Если вы не делаете этого, неприятности не за горами!

В конце 1898 года в округе Рокленд, штат Нью-Йорк, произошло трагическое событие. В одной семье умер ребенок, похороны должны были состояться в тот же день, и соседи стали готовиться, чтобы принять в них участие. Джим Фарли пошел в конюшню запрячь лошадей. Земля была покрыта снегом, морозный воздух покусывал кожу, жеребец его, не запрягавшийся несколько комплимент.

Но забудьте его или ошибитесь в произношении, и вы уже поставили себя в крайне неловкое положение. Однажды, организуя в Париже курсы публичной словесности, я разослал всем проживающим в городе американцам письмо, размноженное типографическим способом. Наборщик-француз, явно слабо знавший английский язык, набирая имена, естественно, исказил их. И один из адресатов, управляющий парижского филиала крупного американского банка, учинил мне в ответном письме полнейший разнос за орфографические ошибки, допущенные в написании его имени.

Что явилось причиной успеха Эндрю Карнеги?

Его называли стальным королем, однако, сам он мало смыслил в производстве стали. Сотни работавших на него людей знали о стали несравненно больше, чем он. Но он знал, как обраться с людьми, и именно это знание сделало его богатым. Очень рано он проявил организаторское чутье и врожденный дар руководителя. Еще в десятилетнем возрасте он открыл для себя, какое исключительно важное место занимают в жизни людей их собственные имена. И он сумел использовать это открытие, чтобы приобрести сотрудников. Вот как это было. В ту пору, когда он был еще мальчишкой и жил в Шотландии, он раздобыл как-то себе кролика, точнее крольчиху.

Очень скоро он стал обладателем целого выводка крольчат, не имея никакой пищи для них. Зато у него была блестящая идея. Он пообещал соседским мальчикам, что если они отправятся и нарвут клевера и одуванчиков для кормления кроликов, он в их честь назовет крольчат их именами.

Замысел удался, как по волшебству, и Карнеги навсегда запомнил это.

Многие годы спустя, используя эту особенность человеческой психологии в бизнесе, он нажил миллионы. Например, он захотел продавать стальные рельсы компании пенсильванской железной дороги. Президентом "Пенсильвании Рэйлроуд" был тогда Дж. Эдгар Томсон. Эндрю Карнеги строит в Питтсбурге гигантский сталелитейный завод и называет его "Эдгар Томсон Стил Вокс".

А теперь посмотрим, сумеете ли вы отгадать загадку. Когда компании пенсильванской железной дороги требовались рельсы, как вы думаете, у кого она их покупала?... У Сиэрса? У Рыбака? Нет и нет. Вы не угадали. Попробуйте еще разок.

Во время своей борьбы с Джорджем Пуллмэном за первенство в производстве спальных вагонов стальной король снова вспомнил свой кроличий урок.

Центральная транспортная компания, контролируемая Карнеги, вела войну с компанией, принадлежавшей Пуллмэну. Оба прилагали все усилия, чтобы заполучить контракт на поставку спальных вагонов для "Юнион Пасифик Рэйлроуд", награждая при этом друг друга тумаками, сбивая цены и уничтожая тем самым всякие шансы на получение прибыли. Оба соперника прибыли в Нью-Йорк, чтобы нанести визит в правление "Юнион Пасифик". Встретив однажды вечером Пуллмэна в отеле, Карнеги сказал: "Добрый вечер, мистер Пуллмэн! Долго мы будем с вами изображать двух дураков? "

"Что вы имеете в виду? " - спросил Пуллмэн.

Тогда Карнеги об'яснил, что он имеет в виду об'единение их предпринимательских интересов, в ярких выражениях он обрисовал многочисленные преимущества их сотрудничества перед имеющим место соперничеством. Пуллмэн слушал очень внимательно, но был не вполне убежден доводами Карнеги. Под конец он спросил: "Как вы хотели бы назвать новую фирму? " "Что за вопрос?! Пуллмэн Палас Кар Компани", - ответил, ни на секунду не задумываясь, Карнеги.

Лицо Пуллмэна просветлело. "Пойдемте ко мне в номер, - необыкновенную машину. Президент сказал: "На мой взгляд, это просто великолепно. Все, что вам нужно сделать - это только нажать кнопку, и вы уже едете. Вы можете вести машину без малейших усилий. Это грандиозно! Не видел ничего подобного. Мне бы хотелось скорее забраться в нее, чтобы посмотреть, какова она в работе".

