ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

Анатолий Занковский

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ

Учебное пособие для вузов

Издание второе

Рекомендовано Редакционно-издательским Советом

Российской Академии образования к использованию

в качестве учебно-методического пособия

 

Москва

Издательство «Флинта»

МПСИ

 

Главный редактор

Д. И. Фельдштейн

Заместитель главного редактора

Члены редакционной коллегии: A. А. Бодалев, Г. А. Бардовский, В. П. Борисенков, С. В. Дармодехин, Л. А.…  

Занковский А.Н.

Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с. …   В книге обобщены достижения современной организационной психологии, прослежена история её становления как научной…

ВВЕДЕНИЕ

Кризис, в котором оказалась Россия на пороге третьего тысячелетия, поразил большинство организационных систем страны. В их числе оказались даже те эффективные организации, которые раньше являлись предметом национальной гордости. Размах и разрушительность кризиса стали неожиданностью не только для тысяч заводов, фабрик, школ, больниц, шахт и воинских частей, но и для исследователей, занимающихся организационными проблемами.

Для психологии специфика сложившейся ситуации состоит в том, что за годы так называемой перестройки разрыв между словами и делами, между организационными целями и личными интересами руководителей всех уровней стал столь велик, а социально-экономические противоречия столь остры, что только анализ внутренних психологических причин может прояснить логику происходящего. Однако организационная психология — наука, по сути своей призванная исследовать противоречия внешнего и внутреннего в поведении людей и обеспечивать решение всей совокупности психологических проблем в организации, столкнулась с серьезными трудностями в объяснении и изучении разрушительного вируса, поразившего все организационные структуры страны.

Что же произошло в российских организациях за время перестройки и почему все, что раньше вселяло надежду и казалось разумным, стадо столь безрадостным, запутанным и не поддающимся психологическому анализу?

В ставшем теперь историей Советском Союзе деятельность каждой организации жестко определялась государственными плановыми показателями. Вся экономика страны была уподоблена гигантской эскадре, плывущей по заданному курсу и чутко ориентирующейся на сигналы с флагманского корабля. В таких условиях работа психологов сводилась к решению повседневных проблем «корабельной службы» (мотивации труда, рациональной организации рабочих мест, деятельности рабочих групп, психологического климата и т.п.). При этом вопрос: «Куда и зачем плывет корабль?» — не возникал даже у капитана судна.

С разрушением СССР для российских «организационных кораблей» изменилось очень многое. Потеряв флагман государственного планирования, могучая эскадра рассеялась в штормовом море «переходного периода». Неожиданно выяснилось, что традиционные представления об организации как «сознательно координируемом социальном образовании с определенными границами, функционирующем на относительно постоянной основе для достижения общей цели»[1], не раскрывают главного — противоречивой сути организации.

Оказалось, что организационное единство — всего лишь иллюзия, и если организация предоставлена самой себе, то не только ее эффективности, но даже самому ее существованию угрожают многочисленные противоречия, которые на поверхности могут проявляться в самой неожиданной и гротескной форме. И тогда происходят невероятные события: бесследно исчезает выпущенная заводом продукция, продаются за бесценок акции гигантского предприятия, руководство компании бросается «в бега», а работники годами не получают зарплаты... На фоне этих вопиющих противоречий решение проблем, которыми традиционно занимается организационная психология, выглядит амбулаторным лечением тяжелобольного.

В этом контексте с особой остротой стоит задача поиска новых подходов, которые позволили бы расширить возможности психологии при анализе и решении реальных организационных проблем. На наш взгляд, такую возможность открывает предлагаемый нами подход, в котором организация рассматривается прежде всего как противоречивый процесс взаимодействия людей, обладающих различными, а порой и противоположными целями, интересами, потребностями и взглядами.

Психологически это противоречие выступает в виде двух диаметрально противоположных тенденций: центростремительной и центробежной. Первая — подталкивает индивида к организации, к сотрудничеству, к поиску общих целей и интересов. В русле этой тенденции организация выступает для индивида инструментом удовлетворения его потребностей: работая в ней и следуя ее целям, он получает средства не только к существованию, но и к благополучию и развитию. Вторая тенденция заставляет индивида избегать организационного давления, а необходимость подчинять свои индивидуальные цели и действия требованиям организации и невозможность следовать исключительно собственным желаниям и планам неизбежно порождают у него чувство протеста и нежелание вступать в организованное взаимодействие с другими людьми.

Это противоречие диалектически присуще любой организации и всегда угрожает ее целостности. Существовать как единый организм она может только в том случае, если центростремительные силы будут явно и устойчиво преобладать над центробежными, если стремление к интеграции будет преобладать над стремлением к дезинтеграции. Однако динамичность человеческой психики с ее непостоянством в эмоциях, потребностях и мотивах не позволяет надеяться на спонтанное возникновение устойчивого стремления к сотрудничеству. Что же может обеспечить победу интеграции над дезинтеграцией, сотрудничества над индивидуализмом?

Большинство теорий и концепций совместной деятельности сходятся в том, что первым и непременным условием существования любой организации является формирование обшей цели[2]. Действительно, понятие общей цели в психологическом анализе трудно переоценить. Представленная в форме утверждения, в котором с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для организации результаты[3], цель выступает ключевым фактором, определяющим поведение ее членов.

Откуда же появляется общая цель? В чьей голове она формируется или, иными словами, кто является ее субъектом? Представление о том, что общая цель является отражением некоего общего сознания и выражает приемлемую для всех направленность действий, хотя и выглядит очень привлекательно и демократично, можно воспринимать лишь как метафору, которая вряд ли продвигает вперед наше знание о реальных психологических механизмах функционирования организации.

Если каждый человек, убежденный в правильности своей индивидуальной цели, будет продвигать ее в качестве общей цели, «воз» этой организации никогда не сдвинется с места. Чья-то даже самая привлекательная индивидуальная цель сама по себе вряд ли сможет стать значимой для других людей, а тем более заставить их следовать за собой. Всегда найдутся безразличные, скептики, критики, лентяи и даже ярые противники самых гениальных планов.

Для того чтобы организация оформилась в некий целостный организм, индивидуальная цель одного или нескольких человек должна получить преимущество над целями других, т.е. именно этот индивид (группа) должен стать субъектом общей цели организации.

В зоопсихологии хорошо известны эксперименты, в которых обезьяны для того, чтобы утолить голод, должны достать подвешенный под потолком банан. Получить заветный плод они могут, только используя ящики, по воле экспериментатора оказавшиеся «под рукой» у животных. Поставив ящики друг на друга и забравшись наверх, обезьяны могут достичь своей цели. Каждая обезьяна в отдельности вполне способна довольно быстро выполнить эту задачу. Однако, если подобное задание стоит одновременно перед несколькими животными, то каждое из них стремится к своей цели, не считаясь с другими. При такой «совместной» работе обязательно возникает борьба за ящики, начинаются столкновения и даже драки. Нередко, видя уже построенную конструкцию и забравшегося на нее собрата, одна из обезьян решает, что самый нижний ящик все же лучше поставить наверх... В результате — постройка остается не возведенной, цель не достигнутой, а усталые, голодные обезьяны, сидя на бесполезных ящиках, с тоской в глазах смотрят на недоступный фрукт[4].

На мой взгляд, эти опыты могут служить наглядным примером «организации», в которой индивидуальные цели всех членов равнозначны и ни одна не имеет преимущества над другими. В этом случае можно уверенно говорить о том, что общая цель у такого обезьяньего сообщества полностью отсутствует.

Общей организационной целью может стать только такая цель, субъект которой опирается на некую силу или процесс, способный обеспечивать ее главенство над индивидуальными целями членов организации. Если подобное обеспечение отсутствует, самая талантливая и продуктивная цель имеет мало шансов подняться над «частоколом» других, даже совершенно бездарных намерений и планов. И, наоборот, самая нелепая и низкая затея может одержать верх над блестящими и благородными планами, если она базируется на процессе, обеспечивающем ее приоритетность.

При этом превратиться в общую организационную цель индивидуальная цель может только в том случае, если ее преимущество и главенство над целями других индивидов не будет одномоментным. Если существующая сегодня приоритетность цели одного индивида сменяется завтра главенством намерений другого, а послезавтра — третьего, то ни одна из этих целей не будет достигнута, а организация вряд ли сможет долго выносить подобное ежедневное реформирование. Главенство одной цели над другими должно, таким образом, быть относительно постоянным.

Итак, мы приходим к выводу, что первым и необходимым условием создания организации является не столько общая цель, сколько некая сила, способная придать какой-либо индивидуальной цели статус общей и сделать ее субъекта носителем общей цели.

Такой силой выступает организационная власть — процесс, обеспечивающий устойчивую приоритетность общей цели над индивидуальными целями работников и использующий для этого широкий набор средств, включая насилие.

Подчеркну еще раз, что организационная власть является организациогенным процессом (т.е. создающим организацию), так как о самом факте существования организации можно говорить только при наличии в ней процесса, закрепляющего главенство определенной цели и снимающего противоречия, возникающие между общей целью и целями отдельных работников. Если такой процесс ослабевает или отсутствует, то существование организации как единого, продуктивного сообщества неизбежно оказывается под вопросом.

Всю эволюцию организационных форм, от примитивных до самых современных, на наш взгляд, вполне правомерно рассматривать как развитие власти и расширение средств, обеспечивающих главенство общей цели над индивидуальными целями сотрудников. В течение долгой истории человечества основным средством, которое обеспечивало приоритетность общей цели, было насилие, основанное на «праве» грубой силы и оружия. Сегодня организационная власть приобрела более привлекательный вид: она оставляет индивиду больше свободы и имеет широкий набор средств, способных оказывать влияние на поведение работников, как правило, без прямого насилия. Вместе с тем она не изменила своей сути — обеспечить устойчивое главенство цели одного человека над целями других индивидов всеми доступными средствами.

Итак, ключевая роль организационной власти состоит в том, что она способна превратить индивидуальную цель в общую. И для того, чтобы стать субъектом общей цели, индивид должен вначале стать субъектом организационной власти. В этом смысле у нас есть все основания утверждать, что не цель оправдывает средства, а власть и ее средства определяют цель.

Рассмотренный выше процесс организационной власти является сущностной характеристикой любой организации вне зависимости от содержания общей цели и личностных особенностей ее субъекта. Выступая как средство изменения целей и поведения членов организации, т.е. как средство психологического воздействия, организационная власть «овеществлена» в системе средств, которые способны реализовывать власть безлично в виде формализованных функциональных взаимосвязей, должностных обязанностей и инструкций, норм и правил. Фактически эта система средств может функционировать без непосредственного участия субъекта организационной власти, однозначно указывая на подчиненность множества индивидуальных целей одной, общей цели.

Процесс организационной власти — неотъемлемая характеристика организации любого уровня: и государства, и огромного промышленного концерна, и десантной дивизии, и общественного фонда, и небольшого торгового предприятия. При этом представления о том, что четкая оформленность власти неизменно связана с авторитаризмом, а ее отсутствие — с демократией, по-видимому, следует отнести к области идеологии, а не реальной жизни организации. Этот процесс одинаково необходим и самой авторитарной, и самой демократической организации, если она действительно намерена добиваться каких-либо целей и результатов.

Вместе с тем сформированность власти сама по себе вовсе не гарантирует организации высокой эффективности, социальной направленности, демократизма и гуманизма. Являясь инструментом обеспечения главенства одних целей над другими, власть может быть использована для достижения любых целей, которые в принципе могут быть достигнуты в рамках наличных организационных ресурсов.

XX век — свидетель едва ли не самых гнусных преступлений в человеческой истории. Их жертвами стали десятки миллионов людей. Эти преступления приобрели столь масштабный характер только потому, что для их исполнения использовался мощнейший инструмент — организационная власть, способная дать главенство даже изуверской цели, способная заставить служить этой цели даже целое государство. В то же время именно она позволила осуществить и самые невероятные мечты и цели человечества, реализация которых коренным образом изменила облик планеты и жизнь людей в целом.

Учитывая ту невероятную мощь, которая сконцентрирована в современных организациях, вопрос о том, в чьи руки попадает власть, а с ней жизнь и судьба организации, страны или даже всей человеческой цивилизации, перестает быть чисто академическим и без преувеличения касается каждого жителя Земли. Ибо если капитан направляет организационный «корабль» на рифы, то даже самая эффективная корабельная служба и самые героические усилия гребцов вряд ли помогут избежать катастрофы.

Особенно остро проблема личности субъекта власти стоит в российских организациях, уже целое десятилетие мечущихся в штормовом море «переходного периода». Отечественные организационные «корабли» оказались в непривычной для них ситуации свободного плавания. Поэтому в данной ситуации очень многое зависит от людей, оказавшихся на капитанском мостике. К сожалению, многие, даже самые именитые и процветающие организации мира, время от времени сталкиваются с ситуацией, когда субъектом власти становится индивид с профессиональными и личностными характеристиками, совершенно не подходящими для выполнения такой ответственной роли. Последствия этого нередко бывают роковыми.

В данном контексте вопрос о том, кому доверяется пользование инструментом власти (или иначе — вопрос о субъекте организационной власти), становится ключевым и для организации, и для общества в целом. Если мы знаем, кто возглавляет организацию и каковы его действительные цели, то мы с достаточно высокой вероятностью можем определить и направление, в котором будет двигаться организация.

Уже почти целое столетие ученые занимаются решением психологических проблем в организациях. Используя многочисленные методы отбора персонала, знания о личности человека, его индивидуальных особенностях, способностях, мотивационно-потребностной и ценностных сферах и т. д., психологи в состоянии с достаточной точностью прогнозировать поведение индивида в организационной среде. Почему же они не могут обеспечить организационные «корабли» достойными и высокопрофессиональными капитанами? Почему они не выявляют тех людей, которые не способны стать субъектами власти и могут ввергнуть организацию в хаос и нищету?

Современная организационная психология вполне способна эффективно выполнять эту важнейшую задачу. «Рентген» психологического профотбора и огромный опыт исследований позволяют с высокой вероятностью определять тех, кто будет наиболее уверенно и достойно стоять на капитанском мостике и умело вести корабль даже в самый сильный шторм. С неменьшей точностью психологи могут выявить тех, кого ни при каких условиях нельзя подпускать к капитанской рубке.

Однако практически применить свои знания организационная психология сможет только в том случае, если ее компетенция не будет ограничиваться задачами «корабельной службы», а будет охватывать все уровни иерархии, включая субъектов организационной власти. До сих пор организационные психологи преимущественно занимались разработкой психологических средств консолидации индивидуальных целей работников в соответствии с общей целью, т.е. фактически являлась одним из инструментов организационной власти. Сама власть при этом всегда оказывалась за рамками или на периферии внимания психологов, а ее субъект — вне досягаемости научных методов оценки его профессиональных и личностных качеств.

Сегодня пришло время активно использовать психологию и для совершенствования самой организационной власти. Огромный пласт накопленных психологических знаний о человеке необходимо переосмыслить и сориентировать не в отношении абстрактного работника или менеджера, а применительно к реальному субъекту власти.

Практика показывает что решение психологических проблем в организации — будь то проблемы мотивации, лидерства, групповой динамики, развития и реформирования организации, профессионального отбора, норм, ценностей или организационной культуры — неизменно связано и в значительной степени детерминировано функционированием власти. Исключительная важность власти как важнейшего организационного процесса делает ее центральной проблемой и ставит вопрос о разработке новой понятийной системы, в которой в качестве базовой категории выступает категория власти.

Выполнение этих задач несомненно потребует коллективных усилий многих ученых. Первые шаги в этом направлении предприняты в настоящей книге.

Идеи, методологические подходы и методы, предложенные в книге, разрабатывались в течение последнего десятилетия. Они опробованы на международных конференциях, симпозиумах и семинарах, а также в ходе чтения курса организационной психологии в ряде отечественных и зарубежных университетов. В целом многие исследователи, менеджеры, преподаватели, аспиранты и студенты, представители различных дисциплин и профессий уже знакомы с большинством из предлагаемых материалов. Благодаря такой обратной связи одни разделы приобрели преимущественно практическую направленность, а другие — большую теоретическую завершенность. Надеюсь, что читатель найдет в книге полезное сочетание теории, результатов исследований и практических выводов.

Последовательность изложения материала отражает основную задачу книги — обобщение достижений современной организационной психологии в рамках новой парадигмы, в основе которой лежит категория и процесс организационной власти. Книга состоит из 5 частей, включающих 13 глав.

Часть I «Организационная психология как научная дисциплина» посвящена анализу общих методологических и теоретических проблем организационной психологии. В двух главах, вошедших в эту часть, рассмотрена история формирования, предмет и проблематика организационной психологии, в также основные методы, позволяющие давать научное объяснение и прогнозировать поведение человека в организации.

Часть II «Организационная власть»знакомит читателя с различными аспектами и проявлениями власти в организации. В главе 3 «Проблема власти в современной психологии» дан тщательный анализ многочисленных психологических исследований власти, рассмотрены основные подходы и концепции, обсуждены основания, механизмы и тактические приемы применения власти в организации. В главе 4 «Власть как системообразующая категория организационной психологии» показана ключевая роль власти в понимании и решении большинства психологических проблем в организации. Предложенная концепция исторического развития власти позволила сформулировать ряд фундаментальных для организационной психологии выводов и утверждать, что именно эволюция власти обеспечила становление форм поведения, свойственных только человеку. В этом контексте мы имеем все основания говорить о том, что власть создала человека. В главе 5 «Лидерство» дается глубокий анализ различных аспектов феномена лидерства, который трактуется как частный вид власти, основанной на личностных и экспертных характеристиках субъекта власти в организации.

Как мы отмечали, феномен организационной власти может быть понят только в контексте организации и ее средств. Поэтому часть III «Власть и организация»посвящена анализу структурных, процессуальных, формальных, психологических и других организационных характеристик, обеспечивающих приоритетность общей цели организации над индивидуальными целями ее членов. Глава 6 «Организация» знакомит с основными характеристиками организации как воплощением общей организационной цели. Помимо этого рассмотрены история развития взглядов на организацию, различные подходы к ее изучению, а также обсуждены проблемы взаимодействия организации с внешней средой и роль технологических изменений.

