Глава J 0. Как растут компании и их руководители? - раздел Психология, Школа менеджмента. Руководитель и бизнес-тренер По Своему Опыту Скажу, Что После Того, Как Я Закончила Разработку Корпоратив...
По своему опыту скажу, что после того, как я закончила разработку корпоративного сайта для нашей компании, я посчитала, во сколько обошелся этот сайт нашей компании в реальности. Оказалось, что, даже когда я увеличивала свой рабочий день в офисе до 12 часов ночи или уходила раньше, чтобы продолжить работу за домашним компьютером (чтобы семья могла хотя бы визуально меня наблюдать), все равно времени на все не хватало. Страдали другие направления бизнеса. Если подсчитать, во что обходится стоимость разработки любого такого информационного продукта лично генеральным директором, «из соображений экономии», окажется, что ни о какой экономии речь давно не идет. Любая выполненная первым лицом компании узкопрофессиональная деятельность становится в буквальном смысле слова «золотой» и фактически приносит фирме прямые управленческие, а иногда и финансовые убытки.
Взять этот момент, когда руководитель понимает, что дальше какую-то частную, рутинную или узкую производственную задачу выполнять он сам без риска для своей компании не будет. Если на часах давно за полночь, а вы сидите в офисе, значит, пора нанять специалиста! Я в такой ситуации открываю компьютер и набрасываю список работ, которые «тянут» на целую новую должность. На основе этого списка задач делаешь должностную инструкцию, которую потом можно будет скорректировать с нанятым сотрудником. Даже если у вас компания численностью меньше 40 человек, не поленитесь: разработанная до того, как вы проведете собеседование с первым кандидатом, должностная инструкция снимет многие проблемы, которые потом возникают, когда вы опять захотите сказать: «Я один делал эту работу гораздо лучше, еще и успевая при этом управлять компанией!»
После того как у вас готова должностная инструкция и вы определились с тем, какой именно человек, с каким уровнем образования, с какими знаниями или навыками нужен, какого возраста, и будут ли специфические ограничения для этой должности, останется только собрать информацию на рынке труда о том, сколько стоит такой специалист. Теперь, сколько бы он на самом деле ни стоил, на этом этапе развития фирмы его наем обойдется во много раз дешевле, чем если бы мы оставили все как есть.
Примерно так формируется структура компании, развивающейся в условиях ограниченных ресурсов.
К сожалению, так бывает и тогда, когда финансы есть, но по каким-то своим личным причинам руководитель компании не может или не готов доверить другим сотрудникам исполнение задач и делегировать им полномочия для их решения. Такой руководитель тянет лямку сам не из экономии, а по принципу «Никто не сделает лучше, чем я». Одной компанией, в которой работает 2000 сотрудников, управляли два учредителя, которые каждый день до 22.00 сидели в офисе и подписывали лично счета и договоры... Они никому не могли делегировать полномочия, потому что никому не доверяли. Теперь ситуация здесь резко переменилась. Консалтинговая компания помогла им выстроить структуру, провела ассессмент персонала и выявила лиц, на которых можно положиться, подготовила руководящие кадры, которым учредители смогли более-менее спокойно делегировать полномочия.
Школа менеджмента
Часто мы отказываемся делегировать свои полномочия из-за того, что потом работы только прибавляется! Но это, оказывается, только поначалу! Например, вы делегировали часть своей работы сотруднику, а тот не может справиться, не знает, с чего начать.
1) Вам теперь нужно его консультировать! (О господи, и так времени нет!)
2) Вот сотрудник начал наконец делать — делает неправильно (О господи, теперь его надо контролировать!)
3) Вот вы провели инструктаж, провели обучение, наметили с ним контрольные точки для проверки, а он не успел к сроку сдачи! (Вот, тебе, здравствуйте, теперь еще сроки запуска сдвигать! Сделал бы все сам, давно бы открыли магазин!)
4) Вот, наконец, сотрудник понял, что делать, и получил новое от вас задание!
Редкий пловец, как говорится, доплывет до середины Днепра! Многие руководители расстаются с идеей делегирования полномочий где-то на 2-3-м шаге, и в этот момент нам кажется, что объем работы только возрос! Если же дойти до конца и скрепя, как говорится, сердце, продолжать обучать сотрудника и передавать ему навыки выполнения этой одной задачи, в будущем он все остальные сделает легко, не требуя уже инструктажа и пошагового контроля. Более того, при последующем делегировании полномочий одному и тому же сотруднику количество вашей работы реально уже достигнет минимума. Единственное, что с нас никто не снимал, — функция контроля за конечный результат, как всегда, останется за нами!
Н. Б. Энкельманн в своей книге «Харизма» ссылается на результаты различных исследований, свидетельствующих о большой перегруженности работой руководителей высшего и среднего звеньев и одновременно о заниженных требованиях по отношению к руководителям низшего звена. Руководитель выбивается из сил, а подчиненные испытывают чувства разочарования, невостребованности своего опыта и знаний. Подчиненные лишены возможности проявить себя, не видят смысла в своей работе, не чувствуют никакой ответственности, ничто не стимулирует их быть активными и инициативными. Многие руководители поручают сотрудникам только такую работу, выполнять которую они умеют, тем самым лишают людей возможности освоить что-то новое, препятствует росту, занижают планку. Следствие — застой, демотивация, отсутствие заинтересованности в работе и готовность уволиться с предприятия в любую минуту.