В присутствии своих сотрудников и друзей, восхищавшихся машиной, Рузвельт сказал мне: "Мистер Чемберлен, я чрезвычайно признателен вам за все то время и усилия, которые вы потратили на разработку этого автомобиля. Это большая и прекрасно выполненная работа".

Он восхищался радиатором, специальным зеркалом заднего вида, часами, специальным прожектором и внутренней отделкой салона, удобством сиденья водителя и специальными чемоданами в багажнике с его монограммой на каждом. Он обратил внимание на каждую мелочь, которую я внес в конструкцию специально для него. Он привлек к ним внимание миссис Рузвельт, мисс Перкинс, министра труда, своего секретаря и даже старого негра-носильщика, сказав ему: "Джордж, проявите, пожалуйста особенную заботу об этих чемоданах".

Когда урок вождения был закончен, президент обратился ко мне со словами: "Ну, мистер Чемберлен! Федеральное резервное управление ожидает меня уже тридцать минут. Полагаю, что мне следует вернуться к работе".

Механик, которого я взял с собой в Белый Дом, был представлен президенту, когда мы приехали. Он ни разу не вступал в разговор, и президент лишь один раз слышал его имя. Это был застенчивый парень, державшийся все время позади. Однако, перед тем, как отпустить нас, президент обратился к нему, назвав его по имени, пожал ему руку и поблагодарил за приезд в Вашингтон. И в этой благодарности не было ничего формального. Он действительно говорил то, что чувствовал. И я это понял. Через несколько дней после возвращения в Нью-Йорк я получил фотографию президента рузвельта с его автографом и маленькую благодарственную записку, в которой он еще раз выражал мне свою признательность за сотрудничество. Для меня остается тайной, как он находил время для всего этого".

Франклин Делано Рузвельт знал, что одним из простейших, но в то же время эффективных и важных путей привлечения людей на свою сторону, является запоминание имен и умение дать человеку почувствовать свою значительность. А многие ли из нас пользуются этим? Даже после тех кратких встреч, которые состоят только из взаимных представлений и нескольких минут болтовни, прощаясь, мы уже не в состоянии вспомнить имя нового знакомого.

Один из первых уроков политической грамотности гласит: "Помнить имя избирателя - искусство управлять государством. Забыть - значит быть преданным забвению".

В деловой жизни и специальных контактах способность вспомнить нужное имя почти так же важна, как и в политике.

Наполеон третий, император Франции и племянник великого Наполеона, гордился тем, что он, несмотря на свои монаршии заботы, был в состоянии вспомнить имя любого однажды встреченного им человека. Как ему это удавалось? Очень просто. Если он слышал произносимое имя недостаточно отчетливо, то он говорил: "Извините, я плохо расслышал ваше имя". В тех случаях, когда имя было необычным, он спрашивал: "А как оно пишется? " в течение беседы он старался несколько раз произнести только что услышанное имя, а в уме - связать его с какой-нибудь характерной особенностью, выражением лица и общим видом человека. Если новый знакомый был лицом значительным, Наполеон прилагал дополнительные усилия, чтобы запомнить его имя. Как только его императорское величество оставался в бы ничего членораздельного сказать, так как в ботанике разбираюсь не более, чем в анатомии пингвинов. Единственное, что я действительно делал - это слушал с неослабным вниманием. Слушал, потому что был по-настоящему заинтересован. И он чувствовал это. Естественно, это было ему приятно. Слушать подобным образом - это самый большой комплимент, какой мы кому- нибудь можем сделать. "Немногие человеческие существа, - писал Джек Вудфорд в одном из своих сочинений, - способны устоять перед лестью восхищенного внимания"

Я сделал даже больше, чем проявил "восхищенное внимание". Был "искренен в своем одобрении и щедр на похвалы", сказав ему, что беседа с ним была чрезвычайно интересна и полезна для меня. И это было действительно так. Сказал также, что мне хотелось бы побродить с ним среди лугов и полей. И мне этого действительно хотелось. Наконец, сказал ему, что должен обязательно встретиться с ним опять. И это было искренне.

В результате, он воспринял меня как хорошего собоседника, хотя в действительности я был только хорошим слушателем, который своим вниманием воодушевлял его на рассказ.

А в чем скрыта тайна успеха деловых переговоров? Согласно мнению такого гениального ученого, как Чарльз В. Элиот, "Не существует никакой тайны, приносящей успех в деловых контактах... Исключительное внимание к говорящему с вами - вот что нужно и важно. Нет ничего, что было бы так лестно, как это".