В главе 7 «Мотивация» дан анализ классических и современных теорий и концепций мотивации, обобщены результаты многочисленных исследований, рассмотрены механизмы, методы и ресурсы, которые организационная власть может использовать для стимулирования эффективного поведения своих сотрудников. Решение мотивационных проблем в организации мы видим не только в исследовании причин, определяющих направленность индивидуального поведения, а прежде всего в поиске ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей в направлении общей цели организации. Подобная корректировка осуществляется с помощью широкого набора средств и ресурсов организации, которые направляются на формирование и удовлетворение разнообразных потребностей работников. Иными словами, проблема мотивации выступает функцией целенаправленных усилий организационной власти по консолидации индивидуальных целей работников в общем направлении.

Глава 8 «Организационная культура и организационное развитие» посвящена двум важным сторонам функционирования организации: ее культуре и развитию. Пристальное внимание исследователей к проблемам организационной культуры объясняется тем, что культура является важной детерминантой, определяющей отношение работников к различным организационным явлениям. Знание механизмов формирования организационной культуры позволяет организации влиять на направленность личности работников и формировать их индивидуальные представления и отношения, не противоречащие общей цели организации. Даже самые консервативные организации претерпевают постоянные изменения, которые могут иметь негативные последствия, угрожающие самому существованию организации. В главе 8 представлены принципы, методы и программы организационного развития, позволяющие придать организационным изменения позитивную направленность и обеспечить успешную адаптацию организации к новым внутренним и внешним условиям деятельности.

Часть IV «Власть и группа»посвящена рассмотрению феномена группы, который до 40-х годов XX века не привлекал к себе должного внимания организационных психологов. В главе 9 «Основы группового поведения» рассматриваются фундаментальные характеристики групп и их роль в организации. Важность исследований группы связана прежде всего с тем, что направить цели группы в общее организационное русло значительно сложнее, чем изменить цели отдельного индивида. Как продемонстрировали знаменитые Хоуторнские эксперименты[5], группа влияет на производительность индивида в значительно большей степени, чем его индивидуальные способности и профессиональные навыки. При этом группа нередко оказывает негативное влияние и на индивидуальную, и на организационную эффективность. Поэтому основные усилия психологов и менеджеров направлены не только на более эффективное использование потенциала группы, но и на преодоление или нейтрализацию негативного группового эффекта. В этом контексте особый интерес представляет анализ феномена «социального лодыря» («social loafing»), проявляющегося в потери индивидом значительной части своей эффективности при работе в группе.

Глава 10 «Общение (коммуникация) в организации» анализирует процессы общения, которые в конечном счете являются главным средством согласования индивидуальных целей членов организации с ее общей целью. Тем не менее реальное, непосредственное общение в организации преимущественно происходит в рамках рабочей группы. Поэтому значительное внимание в данной главе уделено рассмотрению особенностей внутригруппового общения.

Заключительная, часть V «Власть и индивид»объединяет три главы. Глава 11 «Индивид и организация» знакомит с основами индивидуального поведения, предлагая анализ индивидуальных целей, личностных характеристик и особенностей, влияющих на действия индивида в организации. Каждый работник, приходя в организацию, приносит с собой свой жизненный опыт и мировоззрение, которые или облегчают, или затрудняют его интеграцию в организацию. Глава 12 «Ценностные ориентации» посвящена анализу ценностных ориентации и социальных установок работников, знание и понимание которых позволяют прогнозировать соответствие их поведения общей цели организации.

В последней главе книги «Отбор персонала» читатель знакомится с системой отбора персонала, позволяющей формировать организацию из индивидов, разделяющих ее цели и обладающих нужными для организации профессиональными и личностными характеристиками. Особое внимание в главе уделено вопросу профессионального отбора субъектов организационной власти, чье влияние на деятельность организации является определяющим.

Для наглядности предлагаемый материал снабжен примерами реального использования методов и концепций организационной психологии в совершенствовании деятельности различных организаций: банков, промышленных компаний, государственных учреждений, клиник, исследовательских лабораторий, учебных заведений и т. д. Кроме того, в книгу включены практические упражнения, позволяющие использовать материалы, изложенные в главах, для анализа актуальных организационных проблем, а также анализ конкретных случаев (гак называемые «case studies»).

Научное изучение и формирование нового взгляда на роль и ответственность власти в организации, на мой взгляд, могут стать одним из факторов, способствующих преодолению кризиса в российских организациях и во всей стране в целом. Надеюсь, что предлагаемая книга поможет читателям (в том числе и тем из них, кто имеет непосредственное отношение к власти) по-новому взглянуть на власть в организации, снабдит ценными советами и информацией, подтолкнет к размышлениям, к переосмыслению своей роли как в организации, так и в обществе в целом.

Замысел этой книги воплотился в жизнь благодаря помощи и участию многих людей. Прежде всего, я хочу поблагодарить мою жену Татьяну Юрьевну за советы и поддержку, которые были столь необходимы как при работе над конкретными темами, так и в многолетнем ежедневном труде в целом.

Мне хотелось бы выразить свою благодарность сотрудникам Института психологии Российской Академии наук, с которыми мне посчастливилось работать вместе на протяжении двадцати с лишним лет. Перечислить их всех вряд ли возможно, и все же я не могу не назвать имен Б. Ф. Ломова, А. В. Брушлинского, В. А. Барабанщикова, В. Н. Дружинина, Ю. М. Забродина, Л. Г. Дикой, А. Л. Журавлева, Ю. Н. Олейника, В. Н. Хащенко, В. М. Русалова, К. А. Абульхановой-Славской, Т. Н. Ушаковой, С. К. Рощина, В. В. Суходоева, Ю. Я. Голикова, С. А. Варашкевича, А. Н. Костина, С. А. Шапкина и многих других. Особую признательность за рецензирование и ценные советы по содержанию и композиции книги хотел бы высказать В. А. Бодрову.

Я также благодарен Японскому Фонду, Фонду А. фон Гумбольдта (Германия), профессорско-преподавательскому составу трех японских университетов: Васэда, Аояма Гакуин. Аомори Коритцу; Аахенскому технологическому и Марбургскому университетам (Германия), Обществу изучения человеческого фактора и эргономики (США), Международной ассоциации кросс-культуральной психологии и моим зарубежным коллегам профессорам М. Маруяма (Япония), Л. Хорнке (Германия), М. де Монтмоллену (Франция), Г. Триандису (США), Дж. Мисуми (Япония), К. Норо (Япония), А. Виснеру (Франция), Э. Имада (США) и О. Брауну (США).

В науке нет такого запретного соседнего или дальнего участка, где висела бы надпись — «посторонним вход запрещен».

Ученому все дозволено — все перепроверить, все испробовать, все продумать. Не действительны ни барьеры дипломов, ни размежевание дисциплин. Запрещено только одно — быть не осведомленным в том, что сделано до него в том или ином вопросе, за который он взялся.

Разумеется, никто не может обладать доскональной осведомленностью даже в одной специальности. И поэтому от ученого требуется знать границы своего знания. Скромность не мешает дерзанию. Раз ты видишь предел своего знания, а ход исследования требует отказаться от многих важных аспектов изучаемой проблемы, нужно идти на эти жертвы. Только так ты сможешь раздвинуть... рубежи науки и увидеть то, что лежит за ними.

Б. Ф. Поршнев

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ КАК НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА

ГЛАВА I. ИСТОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ, ПРЕДМЕТ И ПРОБЛЕМАТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ

История возникновения организационной психологии. Смежные области знания

— Общая психология

— Социальная психология

— Социология

— Антропология

— Политические науки

Оформление организационной психологии в самостоятельную научную дисциплину

Область и предмет исследования организационной психологии.

На стыке фундаментального знания и практики Организационная психология как система поведенческих технологий

Влияние успехов американских, европейских и японских организаций на развитие организационной психологии Уровни анализа в организационной психологии

— организация —- группа

— индивид

Ситуационный подход в организационной психологии Ограничения современной научной парадигмы организационной психологии В поисках новой парадигмы

Организационная власть как базовый организационно-психологический процесс

Власть как базовая категория организационной психологии Проблема субъекта организационной власти Перспективы развития организационной психологии

История возникновения организационной психологии

В сравнении с многими науками психология все еще может гордиться (или оправдываться) своей молодостью — ей чуть больше ста лет. Возраст же… Однако уже к началу 80-х годов это направление психологической науки стало не… Необъятный организационный мир, окружающий индивида, чрезвычайно сложен, многолик и динамичен: образуются и исчезают…

Смежные области знания

Общая психология — наука об общих закономерностях, механизмах и фактах психической жизни человека. В качестве фундаментальной научной дисциплины она… В-третьих, до сих пор остается дискуссионным вопрос, должна ли психология… Несмотря на различия, психологи всех направлений соглашаются, что важнейшими детерминантами поведения являются…

Оформление организационной психологии в самостоятельную научную дисциплину

Этот доклад оказал колоссальное влияние на программы обучения и подбор преподавателей факультетов и школ бизнеса во всем мире. Приток специалистов… Все это, наряду с развитием научной мысли и накоплением фактов также… Окончательное становление организационной психологии как самостоятельной дисциплины исследователи относят ко второй…

Область и предмет исследования организационной психологии

Предметом исследования организационной психологии являются разнообразные психические феномены и поведение людей в организациях, а также факторы, их…

На стыке фундаментального знания и практики

В общей системе взаимодействия науки и практики можно выделить два полюса: «фундаментальное знание» и «практику». Фундаментальные исследования… Рис. 1.1. Место организационной психологии в системе «наука — практика»

Организационная психология как система поведенческих технологий

Эти издержки можно свести к минимуму лишь одним средством: строгим следованием научному методу. Однако, когда разговор заходит об использовании… Нужно отметить, что сегодня вклад организационной психологии во многом основан… Примером этому могут служить исследования лидерства[26]. Несмотря на многочисленные работы по этой теме, вряд ли можно…

Влияние успехов американских, европейских и японских компаний на развитие организационной психологии

Особенный интерес у исследователей вызвали методы японского менеджмента, позволяющие формировать чувство команды у членов организации и… Результатом повышенного интереса к организационной психологии стало появление… Авторы этой книги, изданной миллионными тиражами, попытались найти общие характеристики преуспевающих американских…

Уровни анализа в организационной психологии

Организация. Все организации, независимо от размера, формы и профессиональной специфики, состоят из индивидов и групп. В то же время сама… Группа. Исследования показывают, что группы обладают характеристиками, которые… Такие групповые характеристики, как структура группы, динамика развития, совместимость и т.п., выступают важными…

Ситуационный подход в организационной психологии

К сожалению, реальная жизнь организации не укладывается в универсальные теории и доктрины, и каждый человек обнаруживает это очень быстро. Пожалуй,… Этот подход направлен на формирование организационных действий, наиболее… Идея ситуационного подхода очень привлекательна, но осуществить его на практике непросто. Выявление важных…

Ограничения современной научной парадигмы организационной психологии

Понятие научной парадигмы получило широкое признание благодаря работам Т. Куна, который использовал его для обозначения совокупности теорий,… В то же время парадигма накладывает ограничения на способность ученых… В чем же состоит специфика традиционной парадигмы организационной психологии, которая столкнулась с множеством…

В поисках новой парадигмы

В психологии индивидуальная цель рассматривается как важнейшее понятие психологического анализа. Оно связано с базовыми психологическими свойствами… В отличие от индивидуальной цели понятие общей цели, которая рассматривается… Разложенная на более дробные задачи, эта цель выступает основанием организационной структуры: создаются подразделения…

Организационная власть как базовый организационно-психологический процесс

Важно еще раз подчеркнуть, что без власти организация не может существовать как единое, продуктивное сообщество. Даже самой демократичной… Практика и исследования показывают, что даже в условиях так называемого… Итак, именно организационная власть превращает индивидуальную цель в общую. И для того, чтобы определять общую цель и…

Организационная власть как психическая реальность

Одним из институтов общества, где насилие до сих пор наглядно используется для приведения индивидуальных целей к общему знаменателю, является армия… Этот пример наглядно иллюстрирует, как жестко подавляется проявление… Таким образом, несмотря на расширившийся арсенал гуманизированных средств, в основе власти в организации по-прежнему…

Власть как базовая категория организационной психологии

Парадоксально, но в традиционной парадигме организационной психологии власть как ключевой организационный процесс не рассматривается вообще. Отрицая… Впрочем, некоторые аспекты этого противоречия на групповом уровне исследуются… При рассмотрении власти как системообразующей категории организационной психологии проблема трудовой мотивации,…

Проблема субъекта организационной власти

Подобная размытость власти и организационная однородность вполне созвучны демократическим принципам, которым стараются следовать современные… Реальной же властью в организации обладает только ее высшее руководство.… Таким образом, субъектом организационной власти, а, соответственно, и субъектом общей цели и распорядителем ее…

Перспективы развития организационной психологии

Я считаю, что достигнуть этой цели можно лишь построением новой научной парадигмы организационной психологии, в основе которой лежит представление о… Вместе с тем пересмотр парадигмы организационной психологии ни в какой мере не… Чрезвычайно важно то, что переход к гелиоцентрической парадигме вовсе не перечеркнул этих огромных достижений — просто…

ГЛАВА II. В ПОИСКАХ ОБЪЯСНЕНИЯ И ПРЕДСКАЗАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ

Homo examinator[43]

Способы познания мира

— метод очевидного знания

— метод авторитета

— метод интуиции (метод a priori) — научный метод

Индукция и дедукция

Основные характеристики научного метода

— контролируемость

— операциональное определение

— повторяемость

Организационная психология и научный метод

Исследование в организационной психологии

— цели и задачи исследования

— фундаментальные и прикладные исследования

Этапы научного исследования

— определение проблемы и постановка задачи

— предварительный анализ имеющейся информации, условий, теоретических моделей и прикладных методов для решения выявленной проблемы

— формулирование гипотезы

— выбор теории или модели, помогающих решению проблемы

— выбор переменных

— выбор метода

Методы изучения организационного поведения

— наблюдение

— метод описания критических ситуаций

— анализ документов

— контент-анализ

— опрос анкетирование интервьюирование социометрический опрос

— эксперимент

естественный (полевой) эксперимент

лабораторный эксперимент Планирование и организация эксперимента Схемы планирования исследования

— план 1: «Разовый срез»

— план 2: «Pretest/post-test для отдельной группы»

— план 3: «Статическое сравнение двух групп»

— план 4: «Pretest/post-test с контрольной группой»

— план 5: «Post-test с контрольной группой»

— план 6: «Схема из четырех групп»

—план 7: «Лонгитюдинальный план»

Мультивалентные экспериментальные планы

Факторные эксперименты

Возможности и ограничения организационно-психологических исследований

Анализ и обобщение результатов научного исследования

— обработка полученных результатов

— проверка исходной гипотезы на основе полученных результатов и окончательная формулировка новых фактов или взаимосвязей

— объяснение проблемы и прогнозирование ее дальнейшего развития

—составление отчета

Практическое упражнение

Homo examinator

Бесконечная череда похожих вопросов ежедневно занимает сознание людей, и ошибочные ответы нередко приносят им серьезные неприятности. Все эти… Насколько точными могут быть наши наблюдения за поведением других людей? Разумеется, чем ближе и дольше мы знаем людей, тем реже мы сталкиваемся с неожиданностями. Но жизнь динамична, и…

Способы познания мира

1. Метод очевидного знания. Согласно этому методу что-либо является истинным, потому что так считает (знает, уверен) сам человек. Такое знание… К абсолютизации очевидного знания особенно склонны люди, живущие в дефиците… 2. Метод авторитета. Согласно этому методу познания мира истинным является то, что ассоциируется или принадлежит к…

Индукция и дедукция

Последовательность действий исследователя от единичных фактов к обобщению принято называть индукцией. Слабой стороной индуктивного метода является… Противоположный подход, начинающийся с создания теории и заканчивающийся… Индуктивный и дедуктивный подходы — это различные пути к достижению одной и той же цели, и они в реальном научном…

Основные характеристики научного метода

Контролируемость. Контроль, пожалуй, наиболее важный элемент научной методологии, так как он позволяет идентифицировать причины и следствия… Операциональное определение. Под операциональным определением мы понимаем… Рассмотрим утверждение: «Голод влияет на селективность восприятия, акцентируя объекты, связанные с пищей». Неизбежно…

Организационная психология и научный метод

Можно ли подвергнуть объективному научному анализу переживания, связанные с прочтением романа Ф. Достоевского, печальные мысли о бренности… Ранние психологические исследования были основаны на интроспекции, т. е. на… Так как поведение человека является основным предметом исследований организационных психологов, они сталкиваются с…

Исследование в организационной психологии

Под исследованием понимается сложная, целенаправленная, аналитическо-синтетическая, берущая начало из практики и к ней возвращающаяся… Оно преследует две цели: 1. Определение, выявление новых соотношений, взаимосвязей, данных, которые хотя и не могут рассматриваться как…

Этапы научного исследования

В случае новизны и сложности ситуации можно говорить об известных трудностях, которые возникают при формулировании сущности проблемы. Разумеется,… Нередко за существенные принимаются поверхностные признаки и явления, которые… Таким образом, первый шаг состоит в идентификации проблемы, которая требует решения. Однако даже сформулировав…

Методы организационной психологии

Здесь предлагается следующая классификация групп методов, используемых организационной психологией: 1) методы наблюдения; 2) методы опроса; 3)… Указанная классификация методов во многом продиктована практическими… Наблюдая различные организационные явления, исследователь накапливает данные, которые позволяют ему делать какие-либо…

Планирование и организация эксперимента

Формируя план, исследователь заранее предвидит возможность научной интерпретации будущих результатов. Таким образом, план эксперимента— это проект,… Не существует некоего совершенного экспериментального плана, но в выборе… Наличие внутренней валидности можно определить, ответив на три следующих вопроса:

Схемы планирования исследования

Знакомство с планированием исследований необходимо многим членам организации и, прежде всего, менеджерам для того, чтобы оценить предлагаемые услуги… Предположим, что менеджер хочет знать, является ли новая система оценки… Если у нас есть ряд критериев в оценке эффективности системы оценки деятельности сотрудников, то новая система оценки…

Мультивалентные экспериментальные планы

Рассмотрим следующий пример. Известно, что продуктивность трудовой деятельности зависит от уровня мотивации. Если мы будем использовать бивалентный… В жизни часто встречаются ситуации, когда люди чрезмерно желающие достичь…  

Факторные эксперименты

Экспериментальный план, в котором рассматриваются две и более независимые переменные, каждая из которых обладает двумя или большим количеством… Факторный эксперимент решает две задачи: 1) выявить эффект воздействия каждой… Рассмотрим пример конкретного факторного эксперимента в организационной психологии. По-видимому, одной из наиболее…

Возможности и ограничения организационно-психологических исследований

1. Некоторые из подразделений организации, в которых планируется проведение исследования, по каким-либо причинам отказываются от участия в нем.… 2. Сложность и практическая невозможность получить случайные выборки… 3. Трудности в использовании контрольной группы. Согласившись на проведение исследования, менеджеры непременно хотят,…

Анализ и обобщение результатов научного исследования

Представление информации в указанном виде требует использования таких методов анализа, как простые и комбинационные группировки, расчет средних… Ряд формальных характеристик (стаж работы, возраст, уровень заработной платы и… Инструментом измерения выступает шкала, являющаяся способом упорядочения изучаемых организационно-психологических и…

Практическое упражнение

Вашему вниманию представлено исследование, проведенное в организации с целью введения нового режима mpудa,

Задание:

Проведите анализ и дайте оценку проведенного исследования.