Процесс делегирования полномочий, формирования структуры компании можно вести планово. Опишите структуру вашей компании такой, какой вы хотели бы видеть ее через несколько лет, со всеми отделами и департаментами, с количеством человек по каждому направлению. Обоснуйте ее. Если заранее это сделать, тогда вам не придется продвигаться во тьме, как слепым котятам. А если совместить оба подхода (как плановый, так и движение от ситуации внутри компании), тогда ваши мечты будут корректироваться производственной необходимостью, что эффективнее.
Виды существующих структур организации вы найдете в учебнике группы консультантов ГК МИМ, в составе которых есть и ваш автор: «Управление проектами. Практическое руководство». А я приведу пример только одной функциональной
Глава 10. Как растут компании и их руководители?
классической организации, которая представляет собой иерархию, где для каждого ее подразделения четко определен вышестоящий руководитель. Персонал группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг (рис. 4).
Не так постепенно и ценой огромной работы первого руководителя все происходит в компании, основанной с привлечением крупных начальных инвестиций, в том числе на продвижение торговой марки. В такой фирме структура уже будет создана, штат полностью сформирован. Фирма вчера открылась, а уже все сотрудники на своих местах, и у генерального директора несколько заместителей. И хотя это та ситуация, о которой в душе мечтает каждый бизнесмен, на самом деле мало кто из тех, кого я знаю, согласились бы оказаться в этом светлом будущем прямиком, минуя все перипетии этапов становления. Что касается меня, то мне, как человеку, воспитанному в духе преодоления трудностей, максимально интересно работать, когда меня высадили на Луну и сказали, что нужно организовать здесь прибыльный бизнес (прийти на все готовое мне гораздо менее интересно). Тут, опять-таки, от руководителя требуются другие навыки: умение управлять стабильной ситуацией, развивать ее, достигать непрерывного управления качеством и не превратиться в существо, которое передвигается по Москве с «мигалками», даже когда трасса пустая.
Итак, если мы обобщим сказанное, руководитель становится настоящим управленцем и приближается к выполнению собственно управленческих задач тем быстрее, чем раньше он дает возможность работать и другим своим сотрудникам, доверяет и делегирует им:
■ любую специализированную деятельность;
■ рутинную работу;
■ подготовительную работу (проекты и т. п.);
■ важные средне- и долгосрочные задачи из сферы нашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудников и способствовать росту их профессионального уровня;
■ частные вопросы.
| Функциональный
менеджер
(производство)
|
| Функциональный менеджер (финансы)
|
| Функциональный менеджер (маркетинг)
|
| Функциональный менеджер (инженерные разработки)
|
Рис.4. Функциональная структура организации
Школа менеджмента
Делегируя полномочия, мы постоянно имеем представление о текущем состоянии делегированных задач. Оцениваем и при необходимости исправляем результаты работы сотрудников, которым были делегированы задачи.
Не подлежат делегированию и продолжают выполняться руководителем компании:
■ такие функции руководителя, как определение миссии компании, установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, разработка концепции и направлений стратегического развития бизнеса и т. п.;
■ основные управленческие функции:
• планирование;
• постановка задач и мотивация;
• организация;
• контроль;
■ стратегическое руководство;
■ задачи особой важности;
■ задачи высокой степени риска;
■ необычные, исключительные дела;
■ актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
■ задачи строго доверительного характера.
Покажется странным, но лишь по мере развития структуры компании, в которой каждый сотрудник четко отвечает за определенный круг полномочий, и по мере появления в компании линейных руководителей, которым делегируется оперативное
| Руководитель крупной компании, занятый
тактическим
и стратегическим
руководством
|
| Руководитель малой
фирмы, занятый
оперативным
руководством
|
| Недостаточно
компетентный
начальник на этапе
вхождения в
должность
руководителя
|
| Руководитель
маленькой фирмы,
не организовавший
распределение задач
и полномочий
|
Очень важно
Неважно
Не срочно
СРОЧНОСТЬ
Срочно
Рис.5. Принцип Эйзенхауэра: «Руководители растут, делегируя задачи»
Глава ! 0. Как растут компании и их руководители?
и тактическое управление, первое лицо компании приближается все больше и больше к выполнению своих прямых обязанностей. А именно — переходит к тактическому и стратегическому управлению.
Часть того, что вы прочли, по сути, имеет отношение и к руководителям среднего и малого звеньев. Руководители подразделений и небольших отделов растут профессионально и личностно вместе с усложнением задач, решаемых ими в своей компании, в своих проектах.
Но только тогда, когда уровень руководителя изначально во много раз опережает уровень задач, которые в настоящий момент он вынужден решать, он способен генерировать и формировать передовые задачи на будущее. Такие руководители управляют не путем реагирования на внешние и внутренние стимулы, а являются двигателем своего дела, постигают глубокий смысл управленческой деятельности.
