Методы управления конфликтными ситуациями

По мнению многих авторов, важны не столько формы производственных действий, сколько их тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия и стратегический (обострение или профилактика будущих кон­фликтов) результат. Поэтому само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно способно придать функциональный характер отношениям на дру­гом уровне. Например: некоторый инициированный конфликт на первом уров­не иерархии действительно обостряет конфликт второго уровня, но в то же время сглаживает конфликты третьего и, возможно, других уровней.

Таким образом, управленческое действие во многих вариантах не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, осо­бенно с учетом того фактора, что оптимизация конфликта в реальной жизни производится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта. Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным управлением, т. е. управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта с целью редукции другого.

В настоящее время существуют различные технологии управления кон­фликтом. Например, одна из них: пространство конфликтов содержит в себе бесконечно большой набор его составляющих, однако, в каждом случае они выливаются примерно в одинаковую сумму. В одних случаях эта сумма скла­дывается из немногих крупных и чрезвычайно опасных конфликтов, а в – других происходит ее дробление на огромное количество конфликтов не­значительных, не подрывающих стабильность общности в целом. Инициируя маленькие конфликты, мы «распыляем», «растворяем» в них большой конфликт (как имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты сни­мают напряжение в некоторой части общности, а блокирование, недопущение таких конфликтов, напротив, повышает ее.

Многие западные конфликтологи рекомендуют для эффективного управле­ния конфликтным взаимодействием составлять картограмму конфликта. При ее составлении сначала определяется суть конфликта, его причины. Далее выяс­няется, кто вовлечен в конфликт. В той мере, в какой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Затем определяются потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанные с данной проблемой. Графически отображая потребности и опасения, руководитель создает условия для более широкого набора потенциальных решений. Составление картограммы ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что обычно помогает избежать чрезмерного проявления эмоций.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с мак­симальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.

Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет про­веден поверхностно, а высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные – зависят от состояния информа­ционных и коммуникационных систем, а субъективные – от неспособности или нежелания субъекта (или субъектов) соответствующим образом оценить конфликтную ситуацию.

Вредна не только недооценка, но и переоценка возникшего противосто­яния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это дей­ствительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента могут привести к обнару­жению конфликта там, где его в действительности нет. Это часто способствует искусственному порождению мнимых конфликтов или таких ситуаций, при ко­торых люди начинают усматривать наличие конфликтов в несущественных про­тиворечиях и спорах. Это приводит к отрицательным последствиям, порождает взаимное недоверие, подозрительность и т. п. В литературе и на практике по­лучает все большее распространение метод анализа напряженности и прогноза конфликтов по измерению степени неудовлетворенности (условиями труда, бы­та, существующими отношениями, статусом и т. п.). Этот метод разработан со­циологами Нижнекамска и применялся сначала в химической промышленности для предупреждения руководителей о возможных источниках недовольства. Ме­тодологически этот способ означает использование самоотрицающего прогноза, т. е. прогноза, который, должен быть опровергнут практикой и не сбыться.

Неудовлетворенность рассматривается в социальной психологии как уни­версальный показатель конфликтности. Его важное достоинство – это измеряемость. Безусловно, оценочную силу этот показатель имеет только в сочетании с другими признаками конфликта. Неудовлетворенность, определенная путем опросов, сопоставляется с выявлением условий жизнедеятельности субъектов, объективно ставящих их перед необходимостью противодействия и противобор­ства. Важную роль при этом играют формы проявления неудовлетворенности. Если недовольство ограничивается разговорами между его носителями в узком кругу сослуживцев, то опасность возникновения конфликтов еще невелика. Другое дело, если поведенческая неудовлетворенность проявляется в неиспол­нении трудовых обязанностей, в обструкциях руководству, массовых уволь­нениях, забастовках и т. п. Показателем неудовлетворенности является также массовость охвата, т. е. реальное число людей, выражающих недовольство.

Есть три основных способа, рекомендуемых психологами для преодоления конфликтной ситуации:

– воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих субъектов в общ­ности их целей, доказательство взаимной выгоды от совместной работы и общего результата;

– разделение объекта спора: поручение каждому из конфликтующих субъек­тов решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос передать на решение третьему лицу;

– организационные мероприятия: создание так называемого «организацион­ного буфера», устраняющего частые непосредственные контакты.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает человек, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшему­ся конфликту. По крайней мере два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой конфликтной ситуации: во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредствен­ных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет; во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкрет­ной организации и регулирующие поведение людей в обычной обстановке и в ситуации конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и групповым мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

В настоящее время проблему управления конфликтом принято решать не напрямую, а через посредников. К посредничеству чаще всего прибегают при регулировании конфликтов высокого уровня. Роль третьей стороны в кон­фликте могут выполнять не только отдельные лица (кстати, ими очень часто становятся профессиональные психологи), но и разные учреждения и органи­зации. В идеале он должен обладать признанным авторитетом, безупречной нравственностью, быть нейтральным и профессионально компетентным, обла­дать высоким социальным интеллектом.

Сложились и основные функции медиатора:

· во-первых, он обеспечивает привлечение сторон к переговорам, а в ту­пиковой ситуации, когда стороны отказываются от встреч, осуществление контактов между ними;

· во-вторых, действуя как нейтральное лицо, медиатор должен снять или свести до минимума эмоциональное напряжение сторон для обеспечения нормального хода переговоров;

· в-третьих, на раздельных встречах медиатор побуждает конфликтные сто­роны к внимательной оценке новых предложений и альтернативных реше­ний, в том числе выдвинутых самим медиатором, причем каждая из сторон по сути дела ведет переговоры с самим посредником, как бы представляю­щим другую сторону (медиатор старается указать на завышенные претензии каждого участника переговоров);

· в-четвертых, медиатор стремится найти такие решения, которые удовлетво­рили бы групповое мнение, складывающееся вокруг конфликта в большей общности, чем конфликтующие;

· в-пятых, если конфликт представляется неразрешимым, медиатор может предложить необходимую, по его мнению, альтернативу крайним формам противоборства, к примеру: продлить срок действия существовавшего до­говора, создать согласительную группу (комитет) для изучения конфликта, предложить услуги других третьих лиц (например, арбитража) и т. п.