Какое решение, на ваш взгляд, должно принять руководство организации, ознакомившись с результатами этого исследования?

Подстанция экстренной медицинской помощи «Скорая помощь» расположена в одном из старых районов Москвы. В ней работают 20 врачей, а также 300 человек обслуживающего персонала. 70% обслуживающего персонала женщины и примерно 20% совместители (в основном студенты).

Заведующий подстанцией доктор С. Манохин хорошо осведомлен о том, что большая часть персонала — люди, проживающие в ближнем и дальнем Подмосковье. Многие из них тратят 2—3 часа на дорогу, чтобы добраться до работы. Существующий режим 12-часовой сменной работы для многих неудобен. Это одна из причин высокой текучести кадров. Оптимизировав режим труда, можно не только снизить текучесть кадров, но и обеспечить лучшие условия для организации отдыха и семейного быта работников. Разумеется, это не может не оказать положительного влияния на качество медицинского обслуживания, предлагаемого подстанцией. Заведующий подстанцией решил ввести новый режим работы персонала: вместо существовавшего ранее 12-часового сменного режима, при котором персонал должен был каждый день выходить на работу, он ввел 24-часовую смену, при которой работники могли работать через двое суток на третьи.

Новый режим работы был введен только для постоянного персонала. Дополнительный выходной день предоставлялся или в пятницу, или в понедельник, и таким образом сотрудники получали возможность удлинить свой «уик-энд» до трех дней. Директор сообщил, что новая система вводится только на три месяца.

По истечении срока была назначена комиссия из пяти человек для оценки нового режима работы. В комиссию вошли помощник директора, активный сторонник нововведения, и руководители двух отделений, открыто выступавшие против новшества. Мнения двух оставшихся членов были неясны.

Комиссия провела работу и представила директору отчет, в котором была продемонстрирована неадекватность нового режима работы к обосновывалась необходимость возврата к прежнему графику работы.

Отчет комиссии по оценке нового режима работы

Процедура оценки. Процедура оценки состояла из двух компонентов: опросника и неформальных интервью. Опросник о достоинствах и недостатках нового… Результаты опроса по введению нового режима работы Вопрос № 1.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ВЛАСТЬ

ГЛАВА III. ПРОБЛЕМА ВЛАСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ПСИХОЛОГИИ

Феномен власти

Власть как межличностное взаимодействие

Общая классификация оснований власти

— власть поощрения

— власть силы (насилие)

— должностная власть

— экспертная власть

— референтная (харизматическая) власть

— информационная власть

Основания власти и контроль

Дифференцированная классификация оснований власти

— власть насилия и власть вознаграждения: личностная и безличная формы

— легитимная власть: должность, взаимность, справедливость, ответственность

— экспертная власть и референтная власть: положительные и отрицательные формы

— информационная власть: прямая и косвенная формы.

Взаимосвязь оснований власти

Косвенные методы влияния

— ситуационная манипуляция

— использование третьей стороны

— модальность властного влияния

— подготовка условий для использования власти

Тактические приемы в использовании власти

— запугивание

— лесть

— подчеркивание общности

— самореклама

— подчеркивание своих должностных полномочий

— завоевание благосклонности в расчете на взаимность

— порождение чувства вины

— демонстрация эффективного контроля

Ограничения классификации оснований власти

Потребность во власти

Модель власти в межличностном взаимодействии

— модель власти с позиции субъекта власти

— модель власти с позиции объекта власти

Власть и свобода

Власть и повиновение

Анализ деструктивного повиновения в организационно-психологическом контексте

Административное повиновение

Феномен власти

Как видим, власть предстает чрезвычайно многоплановым явлением, которое пронизывает все сферы нашей жизни, и неслучайно этот феномен исследуется… Как ни удивительно, феномен власти до сих пор не получил систематического… Это прежде всего относится к исследованиям, в которых власть анализируется на уровне межличностного взаимодействия и…

Власть как межличностное взаимодействие

Согласно этому подходу основу власти составляет асимметрия отношений между людьми и существующая в связи с этим возможность одного человека влиять… Вышеупомянутая асимметрия отношений основана на том, что индивид А обладает…

Общая классификация оснований власти

Но на чем же основано принуждение власти? Что делает возможным и оправданным изменение поведения? Почему индивид вынужден следовать нежелательной для себя форме поведения?

Под основаниями власти понимаются источники властвования, средства, которые используются для воздействия на объекты с целью достижения поставленных задач. Ресурсы власти — это ее потенциальные основания, т. е. средства, которые в принципе могут быть использованы.

Одна из наиболее известных классификаций оснований власти была предложена Дж. Френчем и Б. Равеном[67]. Их анализ был сфокусирован на способах, с помощью которых руководитель влияет на подчиненного в организационной ситуации. Первоначально они определяли власть как изменения в представлениях, аттитюдах или поведении индивида — объекта влияния (власти), которые происходят в результате действий или присутствия другого индивида или группы индивидов, которого/ которых исследователи рассматривали в качестве субъекта влияния (власти).

Власть определялась как потенциал такого влияния. Теория предлагала рассматривать шесть оснований власти или ресурсов, которые субъект влияния может использовать для изменения представлений, аттитюдов или поведения объекта влияния: 1) вознаграждение (власть поощрения), 2) принуждение (власть силы, насилие), 3) легитимность (должностная власть, закрепленная законами, нормами и правилами), 4) экспертные знания (экспертная власть), 5) харизма[68] (референтная власть) и 6) информация (информационная власть). При этом информация как основание власти была включена в модель только в середине 60-х годов[69].

1. Власть поощрения. Люди готовы изменять свое поведение, если они ожидают, что это поможет им более полно удовлетворять свои потребности, больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием, получать награды и подарки. Поэтому тот, кто имеет право и возможности контролировать распределение благ и привилегий, обладает реальной властью и может реально влиять на поведение людей, для которых эти поощрения представляют ценность.

2. Власть силы (насилие). Этот вид власти основан на страхе. Индивид подчиняется такой власти из страха перед теми негативными последствиями, к которым может привести неповиновение. Данная власть поддерживается применением или угрозой применения физического насилия, причинением боли, лишением свободы или возможности нормального удовлетворения базовых потребностей, и даже лишением индивида самой жизни.

«Из всех возможных рычагов власти, власть приносить боль другим, пожалуй, распространена более всего, чаще всего подвергается проклятиям и труднее всего поддается контролю. ...Государство опирается на свои военные и правовые ресурсы с тем, чтобы запугивать другие страны или даже своих собственных граждан. Бизнес опирается на контроль экономических ресурсов. Школы и университеты утверждают свою власть правом лишить индивида формального образования, церковь пугает отлучением и анафемой. На индивидуальном уровне люди реализуют власть насилия, полагаясь на силу мускулов и громкость голоса или обещая лишить другого эмоциональной поддержки. Эта власть дает индивиду средства причинять боль, оскорблять, унижать или лишать своей любви другого»[70].

На организационном уровне менеджер может использовать argumentum baculinum[71], сделав замечание, объявив выговор, наложив штраф, переведя работника на низкооплачиваемую или менее престижную или интересную работу и даже уволив. В самых крайних случаях организация может использовать против нарушителя даже ту власть, которая ей формально не принадлежит, например, потребовать возбуждения уголовного дела.

3. Должностная власть. Формальное положение (должность), которое занимает менеджер в организации, обеспечивает его возможностью влиять на поведение подчиненных, а также предполагает обязанность последних подчиняться и согласие быть руководимыми. Эта власть закреплена всей системой государственно-правовых норм, организационных инструкций и правил и поэтому нередко именуется легитимной, т. е. законной властью.

4. Экспертная власть. «Знание — сила». Этот известный лозунг и в немецком (Wissen ist Macht), и в английском (knowledge is power) языках имеет еще и другое значение, которое нас интересует в данном случае: «знание — власть». Работник, обладающий глубокими профессиональными знаниями и навыками, приобретает реальную власть: от его мастерства, опыта и знаний зависит работа машин и технических комплексов, соблюдение юридических норм и правопорядка, восстановление утраченного здоровья и т. д. Чем уникальнее и незаменимее знания и мастерство работника, тем большей властью он обладает. И от того, как он) распорядится этой власть, зависит очень многое. Когда, например, хирург оперирует больного президента корпорации, в этот момент власть в организации и ее будущая судьба во многом принадлежат скальпелю и рукам врача.

При этом чем более специализированной становится деятельность организации, тем больше в ней возрастает роль экспертов.

5. Референтная (харизматическая) власть. Желание индивида быть похожим на другого человека, стремление имитировать его поступки и поведение, ориентация на его мысли, признание ценными его целей и планов — все это дает референтному лицу, т. е. тому, кто является примером для подражания, реальную возможность изменять представления, аттитюды и поведение других людей. Если менеджер обладает референтной властью, его подчиненные будут воспринимать поставленные им цели как свои собственные.

Здесь уместно вспомнить одно организационно-психологическое исследование, в котором приняли участие 130 младших менеджеров различных организаций. Выяснилось, что те из них, кто считал своих непосредственных руководителей компетентными и успешными менеджерами, старательно пытались имитировать стиль их руководства. При этом «подражание» не было связано с поощрением, получаемым от этих руководителей, а основывалось, прежде всего, на уважении к шефу и стремлении быть таким же, как он[72]. Это еще раз подтверждает обоснованность четкого разграничения между референтной властью и властью поощрения. Во истину, любовь (в том числе, подчиненного) не купишь.

6. Информационная власть. Люди постоянно нуждаются в самой различной информации. Менеджер во многом контролирует доступ к ней своих подчиненных. Регулируя поток информации, он может влиять на их поведение. Характер деятельности людей, их мотивация и аттитюды, так же как и принятие ими тех или иных решений, в значительной степени зависят от информационной поддержки, и тот, кто контролирует доступ к информации, обладает реальной властью.

Рассмотренная типология оснований и видов власти впоследствии была использована во многих исследованиях межличностных взаимодействий в различных областях психологии. Так, власть изучалась во взаимоотношениях между родителями и детьми[73], мужьями и женами[74], в детских коллективах[75], в отношениях между учителями и студентами[76], докторами и пациентами[77]. Психологи не обошли своим вниманием и проявления власти между продавцами и потребителями[78], поставщиками и заказчиками[79], между сексуальными партнерами[80] и, конечно же, между политиками[81]. Рассмотренный подход активно используется и в многочисленных исследованиях в организационной среде[82].

Таким образом, модель власти, предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном, дала серьезный импульс к исследованиям феномена власти в различных областях и направлениях психологии.

Основания власти и контроль

Когда используется власть вознаграждения или наказания, поддержание измененного поведения требует непосредственного социального подкрепления и… В сравнении с другими основаниями власти, информационная власть обладает…

Дифференцированная классификация оснований власти

Исследователям, использовавшим типологию оснований власти Дж. Френча и Б. Равена, удалось уточнить некоторые аспекты и предложить более точную и дифференцированную ее классификацию^1[83].

Власть насилия и власть вознаграждения: личностная и безличная формы. В исходном варианте власть насилия и вознаграждения рассматривалась с точки зрения значимых наград и реальных физических угроз — угроз увольнения или лишения свободы, обещания денежных вознаграждений, бонусов или продвижения по службе

внутри организации. Однако эти виды власти могут проявляться не только в безличной форме, но и в том, как протекает непосредственное взаимодействие между людьми.

Одобрение со стороны человека, которого мы любим, может выступать в качестве значительно большего вознаграждения, чем, например, денежное вознаграждение. Аналогичным образом, отчуждение или неодобрение со стороны индивида, которого мы высоко ценим, может рассматриваться как источник насильственной власти.

Выделение личностной и безличной форм вознаграждения и насилия позволяет глубже понять определенные формы влияния, которые прежде не дифференцировались и рассматривались как проявление референтной власти, зависящей, прежде всего, от положительного отношения объекта властного влияния к субъекту власти.

Разновидности легитимной власти: должность, взаимность, справедливость, ответственность. Дальнейшие исследования позволили Б. Равену[84] выделить следующие частные проявления должностной (легитимной) власти:

1) Формальная легитимность основана на структурных взаимосвязях между субъектом и объектом власти. В явной или косвенной форме субъект сообщает: «У меня есть право требовать, чтобы ты сделал это, и ты должен подчиниться». Применение легитимной власти сопровождается использованием таких выражений, как «ты должен», «ты обязан», «тебе следует», «от тебя требуется» и т.п. Наиболее ярко легитимная власть проявляется в тех случаях, когда она основана на формальной организационной структуре. Формальная легитимность является главной основой легитимной власти, однако исследования указывают на существование и других форм этой власти, которые не столь откровенны и прямолинейны и основываются на иных социальных нормах.

2) Легитимная власть взаимности подчеркивает взаимные обязательства между субъектом и объектом власти: «Я сделал это для тебя, поэтому ты должен сделать определенные вещи для меня»[85].

3) Легитимная власть справедливости основана на обоснованном, часто неформальном праве субъекта власти ожидать повиновения от объекта власти: «Я работал напряженно, страдал и испытывал лишения, поэтому у меня есть право требовать, чтобы ты сделал это»[86]. (В определенном смысле эту форму легитимной власти можно рассматривать как своеобразную компенсаторную норму.)

4) Легитимная власть ответственности и зависимости основывается на моральных обязательствах, в соответствии с которыми каждый из нас обязан помогать людям, полностью зависящим от нас или не способным позаботиться о себе самостоятельно[87].

Экспертная власть и референтная власть: положительные и отрицательные формы. Экспертные знания и харизма первоначально рассматривались исследователями только в положительном смысле: люди следуют советам эксперта и делают то, что он говорит, так как предполагают, что эксперт лучше всех знает как и что нужно делать. Люди нередко думают так, даже в том случае, если действия или советы эксперта лишены для них какой-либо логики.

Следуя референтной власти, человек может что-либо выполнять в силу того, что идентифицирует себя с субъектом власти или чувствует с ним некое единение. Это может быть следствием восхищения субъектом власти и рассмотрения его в качестве идеальной ролевой модели и т. д. Таким же образом подчиненный может выполнять указания шефа, если чувствует, что последний обладает большими знаниями или вызывает восхищение и желание подражать.

Но порой люди делают как раз противоположное тому, о чем их просят. К. Ховланд, И. Янис и X. Келли назвали этот феномен «эффектом бумеранга»[88]. Если мы предполагаем, что эксперт использует свою власть исключительно в собственных интересах, или, если требование исходит от неприятного для нас человека, мы можем не только не поддаться их влиянию, но и поступить как раз наоборот. Таким образом, экспертная власть и референтная власть могут иметь не только положительное значение, поэтому в дифференцированной классификации оснований власти следует выделить также отрицательные экспертную и референтную власть.

Информационная власть: прямая и косвенная формы. Информационная власть, или убеждение, основывается на информации или логических доводах, которые субъект власти может предложить объекту власти с тем, чтобы добиться изменения поведения последнего. Однако нередко влияние информации бывает более эффективным, если она представлена не «в лоб», а косвенно. Исследования показали, что завуалированная, косвенная агитация часто достигает своей цели лучше, чем прямая.[89]

Взаимосвязь оснований власти

Каждый тип ресурсов имеет свои условия реализации и предел эффективности, свои наиболее удобные объекты и время действия. Было бы неверным считать,…

Косвенные методы влияния

Эффективность влияния и устойчивость измененного поведения являются функцией не только конкретного вида власти, но и модальности или манеры, в… Подготовка условий для использования власти. Хотя субъект власти может иметь…

Тактические приемы в использовании власти

Запугивание. Для эффективного использования насилия нередко необходимо продемонстрировать объекту влияния не только наличие средств и возможности… Мне вспоминается огромный плакат, висевший при входе на одну из строительных… Лесть. Для использования власти поощрения или наказания, а также референтной власти субъект власти первоначально может…

Ограничения классификации оснований власти

При всех своих достоинствах данная классификация оснований власти, на мой взгляд, имеет серьезный недостаток: в ней допущена так называемая категориальная ошибка, которая состоит в том, что разнопорядковые явления, факты или свойства относятся к одной общей категории. При этом происходит смешение системных элементов с рядовыми, частными, которые не определяют сущности рассматриваемого явления.