ВАША КОМПАНИЯ «ТОЛЬКО ЧТО» ВЫРОСЛА: СОТРУДНИКИ СКУЧАЮТ ПО СТАРЫМ ВРЕМЕНАМ, А РУКОВОДИТЕЛИ ОДЕРЖИМЫ ИДЕЕЙ «ВПЕРЕД!»
Однажды, обходя свои «владения», руководитель случайно обнаруживает, что не знает, как зовут ту девушку, что работает у окна... Если у вас не склероз, то, может быть, ваша компания выросла и отныне вам придется прилагать усилия, чтобы удерживать в памяти имена всех сотрудников организации?
Когда компания начинает расти, руководители сталкиваются с «подводными камнями», которые дают о себе знать всегда неожиданно. Многие отмечают, что наиболее остро проблемы «роста» дают о себе знать на этапе, когда компания из небольшой фирмы, численностью до 25 человек, где все друг о друге знают и стали почти друзьями, переходит так называемый барьер свыше 45-50 сотрудников. Сотрудники быстро растущих компаний тяжело переживают появляющуюся дистанцию в общении и формализацию основных бизнес-процессов. Причем разочарования двусторонни: руководители, одержимые расширением бизнеса, на самом деле также переживают кризис. Проходит он у всех по-разному.
Как-то в ресторане за соседним столиком со мной одна фирма праздновала 8 Марта — за столом сидело около 10 человек, мужчины и женщины. По произносимым ими тостам было ясно, что это весь состав фирмы, В этой маленькой компании (в полном смысле этого слова) царила доброжелательная обстановка, люди были искренно рады тому, что заработали эти деньги и смогли, кажется, впервые, выбраться вот так вот вместе в ресторан. Все без исключения, они радовались успехам своего небольшого бизнеса.
Понять ностальгию «старых» сотрудников по общению с генеральным директором неожиданно выросшей компании можно. Когда в компании работает больше
Школа менеджмента
Рис. 6. Активность сотрудников в зависимости от размера компании
полусотни людей, то каждый принимает участие в ее развитии в рамках своих должностных инструкций. И заметьте, это совсем не похоже на те времена, когда гендиректор лично чокался с каждым, любой рядовой сотрудник мог подойти и запросто рассказать, что сегодня с ним приключилось по дороге на работу.
Маленькая компания хороша тем, что здесь сотрудники борются за выживание своей фирмы, соответственно — за каждого клиента. Их усилия направлены вовне. Они много звонят, высылают информацию, расширяют контакты. Ведь что такое маленькая фирма по сравнению с внешним миром? Здесь люди работают как одна команда, и уровень их сплоченности вокруг деловой задачи — выжить — очень высок.
В крупной фирме сотрудников не беспокоит вопрос, выживет эта фирма или нет. В этом они не сомневаются, вопреки большому количеству примеров, когда разваливался именно крупный бизнес (рис. 6).
По мнению консультанта по управлению Д. А. Димитриева, в компании численностью 400-600 человек у сотрудников полностью меняется восприятие мира. Внешний мир им уже не кажется таким большим, они не пытаются в нем устроиться, все свои силы они направляют на адаптацию внутри своей компании. Внутренние, личные цели, цели карьерного плана могут стать для них важнее внешних интересов компании и клиентов. При плохом качестве менеджмента этот эффект начинается уже с 200 человек. Именно поэтому в крупных фирмах принципиально меняется система мотивации людей. Понятие «менеджмент» часто заменяется понятием «политика». И большее значение приобретает так называемый репутационный менеджмент.
Как только компания начинает расти, сотрудники скучают по «старым временам», в то время как руководители пытаются выбраться из расставляемых персоналом сетей «ловкачества» и инерции прошлого. Однако все, что можно было сделать в прошлом, сделано. А будущее всегда впереди. И в бизнесе, к счастью, им можно и нужно управлять!
Все темы данного раздела:
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ
Зифа Димитриева — Управляющий партнер консалтинговой компании ГК «Международный институт менеджмента». С 1996 года проводит бизнес-тренинги по формированию и коррекции управленческих навыков. Сред
БЛАГОДАРНОСТИ
Я не достигла бы таких профессиональных высот, если бы не моя судьба и люди, оставившие неоценимый след в моей душе. Я безмерно благодарна каждому из них, поэтому не могу не остановиться на описани
Благодарности
ты в радиотехническое училище. Было важно как можно скорее начать зарабатывать! А в училище пообещали стипендию в 70 рублей и зарплату — учеба должна была чередоваться с практикой на предприятии ра
Благодарности
нимался тем же, что и сейчас». Двое других учредителей сначала опешили, а потом сказали: «Знаешь, дружище, а ты счастливее нас. Ты сейчас имеешь то, о чем мечтаешь. А нам, чтобы осуществить наши ж
Преданность делу и чистота помыслов
Эта книга стала возможна благодаря моим коллегам и друзьям — журналистам, у которых я многому научилась.
Мне повезло, что в период «горбачевской» перестройки я успела поработать в том само
Некоторые решения реализовываешь усилием воли...
