет. Цена 198 руб.
Издательство «Речь» (812) 323-76-70, 329-08-80 www.rech.spb.ru
Теория и пра
ЭФФЕКТИВНАЯ САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ
256 с, 14 х 20,5 см, мягкая обложка. Цена 98 руб.
Современные теоретические подходы к самопрезентации, их сравнительный анализ. Обзор зарубежных и отечественных эмпирических исследований
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
333 с, 15 х 15,5 см, твердый переплет. Цена 148 руб.
Практический инструмент для разработки стандартов качества работы с клиентами, влияющих на финансовый результат каждого специал
РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ И СОПРОТИВЛЕНИЯМИ
96 с, 14 х 21 см, мягкая обложка. Цена 82 руб.
Авторская технология тренинга для специалистов, работающих с клиентами. Работа с сопротивлением и возражениями клиентов, анализ особенностей
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ. ПРАКТИКУМ ПО УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ
371 с, 14 х 20,5 см, твердый переплет. Цена 180 руб.
Основные принципы тайм-менеджмента. Методики индивидуальной и групповой работы для формирования навыков управления временем. Схемы и т
Или КАК СТАТЬ УСПЕШНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ
224 с, 15 х 15,5 см, твердый переплет. Цена 128 руб.
Книга открывает новую серию «Бизнес-сказки для продвинутых менеджеров», синтезирующую обучающие тренинговые технологии, увлекательные с
ПРАКТИКА РАБОТЫ ТРЕНЕРОВ И КОНСУЛЬТАНТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
224 с, 15 х 15,5 см, твердый переплет. Цена 135 руб.
В книге дается подробное описание следующих тренингов: «Навыки лидерства», «Этикет делового общения», «Управление конфликтом», «Развити
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Новости и инфо для студентов