Поясним свою мысль следующим примером. Скажем, для успешной охоты на медведя охотнику необходимо соблюсти несколько условий: иметь при себе ружье и уметь им пользоваться; изучить по доступным материалам повадки и особенности поведения медведя в различных ситуациях; найти подходящую местность, где есть много шансов встретить грозного хищника; найти опытного егеря, желательно из числа местных жителей, и т. п.

Можно продолжить этот воображаемый список и далее, и многие из этих условий будут чрезвычайно важными для успеха всего предприятия. Но являются ли они рядоположными и равнозначными? Принадлежат ли они к одной категории? Изменится ли что-то принципиальное, если не удастся найти егеря или тот откажется сопровождать заезжего дилетанта? Возможно невыполнение некоторых условий будет иметь неприятные для охотника последствия: например, без экспертной помощи придется долго искать зверя по всей округе. Но от этого охота не перестанет быть охотой. А вот если даже при выполнении всех других условий охотник окажется лицом к лицу с медведем без оружия, то это уже будет вовсе не охота. Если в охоте убрать любое условие, кроме первого, охота даже при серьезных ограничениях сохранит свою системную суть: преследовать и убивать животных, неспособных себя защитить. Но встречу безоружного человека с медведем если и можно назвать охотой, то только не для самого охотника.

В рассмотренных основаниях власти есть та же категориальная ошибка: выделенные основания власти не являются рядоположными. Обладающий могучими мускулами хулиган может явно превосходить силой тщедушного полицейского, но должностная власть последнего обеспечивает его не только формальным положением, предполагающим обязанность хулигана изменять свое поведение по требованию полисмена. Должностная власть обеспечивает последнего и информационной властью (например, мобильной связью), и экспертной властью (знаниями и навыками, необходимыми в работе), и властью поощрения (например, готовностью оставить без внимания мелкое нарушение общественного порядка в случае повиновения), и референтной властью (красивая униформа, ореол исключительности и значимости человека, стоящего на страже порядка) и, наконец, властью силы, символы которой — оружие, резиновая дубинка и наручники — говорят сами за себя.

Иными словами, должностная власть является родовым понятием по отношению ко всем остальным властным основаниям, которыми она, как правило, автоматически обеспечивает любого субъекта должностной власти. В этом контексте и насилие, и вознаграждение, и экспертные знания и т. д. являются подчиненными видовыми понятиями. Говорить о рядоположенности должностной власти с другими властными основаниями можно только в том случае, если власть рассматривается как процесс взаимодействия двух индивидов, находящихся вне организационного контекста. Такое рассмотрение, хотя и правомерно в исследовательских целях, разумеется, носит условный характер, что следует учитывать при ознакомлении с последующим материалом.

Потребность во власти

Современная психология связывает стремление людей к власти с определенными личностными особенностями, в частности с особым типом мотивации[95].… В этом контексте мотивация влияния — есть отражение потребности индивида во… У людей, однако, высокий рост и физическая сила далеко не всегда обеспечивают путь наверх в социальной иерархии, хотя…

Модель власти в межличностном взаимодействии

Согласно этой модели импульсом к инициации властного влияния служит рассмотренная в предыдущем параграфе мотивация влияния (потребность во власти).… Мотивация влияния. Рассмотрению мотивации влияния был посвящен предыдущий… Оценка наличных оснований власти. Определив доступные ему основания, субъект власти анализирует имеющиеся возможности…

Власть и свобода

В сравнении с тем колоссальным вниманием, которое уделяется вопросам свободы, интерес к феномену власти выглядит достаточно скромным. И это… Иными словами, и свобода, и власть выражают способность или возможность… — в первобытном обществе свобода отсутствует (т. е. несвободны все), но также отсутствует и власть;

Власть и повиновение

Эти вопросы оказались в центре пристального внимания психологов, изучающих проблемы деструктивного повиновения, т. е. повиновения власти даже в том… Почему и при каких условиях люди выполняют указания власти, даже в том случае,… В экспериментах С. Милграма испытуемым, приглашенным в психологическую лабораторию Йельского университета, было…

Анализ деструктивного повиновения в организационно-психологическом контексте

Попытаемся именно с этой точки зрения взглянуть на эксперименты Милграма. Три участника экспериментов — экспериментатор, «учитель» и «обучаемый»… В глазах испытуемых Милграм олицетворял не только ученых одного из… Малые размеры организации позволяют нам наглядно увидеть то, что очень нелегко разглядеть в более развитых…

Административное повиновение

Нанимаясь на работу и становясь членом организации, служащий подписывает трудовой контракт. При решении принять или отвергнуть предложение о… Схема эксперимента В. Мееуса и К. Рааймакерса, изучавших административное… Экспериментатор и испытуемый находились в одной комнате, а аппликант в соседней комнате выполнял тесты, успешное…

ГЛАВА IV. ВЛАСТЬ КАК СИСТЕМООБРАЗУЮЩАЯ КАТЕГОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ

Власть как явление историческое Генезис групповых форм поведения человека Психологический анализ целесообразного поведения земледельческой общины Власть в земледельческой общине Психологическая устойчивость общинного поведения Загадка формирования произвольного поведения Психологические предпосылки появления первых организационных форм Генезис новой формы группового поведения

Насильственно-реквизиционная организация как первая

организационная форма, созданная человеком

Власть и произвольное поведение

Насилие и власть

Формирование насильственно-мотивационной организации

Норма труда и норма потребления

Концепция медицентрической организационной нормы

Предпосылки формирования современной организации

Норма труда и тейлоризм

Концепция экселоцентрической организационной нормы

Организационная власть и индивидуальность

Современная организация как система взаимозависимостей

Эволюция организационной власти

Власть как явление историческое

Важнейшим условием жизни и развития человека, как, впрочем, и любого живого организма, является наличие ресурсов, т. е. продуктов, предметов и…

Генезис групповых форм поведения человека

Своим выживанием и последующим развитием человек, по-видимому, обязан групповым и организационным формам поведения. Однако, если формирование… В течение этого длительного периода основной формой бытия человека было… В развитии первобытной общины исследователи, как правило, выделяют раннюю и позднюю стадии. На ранней стадии люди не…

Психологический анализ целесообразного поведения земледельческой общины.

Ключевую роль в анализе деятельности занимают мотивы и цели индивида или группы. Под мотивами понимаются некоторые субъективно переживаемые… Если мотив лишь побуждает к деятельности, то цель определяет содержание и… По мнению Б. Ф. Ломова, мотив и цель образуют своего рода вектор деятельности, определяющий ее направление и величину…

Власть в земледельческой общине

Таким образом, целесообразное поведение (труд) и потребность находились в адаптивной зависимости, взаимоопределяя друг друга и образуя замкнутый… Для психологического анализа важно еще раз особо подчеркнуть, что мотив—цель… В связи с тем, что цели каждого члена общины не просто полностью совпадали, а в принципе не отделялись от общей цели,…

Психологическая устойчивость общинного поведения.

В контексте утверждения о первичности общей цели, вопрос о формировании и соотношении общей и индивидуальных целей приобретает совершенно иную… В такой постановке этот вопрос, к сожалению, пока не привлекал внимания… Думается, гипотеза о разложении общины изнутри требует более тщательного организационно-психологического анализа.…

Загадка формирования произвольного поведения

Мотивационно-целевое единство, как уже отмечалось, образует своего рода вектор деятельности, определяющий ее направление и величину усилий,… Трудовое поведение общинного человека, жестко детерминированное потребностью,… Так как труд был жестко детерминирован потреблением, а потребление, в свою очередь, определялось трудом, одного труда…

Психологические предпосылки появления первых организационных форм

Сочетание земледелия с примитивной домашней промышленностью придавало общине самодовлеющий характер, при котором какие-либо связи между отдельными… Гипотезы, объясняющие причины возникновения первых государств, по-видимому,… Это, по мнению исследователей, сделало возможным, а в дальнейшем и неизбежным, становление государства. При этом…

Генезис новой формы группового поведения.

По своей сути оно было формой перераспределения продуктов чужого труда. В этом контексте дружина не была самодостаточным образованием, способным… Эта внешняя направленность поведения обеспечила дружине роль связующего звена… Почему же дружине со временем удавалось стать сильнее превосходивших их по численности общин и навязать им устойчивые…

Насильственно-реквизиционная организация как первая организационная форма, созданная человеком

Рассмотрим те психологические изменения, которые претерпел труд общины в рамках новой организационной формы. В насильственно-реквизиционной организации община уже не являлась… Организационно-психологическая схема функционирования насильственно-реквизиционной организации представлена на рис.…

Власть и произвольное поведение

Обеспечив благоприятные условия для удовлетворения базовых потребностей дружинников, насильственно-реквизиционная организация одновременно… Специфической чертой поведения человека, качественно отличающей его от… Как уже отмечалось, в условиях мотивационно-целевого единства поведение человека не может быть детерминировано…

Насилие и власть

Психологическая возможность надобщинного образования появилась лишь после того, как в групповом поведении общины сформировалось новое… Именно эта новая, искусственно созданная потребность в безопасности,… Можно ли сказать, что власть — это насилие? В обыденной речи часто не проводится разграничительной линии между этими…

Формирование насильственно-мотивационной организации

Основная слабость насильственно-реквизиционной организации заключается в том, что власть как базовый организационный процесс не принимала… Однако власть фактически не участвовала в самом процессе производства и… Иными словами, возникал порочный круг: чем больше была потребность насильственно-реквизиционной организации в…

Норма труда и норма потребления

Менеджмент видит важность этого соотношения, прежде всего, с точки зрения эффективности организации: для того, чтобы организация была прибыльной,… Промышленная революция и разделение труда коренным образом изменили характер… Теперь стало чрезвычайно трудно определить, сколько, например, должен работать индивид, чтобы получить право и…

Концепция медицентрической организационной нормы

Схему определения нормы труда в насильственно-мотивационной организации можно представить следующим образом (рис. 4. 5). Наметив для своей организации какие-либо цели, хозяин, как правило, давал… В рамках общей задачи работники, по сути дела, самостоятельно определяли не только трудовой, но и весь…

Предпосылки формирования современной организации.

Именно в эту нишу устремились люди, впоследствии образовавшие класс торговых капиталистов. Подскочивший спрос на продукцию дешевых производителей… С появлением зависимости от торгового капитала взаимоотношения внутри… Это коренным образом повлияло на характер связи между трудом и потреблением, полностью разъединив их друг от друга.…

Норма труда и тейлоризм

Главная и непреходящая заслуга Ф. Тэйлора, на мой взгляд, состоит в том, что он сделал норму труда или индивидуальный урок (task) работника ключевым… Задание определяет не только, что должно быть сделано, но и как необходимо… Идея «урока» настолько существенна для системы Тейлора, что многие авторы называют ее «системой урочной…

Концепция экселоцентрической организационной нормы

Рис. 4. 6. Схема определения нормы труда в соответствии с идеями и принципами…  

Организационная власть и индивидуальность

Однако представление о том, что в бурно изменяющемся мире психология и поведение человека остаются инвариантными, явно упрощает и искажает… Почему же проблема индивидуальных различий и разработка методов их изучения и… Думается, возросшее, а порой даже гипертрофированное внимание к индивидуальным различиям явилось следствием зарождения…

Современная организация как система взаимозависимостей

Для того что бы иметь возможность пользоваться многочисленными товарами и услугами, индивиду требуются деньги, и основным источником денежных… Формально индивида никто не принуждает силой идти в организацию, изменять свое… Вернемся к психологическим принципам насильственно-реквизиционной организации. Современная организация использует тот…

Эволюция организационной власти

В промышленности инициатором отделения функции управления от собственности стал немец Дж.Сименс. Вслед за ним Дж. Морган, Э. Карнеги и Дж. Рокфеллер… 1 Goldsmith R. The economic growth of Tsarist Russia. I860 —1413 /''Economic… Глава IV. Власть как системообразующая категория организационной психологии

ГЛАВА V. ЛИДЕРСТВО

Феномен лидерства

Лидерство и руководство.

Лидерство и организационная власть

Теории лидерства

— структурные теории

—- поведенческий подход

эксперименты К. Левина исследования университета Огайо

исследования Мичиганского университета

управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон

— ситуационный подход

РМ-теория лидерства Д. Мисуми

ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера

ситуационная теория Херси-Бланшара

Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго

Когда лидерство излишне?

Феномен лидерства

«Вирус» лидерства за несколько десятилетий охватил всё человечество... Что же это за «болезнь»? Почему частная психологическая концепция смогла…

Лидерство и руководство

Согласно этому подходу лидер — член малой группы, который в результате взаимодействия членов группы при решении конкретной задачи выдвигается на… В этом контексте лидерство рассматривалось исключительно как групповое… Исследователи подчеркивали, что мера влияния лидера на группу не является величиной постоянной: при определенных…

Лидерство и организационная власть

Я думаю, понять суть лидерства без анализа власти невозможно. Если попытаться обобщить многочисленные определения лидерства, то суть этого феномена,… Сталкиваясь с какой-либо проблемой и необходимостью применить власть, менеджер… Подобная группировка видов власти позволяет по-новому взглянуть на различия между руководителем и лидером. Из шести…

Теории лидерства

Предлагаются и более дробные классификации теорий лидерства, однако обоснованность такой дробности не всегда убедительна[191]. Структурные теории. Если попытаться описать лидера по общим характеристикам,… И все же поиску оптимального набора черт личности успешного лидера посвящались и до сих пор посвящаются многочисленные…

Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго

В. Врум и его коллеги предложили многообещающий и потенциально эффективный подход к оценке определенных ситуационных переменных и их взаимосвязи с… Предложенная ими модель носит нормативный характер, так как предписывает… Как видно из табл. 6, AI и АИ представляют собой решения, соответствующие авторитарному стилю лидерства, и ни одно из…

Когда лидерство излишне

Так, наличие у подчиненных таких характеристик, как высокий образовательный уровень, профессионализм, опыт и потребность в независимости активно… В заключение отмечу, что, если рассматривать феномен лидерства вне контекста… Сплоченная, относительно немноголюдная группа людей, связанных одинаковыми интересами и действующих под руководством…

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ ВЛАСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ

ГЛАВА VI. ОРГАНИЗАЦИЯ

Природа организаций

Основные характеристики организации

Организация как открытая система

Цикл трансформационного изменения

Организационные цели

Влияние среды

Жизненный цикл организации

Централизация власти

Формализация организационного поведения

Организационная структура

— механистические и органические организационные структуры

— ключевые элементы организации

— линейная структура

— функциональная структура

— линейно-функциональная структура

— матричная структура

— матрично-штабная структура Охват контролем Классические теории организации

— научный менеджмент Ф. Тейлора

— организационные принципы А. Файоля

— бюрократическая теория организации М. Вебера

— организационная теория Л. Гьюлика

— Л. Урвика Организационная концепция «человеческих отношений»

— взгляды на организацию Э. Мэйо

— подход Д. Макрегора

— теория К. Арджириса

— организационная система Р. Ликерта

— подход В. Бенниса Ситуационные теории организации

— ситуационный подход Дж. Вудворд

Современные взгляды на роль технологии в организации

—исследование Т. Бёрнса и Дж. Сталкера

—исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша.

Организация как социотехническая система

Управление организацией как искусство

Природа организаций

Всего сто лет назад наши недавние предки фактически жили в организационном вакууме. Для сельских жителей, которые еще недавно представляли собой… Одной из причин организационного бума в последние сто лет явилась… Традиционно в той или иной форме организация рассматривается как инструмент достижения целей. «Организация…

Основные характеристики организации

Среди характеристик организаций, которые нашли отражения во многих теориях помимо большого размера и сложности, как правило, выделяются такие… Для организационной психологии размер организации прежде всего выступает как… Сложность организации связана со степенью дифференциации. Она включает уровень специализации или разделения труда,…

Организация как открытая система

Система является открытой в том случае, если она взаимодействует со средой. Хотя организации и могут рассматриваться как самостоятельные системы,… Организации постоянно сталкиваются с новыми проблемами, которые могут изменить… В то же время, организация может не только избежать распада, но и способна к значительному росту, постоянно…

Цикл трансформационного изменения

«Выходы» взаимодействия организации со средой могут иметь различные формы, зависящие от характера ее деятельности. Большинство «выходов» являются…  

Организационные цели

Главной целью практически всех организаций является задача выживания. Если организация достигает первоначальных целей, ради которых она была создана… Основные цели организации связаны с трансформационным циклом. Например,… Ключевыми детерминантами рыночных требований к товарам и услугам организаций являются потребители и конкуренты.…

Жизненный цикл организации

Это, например, повышение благосостояния своих служащих или вклад в развитие города или региона. В некоторых случаях специфические функциональные…

Влияние среды

   

Централизация власти

Все организации могут быть помещены вдоль континуума централизация—децентрализация. Степень централизации власти в организации может определяться,… Централизация имеет целый ряд потенциальных преимуществ: 1. Высшее руководство наиболее осведомлено об общих потребностях организации, и его решения в наибольшей мере могут…

Формализация организационного поведения

Формализация обычно предполагает значительную стандартизацию и спецификацию рабочих ролей. Намного проще и дешевле разработать стандартизованные… Формализация имеет ряд потенциальных преимуществ: а) облегчает координацию, уменьшая вариативность индивидуального поведения;

Организационная структура

В связи с тем, что структура организации представляет собой ролевые взаимосвязи, предписанные взаимодействия и невещественные социальные отношения,… Механистические и органические организационные структуры. В наиболее общей… В таких организациях право принятия ключевых решений обычно принадлежит малой группе лиц, которые либо назначены, либо…

Охват контролем

Важно отметить, что существуют ограничения в отношении количества подчиненных, которыми может руководить один менеджер. Они обусловлены степенью… Рис. 6. 11. Схемы трех организаций с различным охватом контролем

Классические теории организации

Идеи и концепции, охватываемые классическими теориями организации, представляют собой результат работы многих ученых и практиков. Наибольший вклад в развитие классической теории, пожалуй, внесли Ф. Тейлор, Г. Файоль и М. Вебер.