Через месяц мой отпуск в Москве подошел к концу, я купила себе обратный билет...
Тот человек, что позвал меня за собой, впервые аналогичное предложение сделал лет 10 назад, но тогда я отка
В ритмах московских окон
На следующий же день я работала в газете «Российские вести». Приняли меня немного удивленно, все-таки я была собкором по республике, а тут, здравствуйте, приехала. Но тут же втянули в текучку, кото
Благодарности
собственного сочинения: «Во мне есть все: огонь и пламя, тайфун и буря, лед и камень». Управляйте собой, и вы будете разными! Таким, каким нужно для решения актуальной для бизнеса задачи.
Рютте, Урсула Круг и психологический вопрос
Один из отпусков от газеты я провела в Рютте, в Центре экзистенциально-иниционной терапии, в горах Шварцвальда в Германии. Это место располагается недалеко от города Фрайбурга и известно не тольк
Бизнес, и этим все сказано
Решение уйти из газеты созрело в Германии, а в России по приезде подтвердилось новость о том, что московскую газету тоже закрыли... Времена в России были сложные, правительство Гайдара «ушли», вме
Благодарности
таким, как он. Персонал консалтинговой компании он умеет заряжать желанием расти, развиваться, учиться, становиться тренерами и консультантами по управлению, быть такими же полезными и вост
Учителям бизнеса и психологии
С 1 995 года я обучалась на тренингах сертифицированного тренера международной категории, Дмитрия Димитриева в Международном институте менеджмента. Дмитрий великолепно знает немецкий язык, хотя и
Благодарности
врач снимает белый халат, оказывается, он не умеет общаться с пациентами. Халат задает определенную позицию в контакте с собеседником, он дает право человеку быть выше тебя, над тобой». Бизнес-тре
В ЧЕМ КОМПЕТЕНТЕН УПРАВЛЕНЕЦ?
Все топ-менеджеры стремятся к успеху своих организаций, а настоящий успех возможен, когда подкреплен собственной личной успешностью в руководстве. Давайте подумаем. Если начальник должен быть успеш
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКТОР МОЖЕТ РАЗРУШИТЬ НАЧИНАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Со слов генерального директора, в течение нескольких месяцев в этой компании отмечается текучка кадров, при этом уходят наиболее сильные сотрудники. Начальники отдела продаж сменяются каждые пять
Коммуникации между линейными руководителями и их влияние на бизнес-процесс продаж
В компании, занимающейся производством упаковки для пищевой промышленности, в последнее время не удавалось скоординировать работу нескольких отделов. Отдел закупок перестал согласовывать объем за
КАЧЕСТВО РАБОТЫ С ИНФОРМАЦИЕЙ И УРОВЕНЬ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА РУКОВОДИТЕЛЯ
Как показывает опыт, чем выше уровень профессионализма руководителя, тем лучше он работает с информацией, несмотря на то что объем и сложность обра-
Глава 2. Эффективные руковод
Линейный руководитель № 1
№
Качество
Как проявляется
Внимательность
В общении с руководителем, с подчиненными:
&
Как передавать информацию, чтобы сотрудники ее получили?
Что от нас, руководителей, зависит при передаче информации нашим сотрудникам? Что мы можем сделать, чтобы нас понимали именно так, как мы хотим?
Школа менеджмента
Итак, в
Босс, откройте ваш чемодан знаний!
В самую гениальную ловушку попадают руководители, когда построят ее себе и своей компании сами. О чем я говорю?
Многие опытные руководители, а совсем скоро к ним подтягиваются уже и недав
Эффективное проведение совещаний
Руководитель одной компании пожаловался мне, как консультанту, на то, что морально и физически устал от совещаний. Обсуждения, говорит, вести невозможно! Они превращаются в эмоциональные дискуссии
План проведения совещаний
1. Проговаривание процедуры.
1.1. Выбор лидера (ведущего совещания).
1.2. Установление регламента:
• время высказывания;
• порядок высказывания;
КАЧЕСТВО ИСПОЛНЕНИЯ ВАШИХ РАСПОРЯЖЕНИЙ?
Есть такой анекдот. У одного успешного бизнесмена спросили, как он разбогател. Топ-менеджер подумал и сказал: «Сначала я любил деньги, но это ни к чему не привело. Тогда я начал сам упорно работат
ИСТОРИЯ НЕИСПОЛНЕНИЯ ОДНОГО РАСПОРЯЖЕНИЯ
В одном крупном московском издании вышла такая история. Корреспонденту было поручено выехать на интересующую газету пресс-конференцию и сразу по ее окончании связаться по телефону лично с начальник
РАЗБОР ПОЛЕТОВ
Давайте снова вернемся в коридоры этой редакции и посмотрим, как эту историю неисполнения «увидел» утром босс. Иными словами, как прошел «разбор полетов»? Что было предпринято руководителем для то
КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СИТУАЦИИ НЕИСПОЛНЕНИЯ
Итак, теперь директор вы. По случаю неисполнения вашего распоряжения вы вызываете к себе сотрудника. Для начала вы должны пояснить сотруднику причину приглашения в свой кабинет, ввести его, так ска
ПОВЫШЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ
Вот мы говорим об ответственности, но в реальности, вы скажете, руководителям часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда сотрудники не хотят, не умеют или не готовы нести ответственность.
