Анализ карты мотиваторов

 

 

Мотиватор	Интерпретация	Выводы
Деньги, ма­териальный стимул, зарплата	Не интерпретируется
То же — 2 и более раз	Слишком сильный интерес к материаль­ному вопросу	Человек мотивируется только деньгами, на данный момент чрезвычайно желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса
То же — не появля­ется вообще	Материальный фактор практически не имеет значения	Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работать
Соответ­ствие опла­ты резуль­татам труда, справедли­вость опла­ты, оплата в соответ­ствии с вкладом	Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда	У человека повышенное внимание к справедливости/не­справедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником
Оценка, похвала, вознагра­ждение и т.п.	Внешняя референция, наиболее значимые для человека факторы внешней субъективной оценки	Для человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или в негативной оценке
Слава, почет и т.п.	То же в сочетании с большими амбициями	Слишком ориентирован на признание, часто человек со значительными комплексами, необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности, очень часто желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.	Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза — преувеличенная значимость	Эффективен, если видит перспективы карьерного роста. На тупиковые должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспектив
Статус	Ориентация на статус­ные, а не столько на реальные моменты	Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
Профессио­нальный рост, мастерство, развитие и т.п.	Ориентация на профессиональное развитие и рост — это является самостоя­тельной ценностью	Мотивирует обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей
Совпадение целей, понимание целей	Человек наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня	Человек эффективен только тогда, когда при постановке цели ему объясняется необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей
Идея	То же, но на более высоком уровне	То же
Четкая цель	Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере	Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях раз­мытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, и, как правило, не стре­мится или не может их достичь
Результат	Ориентация на результат самоценна для человека	Прекрасная мотивация, для че­ловека подобного типа необхо­димо ставить завышенную планку целей
Азарт, соревнова­ние, стремление быть лучше и т.п.	Человеку необходимо для эффективной ра­боты постоянно иметь возможность срав­нивать свой результат с результатами других людей или своими собственными	Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т. п.
Интерес	Ориентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумевается	Постоянно необходимо показы­вать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квали­фикации, возможность увидеть новые грани в работе. Опас­ность — при потере интереса человек утрачивает эффектив­ность, малопригоден для рутин­ной работы
Творческая работа	Примерно то же	Примерно то же
Полномочия, ответствен­ность, само­стоятель­ность	Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности	Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успеш­ности имеет смысл расширять этот круг
Хороший руководи­тель, личность руководителя	Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать большое влияние на мотивированность сотрудника	Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться
Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и т. п.	Ориентация в значительной степени на отношения с людьми — это важный фактор	Человек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллек­тива и репутацией в коллективе
Отношения на равных	Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением	Возможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня
Желание	Человек ориентиро­ван на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя	При изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать
Самореали­зация	Высший уровень мотивации	Прекрасно — для работы, допускающей творчество, неприемлемо — для рутинной
Нормальный...	Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам	Проанализировать, в чем причина, и исходя из этого принимать решение
Избегание неприятнос­тей и т.п.	Избегающий человек	Для него более эффективно наказание, нежели поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе
Гигиенические факторы	Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере	В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимает­ся решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо

 

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на про­ективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их ин­терпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).

 

Деньги Признание, оценка Самореализация

На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией.

Деньги Творческая задача Карьерный рост Четкость целей

Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно пред­положить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариатив­ность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (на­пример, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные ра­боты мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточ­нить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшеству­ющей формулировкой «творческая задача» вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, одно­значности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к крите­риям SMART – цели, а также подчеркивать его возможности про­явить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.

Работа нравится Деньги § Результат Соответствие ожиданий. Своих и окружающих

Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит ис­пользовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожи­даниям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации. Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мо­тивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит ис­пользовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожи­даниям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.

Одобрение Вознаграждение Рост статуса Карьерный рост Давление

Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда. Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя. От руководителя требуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником.