Научный менеджмент Ф. Тейлора. Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф. Тейлором[247]. При этом основное внимание Тейлора было сконцентрировано на деятельности низового звена организации.

Главным пафосом данного подхода была научность управления, т. е. объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, должен был стать основой определения наилучших способов организации работы. Суть своей системы Тейлор формулировал следующим образом: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния»[248].

«Развитие научной организации труда, — писал Тейлор, — предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть применяемы с пользой только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т. д. их действия»[249].

По убеждению Тейлора, рабочие от природы ленивы и не в состоянии сами рационально организовать свой труд. Поэтому рост производительности труда и увеличение производства возможны лишь путем принуждения, посредством принудительной стандартизации орудий, условий, методов труда. Сложнейшую функцию организации производства способно выполнять только руководство, которое может обеспечить максимальную стандартизацию всей деятельности рабочего на предприятии.

Тейлор заявил, что главным и единственным строительным материалом эффективной организации может быть только отдельный, изолированный работник. Поэтому он активно выступил против групповых, артельных форм организации труда. «...В тех случаях, когда рабочие объединены в артели, каждый из них в отдельности становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня»'.

Тейлор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит. Дифференцированная сдельная оплата, по его мнению, стимулирует рабочих к большим усилиям. Хотя сдельная форма оплаты широко применялась и до него, Тейлор предложил применять ее лишь на основе научного исследования, позволяющего определить, какой объем работы может и должен быть выполнен в течение определенного отрезка рабочего времени. Иными словами, Тейлор был ярым противником медицентрической организационной нормы, но создателем и апологетом нового принципа организационного дизайна — экселоцентрической организационной нормы (см. главу 5).

В системе Тейлора необычайно возрастала роль руководителей организации: именно они должны были нести ответственность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей постоянный рост производительности труда. «Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия»[250].

Тейлор разработал конкретные мероприятия, направленные на рациональное использование труда рабочих и средств производства, введение строгого регламента на применение материалов и инструментов, стандартизацию инструментов, рабочих операций, точный учет рабочего времени, исследование трудовых процессов путем их разложения на составные элементы и хронометража, установление контроля за каждой операцией, применение дифференциальной оплаты труда и т. д.

Проводя анализ трудовой деятельности работников, Тейлор пытался расчленить отдельные рабочие движения на элементарные составные части, устранить ошибочные, медленные и бесполезные движения и найти «идеальные» методы труда, позволявшие достигать наибольшей производительности. Вычислив также минимально необходимое время для восстановления сил и неизбежных непроизводительных задержек, Тейлор установил «лучшие методы» выполнения каждой работы в предельно короткое время.

Применение тейлоровского подхода оказалось чрезвычайно эффективным. На предприятиях, где была внедрена его система, производительность труда возросла в несколько раз. Так, на сталелитейном заводе в Бетлехеме им был проведен анализ труда и эффективности применения инструментов при погрузке угля. Как показал анализ, средний вес угля, единовременно захватываемого лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов. Эксперименты установили, что оптимальным инструментом для выполнения этой работы является лопата, вмещающая 21—22 фунта угля и имеющая определенную форму. Рационализация труда (как, чем и когда грузить) привела к тому, что работу, для которой требовалось 400—600 человек, стали не менее успешно выполнять 140 человек.

Огромное значение Тейлор уделял правильному подбору и подготовке рабочих: каждому поручалась такая работа, для которой он лучше всего подходил. Для этого учитывались и физические, и психологические особенности кандидатов. Однако даже когда кандидат полностью соответствовал будущей работе, руководство обучало его оптимальным рабочим движениям и инструктировало относительно порядка и способов применения стандартизированных инструментов и материалов.

Внедрение тейлоровской системы значительно усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями, ранее не входившими в сферу их компетенции. Это побудило Тейлора отказаться от существовавшей линейной системы организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непосредственному начальнику, и поставить вопрос о специализации руководителей низового уровня.

Вместо непосредственного управления армейского типа Тейлор предложил функциональное управление, при котором каждый рабочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь (рис. 6. 13).

Рис. 6. 13. Функциональное руководство по Ф.Тейлору

 

Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цехе должны были находиться только четверо: бригадир, инспектор, оценивающий результат труда рабочего, мастер по ремонту и мастер, устанавливающий темп работы. Четверо других должны находиться в специально устроенной «плановой комнате», занимаясь соответственно маршрутизацией, подготовкой карточек, инструкций, отчетами о затрачиваемом на производство продукции времени, вопросами себестоимости, производственной дисциплины и т. д.

Таким образом, Тейлор явился пионером в области разделения труда в сфере управления, и планирования на различных уровнях организационной деятельности. Особое значение он придавал отделению функции планирования от исполнительской деятельности и убеждал в необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. Он полагал, что в идеале организацией должен управлять именно плановый отдел.

«Ежедневная работа всего завода, — писал Тейлор, — должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере в теории, завод мог бы работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца»[251]. Тейлор исходил из того, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые реализуются в самых разных типах организации: «...те же самые принципы могут быть с равным успехом приложены решительно ко всем видам социальной деятельности: к устройству нашего домашнего обихода, к управлению нашими фермами, к ведению коммерческих операций нашими купцами, крупными и мелкими; к организации наших церквей, филантропических учреждений, университетов и государственных органов»[252].

Тейлор искренне верил, что менеджмент обязательно превратится в настоящую науку, что «многие его элементы, которые сейчас считают лежащими за пределами точной науки, скоро будут введены в норму, стандартизированы, приняты и применены совершенно так же, как сейчас применяются многие элементы в технике. Управление будет изучаться, как искусство, и станет основываться на всеми признанных, ясно определенных и зафиксированных принципах, а не зависеть от более или менее туманных представлений, полученных в результате ограниченных наблюдений над двумя-тремя организациями, с которыми данному лицу пришлось столкнуться»[253].

В 1920—30-х гг. видными последователями Тейлора и активными пропагандистами «научного менеджмента» стали Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет, X. Хэтуэй, С. Томпсон, X. Эмерсон.

Именно в этот период зарождаются и получают быстрое распространение новые профессии «консультантов по менеджменту» или «экспертов по вопросам производительности труда», с каждым днем растет число различных школ, колледжей, семинаров по управлению, в высших учебных заведениях начинается регулярное чтение курсов по управлению предприятием, промышленному управлению, в исследование проблем организации управления включается все большее число ученых, буквально в геометрической прогрессии множатся публикации по вопросам научного управления, менеджмента и т. д.

Движение «За научное управление» стало выходить далеко за пределы США и получило широкое признание в Германии, Англии, Франции, Швеции и других европейских странах, фигурируя там под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление», «Рационализация», «Научная организация труда» и т. п. И если первоначально все внимание было заострено лишь на проблемах производства, бизнеса, то в дальнейшем стали формироваться и концепции «научных принципов» организации и управления, применимых ко всем сферам человеческой деятельности.

Организационные принципы А.Файоля. Разработка проблем научного управления, развернувшаяся в начале XX столетия и сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения и создания принципов функционирования организации в целом. Ответом на эту потребность практики стали работы француза А. Файоля (1841—1925), предложившего ряд организационных принципов, необходимых для эффективного управления компанией[254].

В течение нескольких десятилетий он был во главе французской горнодобывающей и металлургической компании «Комамбо» (Comambault), превратив ее в один из самых мощных французских концернов, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами. Находясь на посту высшего руководителя, Файоль видел значительно более широкую перспективу, чем Тейлор, внимание которого, прежде всего, было обращено к совершенствованию управления на уровне рабочей группы или цеха. В отличии от Тейлора, А.Файоль обратился к исследованию более общих принципов организации.

Успех руководимой им компании Файоль связывал с последовательным и систематическим применением в управлении ряда простых, но важных принципов. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.

Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Для Файоля процесс организации — это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.

Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой «и жнец, и швец, и на дуде игрец», т. е. соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере.

По мере того, как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено — мастер[255]. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих — должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных.

Чем выше положение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем, что роль руководителя становится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности — секретарей, консультантов и т. д.

«Социальный организм какого бы ни было рода предприятий образуется точно так же, как социальный организм промышленных предприятий, так что на одной и той же ступени развития все социальные организмы сходны между собой. ...Число иерархических ступеней в самых крупных предприятиях ограничено. Если бы каждую иерархическую ступень отмечали одной нашивкой галуна, то число нашивок у самых крупных руководителей в промышленности не превысило бы восьми или десяти, а у самых крупных государственных деятелей — десяти-двенадцати»[256].

Подобно тому как деревья не растут до неба, так и социальная организация, по мнению Файоля, имеет свой потолок. Файоль сравнивает организацию с живым организмом, в котором отдельный работник выполняет роль клетки организма, а организационная иерархия — нервной системы.

Файоль утверждал: управлять — значит вести организацию к ее цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Понятие «управление», по его мнению, объединяет в себе шесть основных функций:

— техническую (технологическую) деятельность;

— коммерческую деятельность (закупки, продажи, обмен);

— финансовую деятельность (поиски капитала и его эффективное использование);

— защитную деятельность (защиту собственности и личности);

— бухгалтерскую деятельность (инвентаризацию, балансовые ведомости, издержки, статистику);

— администрирование (воздействующее только на персонал и не оказывающее непосредственного влияния на материальные и финансовые ресурсы).

Имея ввиду, прежде всего, общее строение организации, Файоль в особенности интересовался кадрами руководящего звена, представители которого, по его мнению, должны обладать сильной волей и соответствующими способностями. Вместе с тем, чем более низкое положение в организационной иерархии занимает менеджер, тем меньшее значение имеют его личностные качества, замещаясь качествами функциональными.

Он считал, что административные способности нельзя развить, получив только специальное образование. И инженерам, и каждому члену общества нужны знания некоторых принципов административной работы, дополняющих их общее или специальное образование.

Файоль был убежден, что недостатки в организации управления, отсутствие продуманной и стройной системы подготовки административных кадров в значительной мере объясняются отсутствием «административной теории», «административной науки» (la science admistrative).

В основе «административной теории», предложенной Файолем. лежат 14 принципов, применимых ко всем без исключения сферам организационной деятельности. Эти принципы Файоль разделял на три группы: структурные, процессуальные и результативные.

Структурные принципы:

1) разделение труда;

2) единство цели и руководства;

3) соотношение централизации и децентрализации;

4) власть и ответственность;

5) цепь команд (линия власти). Принципы процесса:

6) справедливость; 7)дисциплина;

8) вознаграждение персонала;

9) корпоративный дух;

10) единство команд;

11) подчинение индивидуальных интересов общему интересу. Принципы конечного результата:

12) порядок;

13) стабильность или устойчивость должностей личного состава;

14) инициатива.

Структурные принципы обеспечивают основные направления для создания системы взаимных связей, задач, прав и обязанностей членов организации.

Разделение или специализация труда, по мнению Файоля, являются естественным способом произвести больше и лучше с теми же людскими и трудовыми затратами. Сокращая количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия, специализация облегчает обучение и обеспечивает значительный рост результативности и качества труда.

Многообразные работы, возникающие в результате разделения труда, требуют координации и общей направленности к единой организационной цели. Поэтому взаимозависимые процессы, имеющие общую цель, должны выполняться по единому плану и управляться одним руководителем, который их координирует. Иными словами, должен быть претворен в жизнь принцип единства цели и руководства. Разработкой этого принципа Файоль положил начало так называемой организационной департаментализации, т. е. процессу группировки организационных задач по определенным признакам.

Согласно принципу соотношения централизации и децентрализации руководитель организации (в силу размеров организации и специализации ее подразделений) не в состоянии осуществлять контроль и организацию выполнения всех частных задач. Поэтому каждому низлежащему уровню управления должна быть передана ответственность за контроль и организацию выполнения задач соответствующего уровня, т. е. должен соблюдаться определенный баланс между централизацией и децентрализацией.

Однако ответственность руководителя каждого уровня должна быть подкреплена соответствующей властью. В контексте принципа власти и ответственности должна существовать непосредственная связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Если руководитель отвечает за выполнение какой-либо организационной задачи, то ему должны быть даны и соответствующие властные полномочия, позволяющие требовать от подчиненных выполнения его указаний.

Результатом реализации четырех структурных принципов, рассмотренных выше, является формирование цепи команд, т. е. соподчиненной вертикальной линии власти, соединяющей всех менеджеров организации от высших до низовых уровней. При этом команда сверху должна пройти через руководителя каждого низлежащего подразделения, прежде чем она достигнет уровня, которому она предназначена. Результативность цепи команд определяется реализацией всех структурных принципов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реального делегирования власти.

Файоль придавал особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющей ответственность различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления. Но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали», например, начальников отделов Е и J (рис.6.14). Если неукоснительно соблюдать формальное правило цепи команд, то может возникнуть до абсурда длинный и сложный путь решения частного вопроса, в который будет вовлечена линия власти от Е до J, включая высшее руководство А. Для оптимизации этой ситуации Файоль предложил дать полномочия руководителям Е и J вступать во взаимодействие напрямую, устанавливая между отделами непосредственную связь, получившую название «мостика» Файоля.

 

Рис.6.14. «Мостик» Файоля

Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. Поэтому, хотя£ и J теперь и могут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, они должны были получить на это взаимодействие санкцию своих непосредственных начальников D и 1. Если между Е и J возникнут какие-либо неувязки или разногласия, то рассмотрение этой проблемы автоматически передается на вышестоящий уровень, т. е. D и I.

То, что в реальных организациях подобные горизонтальные связи («мостики») недостаточно сформированы, Файоль объяснял либо неопределенностью общей цели организации, вследствие чего каждое подразделение преследует только свою частную цель, не видя своих связей с другими подразделениями организации, либо тем, что высшее руководство А, не поощряет самостоятельных решений и прямых, боковых связей между подчиненными[257].

Структурные принципы, таким образом, определяют главные вопросы, требующие решения при создании организационной структуры, формировании целей и задач организации и определении линий власти. Не являясь жестко фиксированными, они выделяют главные вопросы и намечают ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процесса в значительной мере касаются непосредственного взаимодействия и общения менеджеров со своими подчиненными. Справедливость рассматривается как основной фактор, обеспечивающий лояльность и преданность работников организации и своей работе. Хотя справедливость рассматривается Файолем в достаточно широком смысле, наиболее ярко этот принцип выражается в справедливом вознаграждении за труд.

Дисциплина в организации обеспечивается заключением договора, который регламентирует отношения между организацией и работником, устанавливая определенные правила взаимодействия и поведения. Если работник не выполняет заключенные с организацией соглашения, к нему применяются санкции, которые реализуются в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. При этом в конфликтных ситуациях общие, организационные интересы должны рассматриваться как преимущественные в сравнении с интересами отдельного работника.

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

Согласно принципу единства команд работник должен получать приказы только от одного начальника, так как, по мнению Файоля, это — необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. «Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить»[258]. «Двойное командование» может возникнуть лишь вследствие неоправданного смешения функций и их несовершенного разграничения между подразделениями. Оно не только абсолютно излишне, но и крайне вредно. «Ни в одном из случаев не наблюдается приспособления социального организма к дуализму распорядительства»[259].

Здесь Файоль формально выступает противником функционального управления, предложенного Тейлором. Однако он вовсе не отрицает необходимости функциональной специализации в сфере управления вообще, но считает, что эта специализация должна сочетаться с «единством команд». «Функциональных мастеров» он рассматривает как помощников-консультантов руководителя, который без их помощи не в состоянии справиться с лежащей на нем управленческой нагрузкой. Это в то же время не должно ни в коей мере ограничивать единоначалия руководителя, так как функциональные эксперты эффективны лишь в качестве помощников руководителю и в некотором роде они — «расширение его личности»[260].

Все 14 принципов прямо связаны с уже упомянутыми пятью элементами-функциями управления: прогнозированием, планированием, организацией, координированием и контролем. Следование принципам должно быть гибким, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования.

Совершенно исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные» работники должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т. е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд в организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций к предложений.

Значительное место во взглядах Файоля занимает концепция организационного планирования, которое Файоль рассматривал как необходимое условие успешной организации управления. Сложная, динамичная ситуация рынка серьезно затрудняет планирование, но в то же время делает его жизненно важным. «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает — подготавливает то оружие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах» [261].

Общий план концерна, которым руководил Файоль, состоял из целого ряда «планов, именовавшихся прогнозами: ежемесячными, еженедельными, ежедневными, долгосрочными... Кроме того, имеются годичные, десятилетние, специальные прогнозы, и все это сливается в единую программу, которая служит в качестве ориентира для всего концерна». И хотя план любой организации должен непрерывно корректироваться, он представляет собой «закон, перед которым склоняются»[262].

Концепция Файоля стала одной из основ для теоретических построений, формулирующих исчерпывающие принципы организации и обосновывающих нормативные концепции формальной структуры управления.

Бюрократическая теория организации М.Вебера. В начале 90-х годов автору этой книги довелось читать лекции в школе бизнеза университета Васеда (Токио) — в то время одной из трех бизнес-школ в Японии. Разумеется, японских слушателей интересовало положение в СССР, находившемся в процессе так называемой перестройки. В то время М. Горбачев за «ненадобностью» упразднял министерства, и слово «бюрократ» было одним из самых оскорбительных. Услышав об этом, японцы пришли в ужас: что же будет дальше? Как выяснилось позже, для них бюрократия была синонимом высокой эффективности.

Действительно, понятие бюрократии имеет различные значения. В одних случаях оно характеризует эффективную организационную форму с оптимальными, четко формализованными процедурами. В других — используется скорее как метафора, акцентирующая негативные последствия чрезмерной формализованности деятельности больших организаций (канцелярщина, волокита, отсутствие гибкости и т. д.).

В понимании немецкого социолога М. Вебера (1864—1920), бюрократия — «идеальный тип» организации, обеспечивающий наибольшую эффективность и предсказуемость поведения членов организации.

Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дисциплине и надежности бюрократическая структура является лучшей, чем любая другая организационная форма. Преимущества бюрократии по отношению к другим формам, по мнению Вебера, столь же велики, как преимущества машины над немеханическим способом производства[263].

Идеальная бюрократия согласно Веберу должна обладать следующими характеристиками:

1. Разделение труда и специализация. Все задания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, разделяются на узкоспециализированные виды работ. Разделение труда и специализация создают условия, при которых во всех звеньях работают специалисты-эксперты, несущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Четко определенная иерархия власти. Каждый нижестоящий работник или подразделение организации подчиняются вышестоящему руководителю. Каждый руководитель в иерархии власти отвечает перед вышестоящим руководством не только за свои решения и действия, но и деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчиненным приказания, которым они обязаны следовать. Таким образом создается цепь команд. Однако власть руководителя ограничивается исключительно областью формальной деятельности организации.

3. Высокая формализация. Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организации и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности.

4. Внеличностный характер. Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально (sine ira et studio[264]), постоянно сохраняя дистанцию с другими членами организации и ее клиентами. Функционирование идеальной бюрократической организации в соответствии с этим принципом исключает интерференцию личных интересов, симпатий и эмоций. По мнению Вебера, любая пристрастность неизбежно наносит ущерб делу, влияя на рациональность и справедливость решений, порождая фаворитизм, снисходительность, сведение личных счетов и т. д. Таким образом, те поведенческие факторы, которые способствовали формированию негативного стереотипа о бюрократе как беспристрастном, холодном человеке, лишенном какой-либо жалости и сострадания, с точки зрения Вебера являются оптимальными для эффективной работы организации.

5. Кадр о вые решения, основанные на достоинствах. Найм на работу в организацию должен основываться на технической квалификации будущего работника, его опыте и деловых качествах.

6. Планирование карьеры. Найм в организацию — это начало карьеры на всю жизнь. В организации должна существовать система «продвижения» по службе в соответствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ограждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика призвана развивать «корпоративный дух» и воспитывать у работников лояльность к своей организации.

7. Четкое разделение организационной и личной жизни членов организации. Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не вступали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотрудников в организации, эти две сферы должны быть полностью отделены друг от друга.

8. Дисциплина. Даже если рациональное поведение будет свойственно всем членам организации, их работа может оказаться малоэффективной из-за недостатка координации между ними. Поэтому возникает необходимость в дисциплине, назначение которой состоит в ограничении «степеней свободы» организационного поведения с помощью системы правил и инструкций и иерархии контроля. Даже умная инициатива, противоречащая системе основополагающих правил функционирования организации, несовместима с бюрократической организацией, где задача всех служащих состоит в строгом следовании предписанным правилам[265].

Наличие указанных характеристик способно обеспечить значительное повышение действенности организации. И следует признать, несмотря на огромные изменения, которые мир претерпел с времен Вебера, бюрократическая форма организации и сегодня господствует в деловой практике всего мира.

Вместе с тем веберовская концепция имеет некоторые ограничения, выразившиеся прежде всего в том, что характеристики идеальной организации касаются только формальных аспектов организации и носят нормативный характер. По Веберу, «рационализация» и «бюрократизация» — понятия тождественные. Он рассматривает организацию как некую безличную, механическую машину, полностью свободную от личностных дел, интересов и проблем членов организации, находящуюся во власти высшего руководителя и действующую согласно его предписаниям.

И все же, несмотря на некоторые ограничения, принципы «классической» теории и концепция М. Вебера сыграли важную роль в рационализации управления, получили широкое признание и продолжают оказывать значительное влияние на развитие теории и практики современной организации и управления.

Организационная теория Л. Гьюлика —Л. Урвика. Наиболее видными последователями «классической» теории организации и управления явились американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик[266].

Развивая концепцию Файоля о «пяти элементах администрации», Гьюлик представляет содержание деятельности руководителя следующим образом:

1) планирование — определение целей и задач, подлежащих выполнению, и указание способов их достижения;

2) организация — создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями, определяется и координируется их деятельность, направленная на достижение поставленной цели;

3)укомплектование штата— все многообразие работы с личным составом, в том числе подбор, подготовку кадров и создание необходимых условий для трудовой деятельности;

4)руководство — принятие решений и их оформление в виде приказов, инструкций, распоряжений;

5) координация — обеспечение согласованных действий всех подразделений предприятия, образующих единое целое за счет координации;

6) отчетность — обеспечение вышестоящих инстанций информацией о ходе работы и организация собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отчетов, докладов и проверок;

7) составление бюджета — предположительное исчисление ожидаемых доходов и расходов организации на определенный срок с указанием форм финансового контроля[267].

Ряд указанных элементов организационной деятельности напрямую перекликается с файолевой теорией, другие или обозначены, или систематизированы иначе. Так, «контроль» у Файоля трансформируется Гьюликом в «отчетность» и «составление бюджета», т. е. контроль, опосредованный прежде всего экономическими факторами. Все эти семь элементов объединяются названием POSDCORB (по начальным буквам английских названий упомянутых функций: planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting, т. е. планирование, организация, укомплектование штата, руководство, координация, отчетность, составление бюджета).

Систематизация организационных функций, предложенная Гьюликом и Урвиком, приобрела популярность и получила широкое применение в государственных и промышленных организациях США. Президент Ф. Рузвельт даже пригласил Гьюлика в комиссию по совершенствованию государственного управления.

Во многом развивая взгляд Вебера на внеличностный, беспристрастный характер формальной организации, Л.Урвик утверждал, что при проектировании организационной структуры ни в коем случае не следует исходить из наличия тех или иных конкретных лиц, которые будут работать в организации. Сначала следует создать соответствующую формальную структуру, а затем уже принять все необходимые меры, чтобы найти подходящих людей или «добиться их соответствия структуре»[268].

Американские исследователи также выступали ярыми сторонниками принципа единоначалия, энергично критикуя практику использования комиссий в государственном управлении. По их мнению, комитеты и комиссии в государственном управлении являются совершенно неэффективной организационной формой. Механизм их функционирования медлителен, громоздок и расточителен. В то же время те административные подразделения правительства, которые возглавляются одним руководителем, почти без исключения работают с высокой эффективностью.

Даже случаи злоупотребления единоличной властью в организации, по мнению Гьюлика и Урвика, «не имеют значения в сравнении с неизбежной путаницей, неэффективностью и безответственностью, которые возникают вследствие нарушения этого принципа»[269].

Придерживаясь «принципа единоначалия», Гьюлик и Урвик в то же время не могли не принимать во внимание стремительный рост объемов и масштабов организационной деятельности, грозивший «утопить» высших менеджеров в потоках информации и дел. Высшее руководство организации все больше нуждалось в постоянной помощи со стороны экспертов и специалистов, и требовалось четко определить их структурную роль в организации, в частности, по отношению к линиям власти.

В силу этих причин американские ученые выступали за создание двух форм экспертной поддержки высшего руководства: специального и генерального «штабов». Первый в значительной степени выполняет функцию консультирования высшей администрации, не обладая при этом должностной властью. Единственно доступными источниками власти для них являются авторитет, знания, способность убеждать[270]. Иными словами, они обладают исключительно референтной и экспертной властью в организации.

Тем не менее использование специального «штаба» не решает задачи эффективного контроля высшим руководством за деятельностью значительного числа подчиненных. В результате большинство высших должностных лиц перегружено повседневной, рутинной работой. Для решения этой проблемы и формируется так называемый генеральный «штаб», призванный оказать высшему руководству помощь в осуществлении главных задач руководства, контроля и координации. В отличие от специальных экспертов и специалистов, занимающихся только представлением рекомендаций, сотрудники генерального «штаба» готовят и передают приказы, контролируют оперативную, текущую работу, оказывают помощь в координации деятельности специального «штаба», не занимаясь при этом скрупулезным изучением и анализом первичной информации.

Несмотря на широкие полномочия генерального «штаба» в сфере координации и общего руководства, он действует исключительно в рамках решений и как исполнительный орган высшего руководства. Фактически речь идет о разгрузке руководителя от частных задач руководства и предоставлении ему возможности осуществлять контроль за наиболее важными делами.

Развивая файолевскую идею департаментализации, Гьюлик разработал критерии, которые должны быть положены в ее основу. Он выделил четыре следующих критерия:

1) цели — если определена цель организации, то ее довольно просто расчленить на несколько подцелей, а затем распределить задачи и сгруппировать виды деятельности, способствующие достижению общей цели;

2) операции — однотипные операции или использование одинаковой техники могут быть сгруппированы в одном подразделении;

3) категории населения — специализация подразделений организации может проводиться в соответствии с тем, какую категорию населения подразделение обслуживает;

4) географический критерий— когда все проблемы и вопросы, связанные с определенным географическим районом, рассматриваются в одном структурном подразделении.

В реальной организационной практике одновременное использование всех четырех критериев встречается нечасто, и руководству приходится выбирать из них наиболее актуальный.

Значительное внимание американские теоретики уделяли принципу делегирования власти. «...Отсутствие мужества делегировать должным образом и отсутствие знания, как это делать, являются одной из наиболее распространенных причин неполадок в организации». Делегирование власти, по их мнению, является важнейшим условием эффективной работы высших управляющих. При этом ответственность лиц, получивших определенную власть, должна быть «абсолютной в тех границах, которые установлены для данной должности. Они должны быть лично ответственны за все действия своих подчиненных»[271].

Урвик обратил внимание на то, что возможности руководителя эффективно управлять организацией ограничены: по мере роста числа подчиненных происходит многократное возрастание возможных связей и взаимодействий, которые требуют участия руководителя. Поэтому охват контролем, т. е. количество работников, подчиненных одному руководителю, по его мнению, не должно превышать пяти — шести человек. Впоследствии проблема контроля стала предметом серьезного внимания многих исследователей.

Подводя итог рассмотрению классических организационных теорий, можно сказать, что, несмотря на значительные различия, между ними существует целый ряд черт, объединяющих их друг с другом. Они рассматривают организацию как чисто формальную, а управление, соответственно как конструирование и проведение в жизнь набора строго определенных правил, предписаний и рекомендаций, обязательных для всех членов организации. Такая система носит принудительный характер, а структурные элементы организации должны функционировать как хорошо отлаженный безличностный механизм. Вся организация в целом носит закрытый, замкнутый характер[272].

Основные постулаты классических теорий организации базируются на одностороннем представлении о человеческой природе и мотивах поведения индивида. «Для того чтобы награда оказывала надлежащий эффект, поощряя рабочих к проявлению максимального рвения в работе, она должна следовать очень быстро за выполнением самой работы. Очень немного существует людей, способных смотреть больше, чем на неделю, в крайнем случае, на месяц вперед, и работать изо всех сил в ожидании награды, которую они могут получить к концу этого срока»[273]. Индивид в такой организационной системе функционирует фактически изолированно и объединен с другими членами организации исключительно формальными экономическими связями.

Существует взгляд, что современные теории научного управления, хотя исторически и связаны с классическими теориями, все же представляют собой совершенно особые подходы, поскольку развивают новые, зачастую противоречащие «классикам» концепции. Тем не менее несомненно то, что классическая школа сыграла важную роль, позволив глубже подойти к пониманию феномена организации. И несмотря на огромное количество исследований, постановку новых проблем и пересмотр некоторых устаревших положений, основные концепции классических теорий организации не претерпели коренных изменений и на них по-прежнему базируются крупнейшие государственные, производственные и коммерческие организации.

Классическая школа также оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в теориях организации и управления. Поэтому без рассмотрения основных концепций классической школы нельзя получить полное представление как о развитии теории организации и управления вообще, так и о специфических особенностях ее отдельных направлений.

Организационная концепция «человеческих отношений»

Упрощенное, механистическое представление о природе поведения человека в организации — серьезное ограничение классических организационных теорий. По мнению У.Уайта, в их основе лежат три ложных допущения:

1) поведение человека полностью рационально и стремится к максимальной экономической выгоде;

2) каждый индивид реагирует на экономические стимулы как изолированный индивид;

3) поведение людей в организации может быть стандартизировано, подобно машинам[274].

Несмотря на огромную популярность и высокую эффективность классических теорий, в 30-е годы они подвергаются усиливающейся критике, основным мотивом которой выступает требование гуманизации труда. Альтернативой классическим теориям предлагается концепция «человеческих отношений», последователи которой заявили, что поведение людей не инвариантно, а зависит от многих организационных и психологических факторов. Именно с концепцией «человеческих отношений» организационные науки перестают пренебрежительно относиться к рядовым членам и начинают всерьез интересоваться их мотивами, ценностями, аттитюдами и чувствами работников. В противовес классическим теориям, акцентировавшим незыблемость власти и авторитета руководства, теперь раздаются призывы к гуманному отношению к подчиненным, утверждается необходимость уважения к личности работника и демократизации управления в целом.

Взгляды на организацию Э. Мэйо. Возникновение концепции «человеческих отношений» связывают с именем австралийско-американского социолога Э. Мэйо, имя которого уже не раз упоминалось в контексте его знаменитых хоуторнских экспериментов. Основной вывод многолетних исследований Мэйо сводился к тому, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а психологические и социальные факторы.

По глубокому убеждению Мэйо, индивид прежде всего стремится к установлению значимых социальных связей с другими людьми и лишь затем как часть группы или некоторого сообщества он выполняет экономическую функцию, которая нужна и ценится группой[275]. Экономическая функция не исчерпывает жизнедеятельности человека, и его отношение к ней зависит от оценки ее людьми, с которыми он связан. «Человек — уникальное социальное животное, способное достичь полной «свободы», лишь полностью растворившись в группе»[276].

Э. Мэйо и другие представители концепции «человеческих отношений» в целом весьма критически относились к социальной среде так называемого индустриального общества, отмечая, что в ней нарушаются нормальные человеческие отношения, нивелируются культурные традиции, усиливаются разобщенность и отчуждение людей. Все это, в свою очередь, приводит к нарушению социальной стабильности. «Если бы наше социальное мастерство (т. е. наша способность обеспечивать сотрудничество между людьми) прогрессировало параллельно нашему техническому мастерству, не было бы еще одной европейской войны»[277].

Выходом из ситуации, по их мнению, могло бы стать построение новых организационных отношений, учитывающих социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей и обеспечивающих работникам жизнь, наполненную смыслом. Организация должна быть ориентирована в большей мере на людей, чем на производство, и ответственность за новую направленность и развитие организации лежит на высшем руководстве.

Основной пафос исследований Мэйо состоял в том, что трудовая деятельность, производственный процесс, гигиенические и эргономические условия труда в определенных рамках имеют меньшее значение, чем социальные и психологические аспекты организационной жизни индивида.

Основные положения организационной концепции «человеческих отношений» можно свести к следующим трем:

1) человек — прежде всего существо социальное;

2) жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. д.) не совместимы с природой человека;

3) ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.

Особое внимание было уделено важности неформальных факторов организационного поведения и их влиянию на производительность труда. Изучение групповых отношений стало важным фактором оптимизации организационной деятельности. Исследователи обнаружили, что в организациях функционировали отдельные группы, обладавшие собственными нормами и целями, которые зачастую не совпадали с объявленными нормами и целями организации. Эти социальные группы, образующиеся в конечном итоге вследствие существующего разделения труда, обладали достаточной самостоятельностью, чтобы явно или скрытно отстаивать свои групповые цели.

Разумеется, менеджмент и до хоуторнских экспериментов Мэйо знал о существовании подобных групп, но рассматривал их наличие как дисфункцию в формальной структуре организации. В соответствии со взглядами школы «человеческих отношений» этот феномен не носит негативного характера, а выражает естественную реакцию, возникающую вследствие чрезмерного разделения труда и необходимости работников многократно выполнять элементарные трудовые операции, лишенные для него какого-либо смысла. Такой труд вступает в конфликт с потребностями «зрелой личности».

Таким образом, представители новой школы поставили под сомнение классический принцип максимально возможного разделения труда и инициировали поиски средств, которые позволили бы уменьшить дисфункциональные последствия чрезмерной специализации. Эти средства рассмотрены в главе 12, посвященной мотивации. Здесь укажем лишь такие из них, как обогащение труда, т. е. попытку сделать трудовую деятельность человека более интересной и осмысленной, вовлечение работников в управление и т. п.

Менеджмент впервые увидел, что недостаточно стимулировать индивидуальные усилия рабочих, необходимы также организационные меры, обращенные к определенным организационным группам и учитывающие все присущие последним психологические и социальные особенности. Сторонники нового подхода были убеждены, что назревший конфликт между индивидом и организацией можно полностью разрешить, если соответствующим образом удовлетворить социальные и психологические потребности работников, причем в выигрыше будут и предприниматели и работники: первые смогут достигнуть большей производительности труда в организациях, вторые — увидят смысл и радость в своем труде.

Для того чтобы понять поведение индивида в организации, В. Скотт предлагал исследовать три аспекта:

1) требования организации;

2) характеристики индивидов, их составляющих;

3) взаимодействие организационных требований и индивидуальных характеристик[278].

Сторонников концепции «человеческих отношений» прежде всего интересовал третий аспект проблемы.

Подход Д. Макгрегора. Основным компонентом концепции Макгрегора была необходимость интеграции организационных целей и целей индивида в организации[279]. Он считал, что только совместными усилиями менеджмента и рядовых работников эти цели могут быть сближены.

Задача менеджмента и организационной структуры — создать условия, при которых, достигая организационных целей, члены организации в то же время реализовывали бы свои индивидуальные цели и задачи. Организационная среда в каждый момент времени может или способствовать такой интеграции целей, или препятствовать ей.

Он сформулировал два доминирующих отношения к работникам на исполнительском уровне. Система представлений менеджмента о работниках, обозначенная МакГрегором как теория X, во многом совпадает со взглядом на исполнителей в классических организационных теориях: человек ленив, требует принуждения к работе и постоянного контроля. Теория Y, напротив, выражает гуманистический пафос концепции «человеческих отношений», рассматривая индивида как творческую личность, которой свойственно стремление ставить перед собой новые цели и своими усилиями, трудом добиваться их без какого-либо принуждения и контроля извне.