УВОЛИТЬ ВСЕХ К ЧЕРТУ» ИЛИ ИЗМЕНИТЬ СЕБЯ?
«С чего начать?» Такой вопрос задает иной полководец, оглядывая свои полки и однажды просыпаясь с мыслью о том, как бы построить стратегию своей победоносной кампании дальше. С тех пор как генерал
Школа менеджмента
О том, что в бизнесе дружба и сплочение дают обратный эффект, в этой главе сказано немало. В этом вопросе в России нужна золотая середина. Недавно на деловой встрече в компании «Бош Сименс», HR-дир
НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ
Современный топ-менеджер много учится, постоянно получает новые теоретические знания и не сомневается в том, что сумеет, если что, отличить демократичный стиль управления от авторитарного, не гово
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
тет, что требования к качеству всех бизнес-процессов, к работе каждого теперь должны стать выше, что они, эти требования (как им казалось, все это понимают) были продиктованы временем!.. Но не тут-
НЕ ЗНАЮ КУДА, ПРИНЕСИ ТО, НЕ ЗНАЮ ЧТО!
Зачастую, когда руководители начинают выяснять у сотрудника причины неисполнения, обнаруживается, что сотрудники неправильно поняли задачу. Может быть, они не поняли ее потому, что невнимательно с
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Исполнение задачи: «Поездка в командировку»
Получив задание, Катя Семенова вернулась на свое рабочее место. В командировку нужно было ехать только на той неделе, а наскол
Контроль исполнения: правильно ли расставлены контрольные точки?
По возвращении в Москву менеджер услышала от коллег, что шеф очень ругался по поводу того, что сотрудники (и она была названа в их числе) прогуливают даже экстренные совещания, на которые он собир
Совершенствуем навыки постановки задач
Итак, если бы Катя Семенова была руководителем, она бы сформулировала задачу сотруднику следующим образом:
«В следующий понедельник, вечером, тебе нужно будет выехать в командировку в Каз
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Неточное формулирование, использование обтекаемых фраз во взаимодействии с сотрудниками.Некоторые руководители выражают свои мысли примерно так: «Надо бы к следующей неделе разобраться с этим вопр
ЧТО ПОДРАЗУМЕВАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ, КОГДА ГОВОРИТ: «РАБОТАЙТЕ ХОРОШО»?
Все руководители требуют от сотрудников, чтобы они работали на «конечный результат». Но на практике и те и другие не всегда четко осознают, что эти слова означают и как именно такого результата доб
ЧТО ОЗНАЧАЕТ ФРАЗА «КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ»?
Когда вы разобрались с тем, что вы подразумеваете под работой «на конечный результат», перед вами возникает задача — донести эти критерии до сотрудников,
Школа менеджмента
МОТИВИРУЙТЕ ВАШ ПЕРСОНАЛ НА ЯЗЫКЕ РЕЗУЛЬТАТА
Если вы поверили в то, что конечный результат достижим, и достигли понимания с подчиненными в том, как вы и ваша компания понимает словосочетание «конечный результат» (причем для каждой должности
Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?
дителя интересовал, видимо, процент выполнения плана продаж? Заметит ли подмену в ответе начальник? Поинтересуется ли он результатом этих звонков (или выполнением плана)?
«И как успехи?»
ИГРЫ, В КОТОРЫЕ ИГРАЮТ РУКОВОДИТЕЛИ
Даже не подозревая об этом, иногда руководители тоже играют в игры со своими сотрудниками. Причем некоторые такие игры могут длиться годами, и когда и чем они закончатся, не знает никто. Рассмотри
Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?
приходить на работу позже остальных. Так, в некоторых компаниях у сотрудников, выполняющих 200% плана продаж свыше трех месяцев подряд, не спрашивают, почему они приехали на работу на полчаса позже
КАКОБЪЕКТМАНИПУЛЯЦИИ
Манипуляция — обычное явление в деловой жизни любого руководителя. Вы скажете, что так не бывает. И что манипуляция — это всегда такая редкая вещь, на которую идут только отдельные, «плохо проработ
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
будет ссылаться на аналогичные должности в какой-нибудь более стабильной или нефтяной компании, не понимая, что вы не перерабатываете нефть. Почему?
Об этом знают менеджеры по персоналу. Н
ПОЧЕМУ СОТРУДНИКИ СТРЕМЯТСЯ ПОЛУЧИТЬ «РУЧНОГО» ДИРЕКТОРА?
Манипулятивные приемы подчиненных и партнеров по бизнесу мне с некоторого времени стали напоминать компьютерные игры. Причем по большей части это виртуальные войны, где все кажется нереальным (как
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
начальницы однажды может начать его раздражать. И тогда совершенно бессознательно он попытается ее спровоцировать. Например, сделать вид, что ухаживает. Как только она среагирует на это, он получ
КАК ПРОВЕРЯЮТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: МАНИПУЛЯЦИИ ПРИ НЕИСПОЛНЕНИИ
Многие спросят: почему тогда мы должны пресекать попытки манипулирования нами наших сотрудников, если большая часть манипуляций людьми не осознается и выглядит безобидной?