§ Безопасность/стабильность § Карьерный рост Чувство ответственности

Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи). Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа). О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграж­дения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост — рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе).

Человеческие отношения Понимание общих целей Понимание необходимости Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить.

 

Ценности, честность, лояльность

Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако так­же дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной кор­поративной культурой, которую руководство стремится сохра нять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека пред­полагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наи­более часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.

 

Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации:

 

I. Почему в одних организациях люди воруют (работают на­лево), а в других — нет?

• Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.

Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.

• Платить надо достаточно.

Оправдание нечестности желанием больше зарабаты­вать. При получении подобного ответа стоит внима­тельно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кан­дидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.

• Где-то просто нечего украсть.

Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допуска­ется, если она возможна с практической точки зрения. Также, как и в предыдущем случае, требует дополнитель­ной проверки.

• Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.

Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по это­му критерию. В этом ответе нет субъективных оправ­даний нечестности: все зависит от того, какой человек.

 

2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпус­ке, а люди работают так же много, как и в его присутствии?

 

· Люди заинтересованы в результате.

Мы получаем дополнительную информацию о мотивации че­ловека, а также получаем позитивную модель ответствен­ного отношения к делу — заинтересованность в результате.

• Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать.
Аналогично предыдущему, при этом в управлении этим чело­веком стоит учитывать значимость четкости целей.

• Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам, и потом все равно руководитель узнает.
Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заклю­чалось в том, что контроль все-таки есть, т. е. не допуска­ется даже мысль, что люди все-таки могут работать без
контроля.

 

Коллектив, общение с людьми (вопросы 5, 6)

Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить инфор­мацию несколько разного типа, используя оба вопроса из пунк­та 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. Шестой вопрос больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также по­казывает, какую модель общения кандидат считает наиболее пра­вильной и успешной. Нам остается соотнести представления кан­дидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем пра­вильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они скорее показывают, насколько канди­дат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпо­ративной культурой.

При анализе ответов о коллективе также стоит обращать вни­мание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие:

Дружный, веселый, сплоченный — только личные отношения.

Структурированный, с четко поставленными целями, профес­сиональный — только рабочие отношения.

Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка — баланс.

Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интер­вью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпаде­ние с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопо­ставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у рабо­тающих в компании.

Мотивация карьеры (вопрос 7)

Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кан­дидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будет в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некото­рые делают это просто потому, что считают это социально-желатель­ным (ведь плохо ни к чему не стремится), другие смешивают и пу­тают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам опреде­лить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т. е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, про­фессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста дру­гими факторами не происходит, то можем предположить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздейство­вать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Так­же мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближай­шее время невозможен.

Конфликты (вопросы 12-15)

 

Ответы показывают основные проблемные зоны и возмож­ные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. на­сколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые воз­можные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недо­статочно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Таким образом, можно пред­полагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательно­го срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предпо­ложения и необходима дальнейшая проверка, например при по­мощи CASES. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негатив­ный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него мо­менты.

Клиенты (вопросы 13, 14)

 

Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, ко­торые характерны для данного кандидата, а также узнать о его пре­дыдущем негативном опыте и определить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблем­ный клиент — это клиент, который сам не знает, чего хочет». Если в обязанности будущего сотрудника в первую очередь входит фор­мирование потребностей клиента, если продукт и процесс форми­рования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли ком­пании такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предос­тавлению информации клиентам, которые сами обратились в ком­панию, и формирование заказа не представляет сложности, то дан­ный ответ абсолютно нейтрален.

 

Руководитель (вопрос 20)

Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному канди­дату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Оста­ется только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о том, какую модель управления и поведения руководителя он считает наибо­лее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту мо­дель с тем, что мы хотим видеть в нашей организации.

Сотрудник (вопрос 19)

Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т. е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о пред­почтениях по характеристикам подчиненных. Как и в предыду­щей ситуации, нам имеет смысл сопоставить предпочтения с ре­альной ситуацией.