Истина, сама собой разумеющаяся, не правда ли? Нет нужды четыре года изучать науки в Гарварде, чтобы понять ее. И, тем не менее, и мне и вам известны такие владельцы магазинов, которые пренебрегают этим правилом. Они снимают громадное помещение, закупают превосходные товары, заманчиво оформляют витрины, тратят сотни доларов на рекламу, а затем нанимают продавцов, у которых не хватает ума чтобы внимательно выслушать покупателя, спорят с ним, раздражают его, словом, делают все, чтобы заставить его покинуть магазин.

Возьмем, например, случай с мистером Дж. К. Буттоном, рассказанный им самим на одном из занятий наших курсов. Однажды он купил костюм в универсальном магазине, находящемся в торговом центре Нью-Йорка. Вскоре, однако, покупка разочаровала его, краска слезала с пиджака и пачкала воротник рубашки.

Взяв костюм, он отправился в магазин, к продавцу, у которого покупал костюм и рассказал ему, в чем дело. Я говорю "рассказал". Простите, это явное преувеличение. Он только пытался рассказать. Но не смог. Его оборвали. "Мы продаем тысячи таких костюмов, - заявил продавец, - и это первый случай претензии за все время". Это были только его слова. Его тон говорил значительно больше. В его вызывающем тоне явно было слышно: "Врешь ты все. Думаешь от нас чего-нибудь добиться? Как бы не так! Я тебе покажу от ворот поворот".

В самый разгар спора подошел второй продавец. "Все темные костюмы вначале немного красятся, - сказал он, - этому ничем не поможешь. Дело не в костюме и не в цене. Просто краска такая".

К этому времени я уже накалился до кипящего состояния, - заметил мистер Буттон, продолжая свой рассказ. - первый продавец оскорбил чувство моего достоинства. Второй намекнул, что я купил второсортную вещь. Я окончательно вскипел и готов был бросить им костюм и послать их к чертям, когда неожиданно подошел заведующий отделом. Он знал свое дело. Он совершенно изменил мое настроение, превратив рассерженого человека в удовлетвореннго покупателя. Как он это сделал? Тремя поступками:

Во-первых, он выслушал мою историю от начала до конца, не из "комиссии".

Несомненно, этот джентельмен смотрел на себя как на некоторого рыцаря, возложившего на себя крест священной войны в защиту общественных прав против бессовестной эксплуатации. Но в сущности, он стремился только получить ощущение собственой значительности. Он получал его, демонстрируя свое возмущение и протест.

Но как только представитель компании дал ему почувствовать себя важным и значительным, его воображаемые горести рассеялись как дым.

Однажды утром, несколько лет назад, разгневанный клиент бушевал в оффисе Дж. Ф. Детмера, основателя шерстяной компании Детмера, ставшей впоследствии крупнейшим в мире поставщиком шерстяных тканей в швейную промышленность.

"Этот человек был должен нам пятнадцать долларов, - рассказывал мне мистер Детмер. - клиент отрицал это, но мы знали что он ошибается. После получения многочисленных писем из нашего кредитного отдела, он упаковал свой дорожный саквояж, приехал в Чикаго и ворвался в мой кабинет, чтобы сообщить мне, что он не только не станет оплачивать счет, но и никогда в жизни больше не закажет ни на доллар товара у шерстяной компании Детмера.

Я терпеливо выслушал все, что он хотел сказать, испытывая при этом огромное желание прервать его, однако, не делал этого, т. к. понимал, что только усугублю конфликт. Я дал ему возможность высказаться до конца и, когда он, наконец остыл и стал способен что-либо воспринимать, спокойно сказал: "Хочу поблагодарить вас за то, что вы приехали в Чикаго и рассказали мне об этом. Вы оказали мне величайшую услугу, ибо если наш кредитный отдел причинил неприятности вам, он может также причинить их другим нашим хорошим заказчикам. А это было бы столь же прискорбно. Поверьте, для меня было более важно услышать от вас об этом, чем для вас - рассказать мне".