Потому что манип
Школа менеджмента
Игра «Застать врасплох»
Руководитель среднего звена завтра уходит в отпуск. До конца рабочего дня осталось 55 минут. Раздается звонок. Вы поднимаете трубку. На пров
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
В случае, если руководитель принял решение № 3 (на чем я не настаиваю, так как разные могут быть обстоятельства), давайте попробуем заново провести наш разговор с сотрудником.
С.-М. Мы так
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
Так, если руководитель внимателен, он обязательно заметит, что запросил план на неделю, а получили наметки до конца года. Если внимательно приглядеться к цифрам и датам, то обнаружит, что данные на
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
что сотрудник вежливый и очень даже грамотный. Настолько интеллектуально продвинутый, что знает ваш ответ. А отвечать-то нечего. Какой руководитель скажет: «Отложи счета, занимайся отчетом, как я
КОГДА ПОДЧИНЕННЫЙ - МАНИПУЛЯТОР: УВОЛЬНЯТЬ, ПОБЕЖДАТЬ, УПРАВЛЯТЬ?
По моему глубокому убеждению, руководители, позволяющие собой манипулировать, не подозревая об этом, поощряют манипуляторов поступать с ними так и впредь. Они развивают и поддерживают в таких людя
РУКОВОДИТЕЛЬ-МАНИПУЛЯТОР: ОТ КОГО ЗАЩИЩАЕТЕСЬ, БОСС?
Вопрос, интересующий персонал многих организаций. Действительно, хватит уже защищать руководителей, скажут читатели. Мы от них тоже настрадались немало.
Вот как вы себе представляете руко
Школа менеджмента
Одному руководителю не понравилось, что его менеджер по маркетингу плохо оформила стенд на выставке. Он решил поговорить с ней об этом и попросить переоформить. Вот как он это сделал и чего добился
Глава 6. Противостояние манипулированию
операций, как то — подойти и просто сказать) решается сложным путем, затраты на ее решение могут превысить отдачу от результата. Так, в этой книге я потратила полстраницы на описание этой игры (рас
Глава 6. Противостояние манипулированию
манипуляцией со стороны руководителя? Будет. Он знает это и идет на это. Что он теряет, что выигрывает? Либо сотрудник поймет, что манипуляция не прошла, и начнет пытаться «вырулить обратно», чтобы
ЖЕСТКИЕ РЕШЕНИЯ В МЯГКОЙ ФОРМЕ
В начале этой главы я упомянула о том, что женщинами в бизнесе пытаются манипулировать как-то больше, что ли. Это происходит по инерции, в ситуациях, когда люди вместо привычного в обществе штампа
Глава 6. Противостояние манипулированию
Наконец, подсчитайте все скрытые и явные убытки. Оцените риски. Обратите их в цифры затрат и прибылей. Вы получили ответ. Теперь пригласите сотрудника, доброжелательно поговорите с ним, сообщите о
С БОЛЬШОЙ БУКВЫ В ЛЮБОЙ СИТУАЦИИ?
Подведем итоги. Вы все еще настаиваете на том, что вот ваши сотрудники никогда не пробуют манипулировать или не играют с вами в игры?
Но видите ли, когда вы занимаете высокий пост, от кот
О руководителях?
Для любых манипуляций нужна информация. Вы спросите, откуда сотрудники черпают информацию о своих руководителях, даже в случаях, когда те поглощены работой, а в том, что касается личного, немы как
Глава 7. Неформальные контакты руководителя с персоналом
компании, или по тому, как его поздравляют в день рожденья. Особенно если ваше сознание не настроено на то, чтобы слышать всегда только лесть.
Зона «слепого пятна» тесно взаимосвязана со с
ЧТО МОЖЕТ ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ . НА КОРПОРАТИВНОЙ ВЕЧЕРИНКЕ?
Не секрет, что общение руководителя с сотрудниками не всегда ограничивается служебными темами. Как говорится, ничто человеческое вам не чуждо. И невозможно, работая в коллективе, избегать неформа
Глава 7. Неформальные контакты руководителя с персоналом
И все-таки хуже всего бывает, когда руководитель на корпоративной вечеринке уделяет кому-нибудь одному внимание больше, чем другим. Если это сотрудник противоположного пола, то тогда слух о «служе
Школа менеджмента
ласти розничной продажи, — я не мог еще помогать своей матери материально так, как я всегда этого хотел. А ей нужны были деньги на операцию, на новый дом... И кроме того меня огорчало то, что она ж
КАК УПРАВЛЯТЬ «СЕМЕЙНЫМ» БИЗНЕСОМ?
В теории менеджмента «семейной» называется небольшая компания (численностью не более 12 человек), в которой люди настолько хорошо друг друга знают, что правила, по которым компания действует, факт
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
ответственного секретаря. Женщина она была разведенная и очень эмоциональная. Редактор был женат. Так вот, если она весело щебетала и бегала по коридору в приподнятом настроении, значит, можно было
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
путацию компании (она назначена разрешать конфликты с ними) и меняться не собирается.
