По мнению многих авторов, важны не столько формы производственных действий, сколько их тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия и стратегический (обострение или профилактика будущих конфликтов) результат. Поэтому само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно способно придать функциональный характер отношениям на другом уровне. Например: некоторый инициированный конфликт на первом уровне иерархии действительно обостряет конфликт второго уровня, но в то же время сглаживает конфликты третьего и, возможно, других уровней.
Таким образом, управленческое действие во многих вариантах не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с учетом того фактора, что оптимизация конфликта в реальной жизни производится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта. Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным управлением, т. е. управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта с целью редукции другого.
В настоящее время существуют различные технологии управления конфликтом. Например, одна из них: пространство конфликтов содержит в себе бесконечно большой набор его составляющих, однако, в каждом случае они выливаются примерно в одинаковую сумму. В одних случаях эта сумма складывается из немногих крупных и чрезвычайно опасных конфликтов, а в – других происходит ее дробление на огромное количество конфликтов незначительных, не подрывающих стабильность общности в целом. Инициируя маленькие конфликты, мы «распыляем», «растворяем» в них большой конфликт (как имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты снимают напряжение в некоторой части общности, а блокирование, недопущение таких конфликтов, напротив, повышает ее.
Многие западные конфликтологи рекомендуют для эффективного управления конфликтным взаимодействием составлять картограмму конфликта. При ее составлении сначала определяется суть конфликта, его причины. Далее выясняется, кто вовлечен в конфликт. В той мере, в какой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Затем определяются потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанные с данной проблемой. Графически отображая потребности и опасения, руководитель создает условия для более широкого набора потенциальных решений. Составление картограммы ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что обычно помогает избежать чрезмерного проявления эмоций.
Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.
Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, а высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные – зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные – от неспособности или нежелания субъекта (или субъектов) соответствующим образом оценить конфликтную ситуацию.
Вредна не только недооценка, но и переоценка возникшего противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента могут привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет. Это часто способствует искусственному порождению мнимых конфликтов или таких ситуаций, при которых люди начинают усматривать наличие конфликтов в несущественных противоречиях и спорах. Это приводит к отрицательным последствиям, порождает взаимное недоверие, подозрительность и т. п. В литературе и на практике получает все большее распространение метод анализа напряженности и прогноза конфликтов по измерению степени неудовлетворенности (условиями труда, быта, существующими отношениями, статусом и т. п.). Этот метод разработан социологами Нижнекамска и применялся сначала в химической промышленности для предупреждения руководителей о возможных источниках недовольства. Методологически этот способ означает использование самоотрицающего прогноза, т. е. прогноза, который, должен быть опровергнут практикой и не сбыться.
Неудовлетворенность рассматривается в социальной психологии как универсальный показатель конфликтности. Его важное достоинство – это измеряемость. Безусловно, оценочную силу этот показатель имеет только в сочетании с другими признаками конфликта. Неудовлетворенность, определенная путем опросов, сопоставляется с выявлением условий жизнедеятельности субъектов, объективно ставящих их перед необходимостью противодействия и противоборства. Важную роль при этом играют формы проявления неудовлетворенности. Если недовольство ограничивается разговорами между его носителями в узком кругу сослуживцев, то опасность возникновения конфликтов еще невелика. Другое дело, если поведенческая неудовлетворенность проявляется в неисполнении трудовых обязанностей, в обструкциях руководству, массовых увольнениях, забастовках и т. п. Показателем неудовлетворенности является также массовость охвата, т. е. реальное число людей, выражающих недовольство.
Есть три основных способа, рекомендуемых психологами для преодоления конфликтной ситуации:
– воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих субъектов в общности их целей, доказательство взаимной выгоды от совместной работы и общего результата;
– разделение объекта спора: поручение каждому из конфликтующих субъектов решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос передать на решение третьему лицу;
– организационные мероприятия: создание так называемого «организационного буфера», устраняющего частые непосредственные контакты.
Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает человек, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту. По крайней мере два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой конфликтной ситуации: во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет; во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в обычной обстановке и в ситуации конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и групповым мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.
В настоящее время проблему управления конфликтом принято решать не напрямую, а через посредников. К посредничеству чаще всего прибегают при регулировании конфликтов высокого уровня. Роль третьей стороны в конфликте могут выполнять не только отдельные лица (кстати, ими очень часто становятся профессиональные психологи), но и разные учреждения и организации. В идеале он должен обладать признанным авторитетом, безупречной нравственностью, быть нейтральным и профессионально компетентным, обладать высоким социальным интеллектом.
Сложились и основные функции медиатора:
· во-первых, он обеспечивает привлечение сторон к переговорам, а в тупиковой ситуации, когда стороны отказываются от встреч, осуществление контактов между ними;
· во-вторых, действуя как нейтральное лицо, медиатор должен снять или свести до минимума эмоциональное напряжение сторон для обеспечения нормального хода переговоров;
· в-третьих, на раздельных встречах медиатор побуждает конфликтные стороны к внимательной оценке новых предложений и альтернативных решений, в том числе выдвинутых самим медиатором, причем каждая из сторон по сути дела ведет переговоры с самим посредником, как бы представляющим другую сторону (медиатор старается указать на завышенные претензии каждого участника переговоров);
· в-четвертых, медиатор стремится найти такие решения, которые удовлетворили бы групповое мнение, складывающееся вокруг конфликта в большей общности, чем конфликтующие;
· в-пятых, если конфликт представляется неразрешимым, медиатор может предложить необходимую, по его мнению, альтернативу крайним формам противоборства, к примеру: продлить срок действия существовавшего договора, создать согласительную группу (комитет) для изучения конфликта, предложить услуги других третьих лиц (например, арбитража) и т. п.