Менее всего на свете ожидал он услышать от меня подобные слова. Думаю, он был даже немного разочарован таким поворотом дела, потому что он приехал в Чикаго сказать мне парочку крепких слов, а вместо того, чтобы сцепиться с ним, я говорю ему спасибо. Я заверил его, что мы непременно вычеркнем эти злосчстные пятнадцать долларов из наших бухгалтерских книг и забудем о них, поскольку мы прекрасно отдаем себе отчет, что наши клерки, следящие за тысячами отчетов и счетов, скорее могут ошибиться, чем такой рачительный человек, как он, следящий к тому же за одним только счетом. Я сказал ему также, что очень и очень хорошо понимаю его состояние, и если бы сам был на его месте, наверняка чувствовал бы себя точно также. Выразив искреннее сожаление о том, что он не будет впредь пользоваться нашими услугами, я взял на себя смелость порекомендовать ему несколько других фирм, поставляющих шерстяные ткани заказчикам.

Во время его прежних приездов в Чикаго мы обычно завтракали вместе, поэтому я и в этот раз пригласил его с собой на ленч. Он несколько принужденно принял приглашение, однако, когда мы вернулись в контору, он сделал у нас заказ, более крупный, нежели когда-либо раньше. Вернувшись домой в более смягченном расположении духа и желая быть с нами столь же безукоризненно честным, как и мы с ним, он пересмотрел свои счета и, обнаружив затерявшийся счет на пятнадцать долларов, выслал нам чек на эту сумму вместе со своими извинениями.

Позднее, когда его жена подарила ему сына, он дал ему второе имя Детмер и оставался другом и клиентом нашей фирмы до самой своей смерти, последовавшей двадцать два года спустя".

Много лет тому назад в одной бедной семье немецких эмигрантов жил мальчик, которому приходилось после школы мыть рассуждал при нем о целесообразности издания декрета об отмене рабства. Он пербрал все аргументы за и против этого шага, потом зачитал письма и газетные статьи, в одних из которых его осуждали за то, что он не освобождает рабов, в других - за то, что он собирается их освободить.

Порассуждав в таком духе несколько часов, Линкольн сердечно пожал старому другу руку, пожелал ему всех благ и отправил обратно в Иллинойс, даже не поинтересовавшись его мнением. Фактически Линкольн говорил все это самому себе. Видимо, это должно было внести ясность в его мысли. "Казалось, он почувствовал облегчение после этого разговора", - вспоминал впоследствии его друг. Линкольн не нуждался ни в чьем совете. Ему был нужен просто сочувственно, дружески насроенный слушатель, перед которым он мог бы излить душу, то, в чем мы все нуждаемся, когда находимся в затруднении. Сплошь и рядом это все, что необходимо раздраженному покупателю, недовольному работнику или обиженному другу.

Если вам хочется знать, как сделать, чтобы люди избегали вашего общества, посмеивались над вами у вас за спиной и даже презирали вас, вот вам отличный совет: никогда никого долго не слушайте. Постоянно говорите только о самом себе. Если вам в голову пришла какая-то мысль в то время, как говорит другой человек, не ждите, пока он кончит. Что путного может он сказать? Зачем тратить вам время, слушая его праздную болтовню? Поставьте его на место - прервите на полуслове.

Знакомы вам люди такого сорта? Мне, к сожалению, да. И, что самое удивительное, имена некоторых из них числятся в социальном регистре. (социальный регистр - список лиц, принадлежащих к наиболее влиятельной по своему положению части американского общества).

Все они без исключения чрезвычайно надоедливы. Ужасно надоедает их непробудное оп'янение своей собственной исключительной значимостью.

Человек, говорящий только о себе, только о себе и думает. А "Человек, который думает только о себе, - говорит доктор Николас Дюррей Батлер, президент Колумбийского университета, - безнадежно невежественен. Он невежественен независимо от того, насколько значительно полученное им образование".

Итак, ести вы стремитесь стать хорошим собеседником, станьте прежде всего хорошим слушателем. Как сформулировала это мисс Чарльз Нордман Ли: "Чтобы быть интересным, будьте интересующимся". Задавайте такие вопросы, на которые собеседник ответит с удовольствием. Поощряйте его на разговор о нем самом, о его достижениях.

Запомните, что говорящий с вами человек в сотни раз более интересуется самим собой, своими желаниями и проблемами, нежели вами и вашими делами. Его собственная зубная боль значит для него много больше, чем голод, уносящий миллионы жизней в Китае.

Чирей, вскочивший у него на шее, интересует его сильней, чем сорок землетрясений в Африке. Подумайте об этом прежде, чем начать разговор.

Итак, если вы хотите располагать к себе людей, правило 4-е гасит:

Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других рассказывать о себе.