Уверена, что вы тоже рассказали бы парочку таких историй о влиянии личных отношений в бизнесе. К тому
Уровень системы
Как мы знаем, любая организация представляет собой систему, в которую нечто входит как в черный ящик и нечто получается на выходе. Она состоит из элементов, взаимодействие между которыми приводит к
Уровень структуры
Каждая организация имеет свою структуру, штат. На уровне структуры собственники или руководители решают вопрос, как они будут вести свой бизнес: сколько человек им необходимо для решения той или
Уровень политики
Внутри любой компании можно проследить распределение власти между ее руководителями. Каждый начальник имеет в организации собственные интересы. Любое решение приводит к каким-либо изменениям — пере
Уровень ритуалов и человеческих отношений
В каждой организации складывается своя система порядков, правил, привычек, свой внутренний этикет. Если этим процессом не управлять, то стихийно возникшие порядки и ритуалы могут заметно вредить би
КАК НАУЧИТЬСЯ РАЗДЕЛЯТЬ ЛИЧНОЕ И БИЗНЕС?
Подведем итоги. В «семейном» бизнесе еще больше, чем где бы то ни было, от руководителей и лиц, приближенных к руководству, сотрудники ожидают:
1) больших, чем обычно, гарантий личной и пр
Первый этап
Первый этап связан с изменением отношений внутри команды руководителей, друзей — учредителей и собственников. Необходимо принять принципиальное решение о том, что вы действительно хотите что-то изм
Второй этап
Второй этап — это реализация планов, популяризация принятых решений, PR, приучение сотрудников, преодоление инерции коллектива.
Я бы сказала, что попытаться преодолеть инерцию коллектива —
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
личного и бизнеса. Будет здорово, если и у вашего партнера уже есть привычка переключаться на работу, как только вы входите в офис. Тогда можно быть на работе менеджером, а за пределами офиса тем,
ЧУДЕСА ПРИ РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
Понятие «бизнес-план» знакомо многим. Несмотря на это, на практике с того момента, как руководитель поручил сотруднику написать его, с ним, с сотрудниками и с бизнес-планом начинают происходить уд
ПЛАНИРОВАНИЕ, ПОВЫШАЮЩЕЕ МОТИВАЦИЮ И ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ
Сейчас вы прочтете о том, о чем до сих пор не написали ни в одной книге. Организационные консультанты обучают нас правильному бизнес-планированию. И эти знания необходимы, однако только тогда, ког
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ДЕЛАЕМ САМИ, ПРОРАБОТКУ ДЕЛЕГИРУЕМ ЛИНЕЙНЫМ РУКОВОДИТЕЛЯМ
Некоторые руководители (особенно небольших компаний) относятся к разработке стратегического плана развития своей фирмы так, как будто делают его не для себя, а для кого-то третьего. Для кого бы, к
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИИ
Наконец, что собой представляет несложное бизнес-планирование, о котором я говорю? Я попробую описать все технологии такого планирования максимально просто, чтобы любой руководитель и его подчиненн
Цель бизнес-плана
С этого момента мы с вами возьмем одну конкретную задачу и рассмотрим на ее основе методику разработки нашего бизнес-плана.
Задача, например, следующая.
Вы — директор по сбыту кру
Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?
руется начать продажу автомобилей Volvo. И как выясняется, только по этому направлению мы должны продавать на сумму 500 000 у. е. в месяц. Что и будет означать увеличение продаж в автосалоне на 3
SWOT-анализ
Чтобы определиться в том, выполнима ли поставленная перед нами задача, и если да, то на каких условиях и каким образом, нам необходимо проанализировать внешние и внутренние условия нашего проекта п
Принятие конструктивных решений. Использование наших возможностей
Это второй этап SWOT-анализа. Совместим внутренние возможности нашего салона с внешней благоприятствующей нашей задаче ситуацией на рынке. Задача эта не из легких. Но нам поможет с ней справиться м
Выполнение плана продаж» и «серебристые скафандры космонавтов». Что получится?
1.1.' Разработаем такую фирменную корпоративную одежду для продавцов торгового зала, которая будет привлекать внимание покупателей и настраивать их на мечтательный лад, вызывать импульсивное желани
Управление рисками
Особое внимание нужно обратить на второй этап работ. Здесь нам важно разобраться с тем, что угрожает или может помешать реализации нашего плана. Поэтому давайте начнем сейчас вместе этот анализ ри
Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?