В качестве инструмента для реализации позитивного взгляда на работников Макгрегор предлагает использовать метод управления по целям, с помощью которого менеджеры и их подчиненные могут совместно устанавливать цели своей деятельности и исследовать стратегии их достижения. Взгляды МакГрегора сыграли важную роль в развитии теорий мотивации и заострили внимание менеджмента на необходимости усилий по повышению удовлетворенности работников трудом.

Теория К. Арджириса. В центре внимания К. Арджириса было изучение влияния организационной структуры на поведение работников[280]. При этом он исходил из представлений о человеке как развивающемся организме. Таким образом, поведение интересовало его прежде всего в свете того влияния, которое ограничения формальной организации накладывают на развитие ее членов.

Необходимые тенденции развития индивида в организации Арджирис сформулировал в следующих постулатах:

1) от пассивности к активности;

2) от зависимости к независимости ;

3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения;

4) от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции;

5) от нескольких способностей к их многообразию.

Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Наблюдая подобное поведение у своих сотрудников, традиционная организация, как правило, начинает «закручивать гайки», усиливает контроль, тем самым не только не снимая причины нежелательного поведения, а лишь усугубляя ситуацию. Адекватным решением этой проблемы, по мнению Арджириса, может быть лишь кропотливая работа по устранению факторов, мешающих индивидуальному развитию сотрудников и способная превратить организацию в постоянно развивающийся организм.

Не обладая значительным инструментальным потенциалом, подход К. Арджириса оказался очень продуктивным в методологическом плане. Он поставил вопрос о необходимости постоянного и прогнозируемого развития организации и предопределил формирование нового направления исследований — организационного развития.

Организационная система Р. Ликерта. В своих исследованиях Р. Ликерт выявил, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик[281]. По его мнению, эффективная организация побуждает менеджера концентрироваться на создании эффективных рабочих групп с высокопроизводительными целями.

Менее эффективные организации чрезмерное внимание уделяют высокой специализации, пытаются нанять людей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществляют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Ликерта, отражают стремление руководства следовать классической модели, которую он обозначал как «система 1».

Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Он обозначил ее как «систему 4» и выделил восемь характеристик, по которым она отличается от классической «системы 1». Сравнительный анализ этих характеристик представлен в табл. 6. 1.

Ликерт утверждал, что неэффективность классической организации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменяющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказывают постоянное давление на организацию, требуя адекватных изменений, и для того, чтобы реагировать соответственно, она должна обладать гибкостью. По его мнению, «система 4» как раз обладает такой способностью и организации, стремящиеся к высокой эффективности и прибыльности, должны непременно следовать этой модели. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода:

 

Таблица 6.1

Сравнение характеристик классической и ликертовской организаций.

(Источник: Likеrt R. The Human Organization. N.Y.: McGraw-Hill, 1967. P. 197-211)

Классическая организация («система 1»)	Ликертовская организация («система 4»)
1. Процесс лидерства. Лишен доверия и ответственности; подчиненные не имеют возможности свободно обсуждать рабочие проблемы со своим руководством, которое не интересуется их идеями и мнениями	1. Процесс лидерства. Включает доверие и ответственность между руководителем и подчиненными по всем вопросам; подчиненные свободно обсуждают рабочие проблемы с руководством, которые интересуется их идеями и мнениями
2. Мотивационный процесс. Включает только материальные, экономические мотивы, мотивы безопасности и осуществляется посредством санкций; среди работников превалирует неблагожелательное отношение к организации	2. Мотивациоппый процесс. Охватывает весь спектр мотивов посредством партисипативных методов; отношение к организации и ее целям благожелательное
3. Процесс коммуникации. Имеет нисходящее направление, информация имеет тенденцию к искажению и неточности и воспринимается подчиненными с подозрением	3. Процесс коммуникации. Имеет многонаправленный характер, информация свободно циркулирует по всей организации — вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная
4. Процесс взаимодействия. Закрытый и ограниченный; подчиненные не имеют серьезного влияния на цели, методы и деятельность подразделений	4. Процесс взаимодействия. Открытый и интенсивный; и руководитель, и подчиненный могут оказывать влияние на цели, методы и деятельность подразделения
5. Процесс принятия решений. Осуществляется только на самом верху организации, он относительно централизован	5. Процесс принятия решений. Осуществляется на всех уровнях посредством группового участия; он относительно децентрализован
б. Процесс постановки целей. Сосредоточен на самом верху организации; не стимулирует групповое участие	6. Процесс постановки целей. Побуждает группу к участию в постановке высоких, объективных целей
7. Процесс контроля. Централизован, упор делается на порицании за ошибки	7. Процесс контроля. Распределен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем
8. Цели деятельности. Неамбициозны и пассивно ожидаются руководителями, которые без интереса относятся к развитию человеческих ресурсов организации	8. Цели деятельности. Амбициозны. Руководители находятся в активном поиске и оценке целей, энергично участвуют в развитии человеческих ресурсов

1) принцип взаимоотношений поддержки;

2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;

3) постановку высоких производственных целей.

В «системе 4» руководители групп выступают соединительными звеньями, объединяющими каждую группу с группой, находящейся над ней в организационной структуре. В этом качестве они представляют свои группы в высших группах, координируют деятельность своих групп с другими. Перекрестная групповая структура в сочетании с использованием руководителем группового принятия решений, по мнению Ликерта, представляет собой оптимальную интеграцию потребностей и желаний членов организации, владельцев акций, клиентов, поставщиков и других — всех, кто заинтересован в успешной деятельности организации.

Чтобы определить близость определенной организации к структуре «Системы 4», Ликерт разработал анкету из 51 вопроса. Ее заполняют менеджеры и рядовые работники, оценивая степень соответствия своей организации указанной системе.

Подход У. Бенниса. У. Беннис раньше многих теоретиков начал говорить о закате бюрократии[282]. Он считал, что бюрократия будет отмирать и играть все меньшую роль в организации по мере того, как менеджеры увидят свою неспособность справиться с напряженностью, фрустрацией, конфликтами и противоречием между организационными и индивидуальными целями. Кроме того, уход бюрократии со сцены обусловлен научно-технической революцией, которая требует высокой адаптивности и гибкости, которых бюрократия лишена.

По мнению Бенниса, жизнь организации на рубеже XX и XXI веков будет определяться следующими моментами:

1) внешняя среда будет определяться стремительными технологическими изменениями и характеризоваться высокой нестабильностью;

2) более высокий общий уровень образования будет определять стремление людей к большей осмысленности труда и вовлеченности в управление, а также большей самостоятельности и автономности в поведении;

3) цели и задачи будут носить более сложный технический характер, который будет трудно прогнозировать; появится потребность в группах специалистов, работающих для реализации конкретных проектов;

4) организационная структура будет более динамичной, адаптивной и органичной. Эти гибкие структуры постепенно вытеснят бюрократическую структуру, разработанную классиками. Однако прогноз Бенниса не оправдался. И в целом большая часть гуманистических усилий последователей школы «человеческих отношений» хоть и повлияла на общую атмосферу, но не дала сколько-нибудь ощутимых результатов в плане увеличения организационной эффективности.

Лозунг этого направления заключается в том, что индивид в организации - лучший менеджер сам себе, а потому должен быть по мере возможного освобожден от непосредственного контроля и руководства, не оправдал себя.

Как отмечает Е. Шейн, менеджеры, которые стали апологетами школы «человеческих отношений» в организациях, слишком скоро обнаружили, что:

1) хороший организационный климат вовсе не обязательно обеспечивает высокую производительность;

2) авторитарные организации могут быть более эффективными, чем демократические;

3) высокая эффективность сама может создавать высокую трудовую мораль, даже если первая достигнута авторитарными методами;

4) участие работников в принятии решений обходится организации слишком дорого[283].

В этом отношение интересна и эволюция взглядов Д. Макгрегора, который первоначально выступал непримиримым противником классических взглядов на организацию. «Я полагал, что руководитель может успешно выполнять свои функции в качестве своего рода советчика по отношению к своей организации. Я думал, что смогу удержаться, чтобы не стать «боссом»... Я надеялся увернуться от неприятной необходимости принятия трудных решений, принятия ответственности за один курс действий среди многих неопределенных альтернатив, совершения ошибок и вытекающих отсюда последствий. Я думал, что, может быть, я смогу действовать так, что все будут меня любить, что «хорошие человеческие отношения» устранят все раздоры и несогласия. Я не мог бы допустить более серьезной ошибки. Потребовалось почти два года, пока, наконец, я начал осознавать, что руководитель не может избежать осуществления власти...»[284].

Таким образом, концепция «человеческих отношений» вовсе не отбросила тейлористских методов рационализации производства, а фактически стала лишь путем их «гуманизации». Но это не означает, что искренние усилия сторонников этой школы были напрасными. Их работы изменили лицо современной организации, придав ему человеческий облик, ряд положений (например, касающихся мотивации сотрудников, их удовлетворенности трудом и т. д.) сохраняют принципиальное значение для современной организации. В любом случае попытка примирения и поиски возможностей синтеза концепций классической и гуманистической школ определили все дальнейшее развитие теорий организации.

Ситуационные теории организации

Сторонники такого подхода приходили к обобщениям исключительно на основании практического опыта работы в организациях. Во многих случаях они сами… Следует отметить, что интеграция знаний в области организации и выработка… По мнению Р. Моклера, «объединяющей нитью, лежащей сегодня в основе организационной теории, является ситуационная…

Роль технологии в организации

Сначала Дж. Томпсон, а затем Т. Махони и П. Фрост предложили более современную типологию технологий, используемых различными организациями в своей… 1) многозвеньевая (long-linked) технология, предполагающая знание и… 2) медиативная, посредническая (mediating) технология, предполагающая возможность выбора между несколькими…

Организация как социотехническая система

Совокупность этих характеристик образует социотехническую систему, и задача исследователей найти оптимальное соотношение структурно-процессуальных и… Понятие социотехнического подхода прочно связано с Тавистокским институтом… Е.Трист и Л. Бамфорт исследовали последствия этих изменений и обнаружили, что многие проявления дисфункционального…

Управление организацией как искусство

Так, Дж.Одиорне считает, что все психологические, математические и экономические модели поведения затрагивают лишь наименее существенные аспекты… Единственной альтернативой в этой ситуации, по его мнению, является лишь… Одиорне критикует других исследователей за то, что они занимаются исследованием организационных проблем исключительно…

ГЛАВА VII. МОТИВАЦИЯ

Что такое мотивация?

Мотивы и потребности людей в организациях

— потребности в безопасности

— потребности в аффилиации

— потребности в уважении

— потребности в независимости и самостоятельности

— потребности достижения

— потребности во власти.

Взаимосвязи между потребностями и их суммарный

эффект

Содержательные теории мотивации

— теория мотивации А. Маслоу

— теория мотивации К. Альдерфера

— теория X — УД. МакГрегора

— двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга.

Процессуальные теории мотивации

— теория подкрепления мотивов

— теория ожидания

— целевая теория мотивации

— модификация поведения (behavior modification).

Программы и методы стимулирования деятельности работников

— программы материального стимулирования

надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.) индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу индивидуальная сдельная оплата труда групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.

— система Скэнлона

— система Раккера

Управление по целям (management by objectives).

Перепроектирование заданий и функций работников

— «расширение» труда

— ротация кадров

— «обогащение» труда

— Партисипативность

Что такое мотивация?

В современном обществе человек, с одной стороны, имеет значительно больше свободы, чем его недавние предки. Ему не нужно самому заботиться о… Сегодня только организация может дать подавляющему большинству людей средства… При этом чем актуальней потребность индивида и чем больше она связана с самим существованием человека, т. е. с его…

Мотивы и потребности людей в организациях

Для понимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия «потребности». В наиболее простом смысле мотив — это отражение потребности, т. е.… К вступлению в организацию, как уже отмечалось, индивида побуждают… Потребности в безопасности:

Взаимосвязи между потребностями и их суммарный эффект

То, какое выражение получает потребность, зависит от общей структуры потребностей индивида. Различные потребности образуют констелляции, тесно… Рассмотрим несколько возможных примеров. Так, лица с сильно выраженными…

Содержательные теории мотивации

Что же является spiritus movens[313] поведения людей? Почему, выполняя даже очень важную для себя работу, люди прикладывают разные усилия?… Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: теории содержания и… Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые…

Процессуальные теории мотивации

1) теория подкрепления мотива, 2) теория ожидания, 3) целевая теория мотивации,

Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников

К наиболее распространенным методам мотивации относятся: 1) программы материального стимулирования;   Таблица 7. 2

Перепроектирование заданий и функций работников

«Расширение» труда. Процессом, противоположным «обогащению» работы является ее упрощение. Оно выражается в членении трудовой деятельности работника… Вначале систематические попытки перепроектирования работ со стороны… «Расширение» работы было первой целенаправленной попыткой менеджмента отойти от тенденции к специализации и…

Партисипативность

Тем не менее вовлечение работников даже в большей степени, чем рассмотренные выше другие стратегии мотивации, выступает в разнообразных формах и… ...Даже хаотичное и бессмысленное поведение порождается относительно четкими… Л. Смирциш

ГЛАВА VIII. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И РАЗВИТИЕ

Понятие организационной культуры

Структура организационной культуры

Содержание организационной культуры

Формирование организационной культуры

Влияние культуры на организационную эффективность

— модель В. Сате

— модель Т. Питерса — Р. Уотермана

— модель Т. Парсонса

Взаимодействие между культурами

— модель Г. Хофштеде

— модель У. Оучи

Изменение организационной культуры

Организационное развитие

— что изменять?

— как изменять?

Типы организационного развития

Планирование организационного развития

Методы развития организации

— процессуальные - тренинги

— опросы работников

— консультирование

— формирование команд

Разработка программы развития организации

— этап I. Подготовка.

— этап П. Сбор информации и определение проблем

— этап III. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем

— этап IV. Организационно-техническое проектирование

— этап V. Организационно-психологическое проектирование

— Этап VI. Преобразования

Понятие организационной культуры

Эта история, по-видимому, на долгие годы отпечаталась в памяти сотрудника, научив его железному правилу: никогда не представлять шефу результаты… Подобные истории, как правило, связанные с поведением высшего руководства,… Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации,…

Структура организационной культуры

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и… Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно… Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие…

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации)[365].

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

(1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

(2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

(3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Формирование организационной культуры

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся… 1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач;… 2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

Влияние культуры на организационную эффективность

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; 2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру;… 3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный…

Взаимодействие между культурами

Модель Г. Хофштеде. Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофштеде и… Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень… Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать…

Изменение организационной культуры

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или… Существует три возможных сочетания Изменений в поведении и культуре в… Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и…

Организационное развитие

Если в начале XX века Г. Форд с фантастическим успехом мог целых девятнадцать лет (!) выпускать один и тот же «Форд-Т», «любого цвета при условии,… Усилия менеджмента по развитию организации обычно связаны с целым набором… Некоторые исследователи и менеджеры рассматривают развитие как процесс управляемого изменения организации. По их…

Типы организационного развития

1. Спланированное и спонтанное развитие. Процесс организационных изменений может быть спланирован заранее или осуществляться реактивно, т. е. каждый… 2. Структурированное или неструктурированное развитие. При структурированном… 3. Директивное или совместное развитие. В основе этой характеристики лежит вопрос о том, кто принимает решение о…

Планирование организационного развития

Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь концептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включают набор… К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и… Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно…

Методы организационного развития

К структурным относятся методы, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы… К этой же группе методов можно отнести программы развития человеческих… Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем…

Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития

Этап I. Подготовка. Результатами работ на данном этапе должна стать подготовка «почвы» для реорганизации и развития организации. На этом этапе… 1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей… 2. В чем основные цели данного проекта? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь…

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ ВЛАСТЬ И ГРУППА

ГЛАВА IX. ОСНОВЫ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ

Индивид в группе: возросшая мощь или потеря

эффективности?

Феномен Рингельманна

Группа и научный менеджмент

Хоуторнские эксперименты

Природа групп в организации

Почему люди образуют группы или вступают в них?

Классификация групп в организации

Стадии формирования группы

Групповые процессы

Групповое давление и конформность

Групповая сплоченность и совместимость

Структура группы

Статус

— Источники статуса

— Функции статуса

— Соответствие статусов

Роли

Ролевая идентификация

Групповые (ролевые) ожидания

Ролевой конфликт

Эксперимент Зимбардо

Групповые нормы

Групповые санкции

Нормы в организации

Формирование групповых норм

Ситуационные переменные, влияющие на групповое

поведение

— Личностные особенности членов группы

— Размер группы

— Неоднородность группы

Индивид в группе: возросшая мощь или потеря эффективности?

Глядя на египетские пирамиды или Великую китайскую стену, прежде всего поражаешься тому, как без специальных машин, лишь организуя и соединяя… Ни развитие общества, ни бурный прогресс техники не изменили этого правила, и… Как же, по каким законам происходит рождение этой таинственной коллективной мощи? Может быть, «чувство локтя» или дух…

Феномен Рингельманна

Разумеется, различия в форме лодок и их водоизмещении, а также разница в весе экипажей могут быть теми факторами, которые значительно влияют на… К удивлению, и здесь не видно ожидаемой коллективной «прибавки». Уже в… Потери индивидуальных усилий в группах по семь человек колебались от 33 до 16%. Если же рассмотреть не суммарный…

Группа и научный менеджмент

Подход Тэйлора основывался на пяти посылках об индивиде на рабочем месте: 1. Проблема неэффективности — это проблема менеджмента, а не рабочих. 2. У рабочих имеется превратное представление, что при более эффективной работе большинство из них станет…

Хоуторнские эксперименты

Первоначально исследования имели узко гигиеническую направленность и были призваны определить взаимосвязи между физической средой деятельности и… К удивлению исследователей, многие из полученных результатов противоречили… Поэтому исследователям пришлось отказаться от квазиэкспериментального дизайна и ввести контрольную группу. Таким…

Природа групп в организации

Становясь членом организации, работник сразу же оказывается в кругу новых коллег, с которыми он проводит вместе большую часть своего рабочего… Поступив в организацию, человек обнаруживает, что с одними людьми он работает… В современной организации настоящую рабочую (социальную) группу, как правило, составляет та немногочисленная группа…

Почему люди образуют группы или вступают в них?