занимаемся планированием, далеким от поставленных перед нами задач. Мы увлеклись с вами организацией продаж и техобслуживания автомобилей Volvo, как процессом. У нас с вами как бы подразумевается,
Анализ инвестиционной привлекательности проекта
На данном этапе необходимо провести первичный финансовый анализ проекта. Сделаем мы это на основе стоимостной оценки эффективности комплекса наших действий, которые мы сформировали с вами на втором
Структурная декомпозиция работ — WBS
Когда мы закончили наш SWOT-анализ и получили свыше 50-70 мероприятий, которые нам предстоит сделать, мы вдруг обнаружили, что наша цель не стала для нас понятной, наоборот, она отошла куда-то на в
Диаграмма Гантта
Итак, благодаря проведенной нами структурной декомпозиции работ директор автосалона разработал полный список мероприятий, которые позволят ему добиться поставленной руководством цели. Причем тепер
Диаграмма Гантта с учетом ресурсов
Бизнес-план не был бы таковым без финансового анализа и анализа ресурсов. Я для примера возьму несколько наших мероприятий, директор автосалона подсчитает стоимость всех. Все цены будут представле
Что необходимо сделать, чтобы бизнес-план был реализован?
Итак, бизнес-план на вашем столе! Только от вас, руководителей, зависит, станет ли планирование в вашей компании жизнеспособным инструментом управления и развития бизнеса. А потому утверждайте тол
Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?
компьютера, начальник отдела сбыта не может записать в бизнес-плане: «Установленная к 1.10.2005 г. электронная почта на все компьютеры в отделе продаж». Он может очень хотетьэто сделать, но в его
ДЕЛЕГИРУЯ ПОЛНОМОЧИЯ, СТАНОВИМСЯ РУКОВОДИТЕЛЯМИ
Странно, но сотрудники не всегда замечают, что компания, в которой они работают, меняется. Об этом всегда первыми узнают руководители. Почему так происходит? Потому что руководители становятся нас
Кризис управленческого мастерства топ-менеджера
Мы не раз здесь говорили о том, что одно дело — управлять компанией численностью 5-10 человек, где трое из них твои друзья или родственники, а совершенно иное — руководить группой компаний, холдин
Саботаж некоторых сотрудников
Курьер, привыкший отпрашиваться лично у директора перед каждой поездкой, каждый раз перед выездом к клиенту, даже когда у вас появился отдельный кабинет и личный секретарь в приемной, стучится в дв
При катастрофическом дефиците навыков
Многим сотрудникам вашей организации в этот период необходимо не только обучение, но и ваша поддержка. Вам повезет, если у вашего заместителя или начальника отдела продаж, вчерашнего рубахи-парня,
Глава 10. Как растут компании и их руководители?
делался на то, что все они работают в этой компании давно, большинству из них на тот момент было по 40-50 лет, все прошли путь от простого слесаря до начальника цеха, отлично разбирались в технике
Управление качеством — реальный способ идти в будущее, улучшая настоящее
Какие бы методы в управлении расширяющимся бизнесом руководители ни использовали, часто случается, что увлеченное работой на будущее руководство может перестать обращать внимание на настоящее. На
ЧТО НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ И УМЕТЬ, ЧТОБЫ СООТВЕТСТВОВАТЬ ТРЕБОВАНИЯМ К СОВРЕМЕННОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ?
Будем считать эти материалы приложением к книге для тех, кто постоянно совершенствует свои управленческие навыки и стремится к большему; кто не успокаивается на достигнутом и считает, что наши со
КНИГА — ПОЧТОЙ
Вы можете заказать книги нашего издательства любым удобным для вас способом:
• По телефонам: (812) 323-76-70, (812) 329-08-80
• По электронной почте: rech-spb@mail.ai
ДИАГНОСТИКА, ТЕХНОЛОГИИ, ТРЕНИНГ
336 с. 14,5 X 22 см, твердый переплет. Цена 198 руб.
Издательство «Речь» (812) 323-76-70, 329-08-80 www.rech.spb.ru
Теория и пра
ЭФФЕКТИВНАЯ САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ
256 с, 14 х 20,5 см, мягкая обложка. Цена 98 руб.
Современные теоретические подходы к самопрезентации, их сравнительный анализ. Обзор зарубежных и отечественных эмпирических исследований
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
333 с, 15 х 15,5 см, твердый переплет. Цена 148 руб.
Практический инструмент для разработки стандартов качества работы с клиентами, влияющих на финансовый результат каждого специал
РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ И СОПРОТИВЛЕНИЯМИ
96 с, 14 х 21 см, мягкая обложка. Цена 82 руб.
Авторская технология тренинга для специалистов, работающих с клиентами. Работа с сопротивлением и возражениями клиентов, анализ особенностей
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ. ПРАКТИКУМ ПО УПРАВЛЕНИЮ ВРЕМЕНЕМ
371 с, 14 х 20,5 см, твердый переплет. Цена 180 руб.
Основные принципы тайм-менеджмента. Методики индивидуальной и групповой работы для формирования навыков управления временем. Схемы и т
Или КАК СТАТЬ УСПЕШНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ
224 с, 15 х 15,5 см, твердый переплет. Цена 128 руб.
Книга открывает новую серию «Бизнес-сказки для продвинутых менеджеров», синтезирующую обучающие тренинговые технологии, увлекательные с
ПРАКТИКА РАБОТЫ ТРЕНЕРОВ И КОНСУЛЬТАНТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
224 с, 15 х 15,5 см, твердый переплет. Цена 135 руб.
В книге дается подробное описание следующих тренингов: «Навыки лидерства», «Этикет делового общения», «Управление конфликтом», «Развити
Новости и инфо для студентов