По-видимому, главным мотивом вступления индивида в группу могут считаться те индивидуальные потребности, которые человек может удовлетворить только… Рассмотрим в качестве примера некоторые из них. Потребность в безопасности.… И вполне очевидно, что большинство людей предпочитает жить в группе, чем стоять особняком. Замечено, что в…

Классификация групп в организации

В отличие от огромного разнообразия групп в обществе, организация накладывает довольно жесткие ограничения на многие характеристики группы (цели, структуру, ценности и т. д.). Это несомненно облегчает задачу классификации.

Традиционное для социальной психологии деление групп на первичные и вторичные может быть полезным и для организационных психологов. Под первичной группой при этом понимается не семья или друзья, а исключительно действующая рабочая группа, в которую включен индивид. Остальные группы и подразделения организации в этом случае считаются вторичными. Основным критерием для дифференциации указанных групп являются непосредственность и регулярность организационных взаимодействий.

Значительно более важным и полезным для анализа групповых процессов является деление групп на формальные и неформальные. Впервые это деление было предложено Мэйо в ходе уже упоминавшихся хоуторнских экспериментов[420].

Формальная группа — это, по своей сути, обретшая организационную форму идея менеджера о том, что должна собой представлять и как должна функционировать группа людей для достижения целей менеджмента. Исходя из этой идеи (и, разумеется, опыта, накопленного менеджментом как институтом) в формальной группе четко сформулирована цель группы, определена структура власти, т. е. система подчинения, заданы все позиции и роли ее членов, регулирующие вертикальные и горизонтальные отношения в группе, сформулированы и предписаны групповые нормы и правила. Примерами формальных групп являются: рабочая группа, отделение солдат, студенческая группа или школьный класс и т. д.

Воплощение управленческих идей в «человеческом» материале, однако, постоянно наталкивается на некоторые досадные сложности (пресловутый «человеческий фактор»): люди, даже если они полностью согласны действовать в соответствии с формальными и содержательными требованиями менеджмента, никак не хотят отказаться от естественных форм человеческого взаимодействия и общения, построенных вовсе не на управленческих идеях и целях.

Как уже отмечалось, тейлоризм вообще отказался обращать внимание на такие «мелочи». Заслуга Мэйо состоит в том, что он первым обратил внимание на то, что отрицалось научным менеджментом: среди работников, искусственно объединенных менеджментом в рабочую группу, есть своя, не контролируемая организацией и менеджером (а потому неформальная) жизнь. Эти неформальные группы, по мнению Мэйо, стихийно складывались и возникали внутри формальных групп на основании каких-либо общих интересов, склонностей или потребностей. В них отсутствовала строгая структура власти, не были определены статусы, роли и четкая система взаимоотношений.

Создание неформальной группы внутри формальной приводит к скрытому переплетению двух структур отношений, в значительной степени затрудняющих управленческий контроль за групповыми процессами. В реальной жизни очень трудно вычленить чисто формальные и неформальные группы. Особую сложность для менеджера представляют случаи, когда направленность неформальной группы мешает достижению организационных целей формальной группой[421]. Обнаружение самого факта наличия двух структур в группах имело очень большое значение для управления. Менеджмент впервые задумался над возможностью использования неформальной структуры группы в интересах организации или, по меньшей мере, над необходимостью большего контроля над ней. Особое значение эта проблема приобрела в контексте исследований лидерства в группе.

Формальные группы в организации можно классифицировать также на командные и целевые. Командная группа является базовой организационной единицей, удовлетворяющей всем формальным требованиям. Она состоит из работников, которые непосредственно подчиненных конкретному менеджеру. Отделение банка из 10 сотрудников является примером такой группы.

Целевые группы имеют более гибкую организационную форму. Как правило, они представляют собой временные объединения работников для осуществления конкретной цели, отдельного проекта. Границы такой группы не ограничиваются непосредственными иерархическими связями «руководитель — подчиненный». Для выполнения своей задачи границы целевой группы могут пересекать и вертикаль власти, и горизонтальные взаимосвязи внутри организации. Целевая группа может вообще находиться вне организационной структуры и иерархии. Временные рамки существования таких групп обычно ограничиваются сроками выполнения конкретного проекта. Создание целевых групп обычно диктуется необходимостью быстрого реагирования организации на изменения внешней среды.

В неформальные группы работники объединяются с целью удовлетворить потребности, которые не может удовлетворить формальная группа. При этом формально работники могут быть членами различных командных и целевых групп. Различные индивидуальные интересы приводят к образованию групп по интересам. Обычно такие группы формируются в результате сходства характеристик между ее членами, выполняя важную роль в удовлетворении социальных потребностей. Эти неформальные отношения могут оказывать глубокое влияние на поведение и деятельность работников и даже интерферировать с целями организации в целом.

Определенный интерес для организационной психологии может иметь и различение групп членства и референтных групп. Понятие «референтной группы» указывает на то, что некоторые разделяют нормы и ценности, принятые не в этой, а в какой-то иной группе, которая выступает для них неким жизненным ориентиром. Такие группы, в которые индивид не включен действительно, но нормы которой он принимает, называют референтными. Понятие «референтной группы» связано с «системой координат», которую индивид употребляет для сравнения своего статуса со статусом других лиц. Индивид использует референтную группу для оценки или как эталон для сравнения своего поведения с поведением членов референтной группы. Иными словами, референтная группа может выполнять и сравнительную, и нормативную функцию.

Деление на группы членства и референтные группы может быть полезным для менеджера в объяснении поведения работников, явно ориентированных на иные нормы, чем те, которые приняты в рабочей группе или организации в целом. Это могут быть, прежде всего, нормы других групп или организаций, членом которых работник являлся прежде. Феномен референтной группы может подсказать менеджеру шаги, которые позволят изменить «точку отсчета» работника, повысив в его сознании привлекательность норм и ценностей той группы, членом которой он является в настоящее время.

Стадии развития группы

В то же время процессы и феномены, происходящие в группе, обладают собственными закономерностями и в целях анализа могут рассматриваться как… Как и любое развитие, становление группы — динамический процесс. Большинство…

Групповые процессы

Без сомнения, самым важным из процессов является процесс руководства. То, как группа организуется, какова направленность ее развития, каким… В реальной организационной среде чаще всего сталкиваются не с…

Групповое давление и конформность

Сталкиваясь с групповым давлением, обычно говорят о конформности, под которой понимается поведение индивида относительно позиции группы, меру его… Наиболее рельефно конформность проявляется в условиях открытого конфликта… Механизм группового давления был наглядно продемонстрирован в известных экспериментах Эша[423]. Группе испытуемых из…

Групповая сплоченность и совместимость

Следует отметить, что близкие понятия «групповой сплоченности» и «совместимости», по сути дела, обозначают разные аспекты единого процесса.… Разделить групповую сплоченность и совместимостьтак же, как «развести»… Для оценки групповой сплоченности этим направлением был предложен специальный «индекс групповой сплоченности», который…

Структура группы

Чрезвычайно важной характеристикой группы является и ее эмоциональная структура. Соотношение этих двух структур нередко трактуется как соотношение… К структурным характеристикам группы прежде всего следует отнести: различия…

Статус

Статус — это соотносительное положение (позиция) индивида или группы в социальной системе, определяемое по ряду признаков, специфичных для данной системы. При всей демократичности современной организации и популярности «встреч без галстуков» статусные различия играют важнейшую роль в организационном поведении и оказывают значительное воздействие на групповые процессы. Неслучайно многие члены организации, порой не отдавая себе отчета, чрезвычайно серьезно озабочены приобретением статусных символов.

Однажды, читая менеджерам курс «Организационной психологии», я предложил им составить перечень признаков, которые влияют на статус среди подчиненных. Перечень оказался довольно длинным. Затем слушателям было предложено перечислить то, что, на их взгляд, ведет к потере или снижению статуса. Новый список опять получился длинным и подробным. И наконец, я предложил им составить третий перечень, в котором просил указать те аспекты их поведения, которые никак не связаны с их статусом. В ответ было долгое молчание, которое длилось до тех пор, пока один из слушателей не сказал, что, наверное, в организации нет таких вещей, которые никак не влияют на позицию, занимаемую человеком в группе.

Мы живем в классовом обществе, и, несмотря на все демократические декларации, еще слишком далеки от реального равноправия. В течение всей своей истории человеческое общество было разделено на богатых и бедных, благородных и простолюдинов, на властьимущих и бесправных. И каждая, даже небольшая группа формировала и формирует свои роли, правила и ритуалы для того, чтобы отличить своих членов. Статус является важным фактором в понимании поведения, так как он является значимой мотивирующей силой и ведет к изменениям в поведении в случаях, когда индивид обнаруживает рассогласование между тем статусом, к которому он стремится и которого он заслуживает, и тем положением, которое он занимает в действительности.

Статус — это престиж, позиция или должность в рамках группы. Он может быть формально утвержден группой посредством титулов, званий и привилегий. Чаще имеет место статус в неформальном смысле. Статус может быть приобретен посредством таких характеристик, как образование, возраст, пол, квалификация или опыт. В принципе, любая характеристика может стать статусной, если члены группы воспринимают ее как ценность. Даже будучи неформальными, эти статусные характеристики не становятся менее важными в жизни группы. В исследовании Р.Кейеса студентам было предложено проранжировать статус своих сокурсников[429]. Любопытно то, что им не составило труда выстроить статусные иерархии, причем согласованность оценок была чрезвычайно высокой.

Таким образом, хотим этого или нет, мы помещаем окружающих нас людей в статусные категории, и среди членов группы существует довольно четкое представление, кто находится выше, кто в середине, а кто аутсайдер.

В классическом исследовании в ресторанной промышленности, проведенном В.Уайтом, была наглядно продемонстрирована важность наличия статуса на рабочем месте[430]. В полевом исследовании Уайт проверял гипотезу о том, что люди работают более согласованно в том случае, если персонал, имеющий более высокий статус, побуждает к действию служащих с менее высоким статусом. Он обнаружил, что в тех случаях, когда такое соответствие отсутствует, неизбежно возникает конфликт между формальным и неформальным статусом.

Так, в одном из обследованных ресторанов официантки, получив заказы клиентов, передавали их на кухню поварам. При этом, имея низкий статус, они инициировали деятельность поваров, имевших более высокий групповой ранг. Особенно болезненно поварами воспринималась ситуация, когда официантки приносили новые заказы в то время, когда они еще не закончили выполнение предыдущих. В таких случаях все выглядело так, словно официантки торопили и подгоняли поваров в их работе. Это неизменно приводило к открытым или скрытым конфликтам и влияло на качество обслуживания клиентов. Установив алюминиевую перегородку с ящиком, в который официантки опускали заказы клиентов, исследователь создал буфер, исключавший возможность статусного конфликта и позволявший поварам выполнять заказы клиентов по мере завершения предыдущих заказов. Анализируя подобные статусные конфликты, Уайт предложил ряд процедур, корректировавших взаимодействие между людьми в соответствии со статусной иерархией, что привело к значительному улучшению отношений и повышению качества обслуживания клиентов[431].

Источники статуса. Статус придается индивиду группой, и в этом смысле является групповой ценностью. В качестве статусной характеристики может выступать любая социальная или индивидуальная характеристика: внешняя привлекательность или уродливость (например, шрамы на лице), молодость и старость, высокий рост или миниатюрность и т. д. Среди борцов сумо, например, ценится огромный вес. Он обладает несомненной статусной ценностью в этой профессиональной группе. В то же время среди профессиональных жокеев такой ценностью, наоборот является миниатюрность. Говорить по-английски с русским акцентом - имеет разную статусную ценность в Лондоне и в Ташкенте. То, чем индивид владеет, что он знает или умеет, может иметь или не иметь статусной ценности. Все зависит от той системы групповых координат, на основании которой производится оценка.

Организации и группы снабжают индивидов статусными атрибутами различными путями. В случае, если группа занимает высокое место в более широкой социальной системе, сама принадлежность к ней служит статусным отличием. Фраза: «Я — офицер группы «Альфа» придает большую значимость даже человеку с неказистой внешностью.

Статусным значением могут обладать престижная профессия, положение в организационной иерархии, заработная плата, организационные льготы и т. д. Кроме того, статусом могут быть личностные характеристики, воспринимаемые организацией или группой как ценные. Это могут быть образование, пол, национальность, религиозность, общительность, опыт или компетентность.

Любопытна изощренная система статусных символов, принятая в некоторых организациях. Например, на автомобильных заводах Форда менеджеры первого уровня имеют маленькие офисы площадью чуть больше места для парковки машины. Менеджеры среднего уровня имеют более просторные офисы с широкими окнами, комнатными растениями, системой связи и секретарем. Офисы старших менеджеров снабжены личными туалетами, на рождество они получают поздравление от председателя правления, их машины паркуются в крытом гараже, компания обеспечивает обслуживание и заправку их автомобилей[432].

На выбор статусных символов оказывает влияние и научно-технический прогресс. Так, в компании «Вестерн электрик» статусными символами долгое время являлись телефоны. Младшие менеджеры пользовались черным кнопочным телефоном, по мере своего продвижения по служебной лестнице им доставался вначале цветной кнопочный телефон, затем телефонная система с микрофоном, закрепляемым на лацкане пиджака, потом телефонная система с программным обеспечением и, наконец, видеотелефон[433].

Даже рабочая нагрузка может иметь статусное содержание. Среди университетских профессоров частым критерием престижа является учебная нагрузка. Парадоксально, но нередко статус преподавателя среди его коллег обратно пропорционален его учебной нагрузке. Читать 4—5 лекций в неделю считается чрезмерной нагрузкой и рассматривается как признак низкого статуса на кафедре. 3 лекции в неделю означает большее уважение на кафедре и более широкие возможности вести исследовательскую работу. Если же профессор занят 2 раза в неделю, то его статус предельно высок. Чтение же одной лекции в неделю вообще встречается исключительно редко, оно означает, что лектор уже достиг вершины университетской иерархии.

Функции статуса. Статусные символы выполняют ряд функций в организации. Они служат для вознаграждения, мотивации и облегчения общения. Статусные символы действуют как награды за достижение, полученные путем напряженной работы или благодаря большим способностям. Они также выступают как мотивирующие факторы, заставляя индивидов напряженно трудиться ради возможного продвижения по службе. Но наибольшая ценность статуса для организации состоит в том, что он является средством облегчения общения. Статус определяет, какова позиция индивида по отношению к другим внутри организации, каков его ранг для посторонних лиц, кто начинает коммуникацию, к кому она адресована, как распределена ответственность и т. д. Статусные символы придают общению большую определенность.

В то же время статус может служить и причиной искажения коммуникации между группами и организациями в тех случаях, когда статусные критерии не совпадают. Например, хорошо известны случаи, когда американцы, сотрудничая с японцами, попадали впросак и даже оскорбляли потенциальных партнеров, ошибочно ориентируясь на привычный для американцев критерий статуса — фешенебельность офиса. Они не принимали во внимание то, что для японских менеджеров просторность и комфортабельность личного офиса не входит в число статусных символов.

Соответствие статусов. Каждый статус может сравниваться с другими по тому или иному признаку, соотносимому с господствующей системой ценностей и, в конечном счете, должен быть привязан к вкладу каждого индивида в групповую или организационную деятельность. Соответствие статусных символов реальным заслугам индивида перед группой является важным фактором групповых процессов.

Когда члены группы сталкиваются со статусным несоответствием, они демонстрируют поведение, направленное на его корректировку. Работники ожидают вознаграждения пропорционально тем усилиям, которые затрачивают. Если две медсестры претендуют на должность главной медсестры клиники, очевидно, что более опытная и квалифицированная имеет больше оснований на это повышение. И если так и произойдет, и группа, и другая претендентка на должность воспримут это как статусное равновесие. В случае же, если предпочтение будет отдано менее достойному кандидату, основываясь на каком-либо внегрупповом критерии (например, чьей-то протекции), такая ситуация приведет к статусному дисбалансу в группе и неизбежно скажется на ее эффективности.

Формальные аксессуары, привычно сопровождающие те или иные должности в организации, также являются важными элементами поддержания статусного равновесия. Статусное несоответствие нередко оказывается несоответствием между неформальным статусом человека и теми статусными символами, которыми снабжает его организация. Так происходит, например, в том случае, когда руководитель зарабатывает меньше денег, чем подчиненный, если младший по статусу служащий занимает более удобный офис и т. д. Члены организации ожидают, что то, что получает и имеет индивид, должно соответствовать его статусу.

Несмотря на то, что группы в целом без труда приходят к согласию о статусных критериях, нередко возникают конфликтные ситуации. Это происходит, например, когда индивиды перемещаются в группы с другими статусными критериями или же когда группы сформированы из индивидов с неоднородным опытом. Предприниматели, как правило, связывают статус с прибылью, активами или размерами своих компаний. Ученые отдают предпочтение количеству статей, книг или полученных грантов. Для солдат срочной службы решающим статусным фактором является продолжительность их службы, которая четко разграничивает «стариков» и «молодых». В неоднородных группах или в тех случаях, когда неоднородные группы вынуждены взаимодействовать, потенциальные различия в статусе постоянно провоцируют конфликт, который снимается лишь в результате взаимоадаптации различных иерархий. Люди, обладающие одним и тем же статусом, часто обнаруживают ряд сходных личностных черт, обозначаемых как социальный тип.

Роли

Еще одной структурной характеристикой группы являются роли индивидов в группе. Древнеримский философ-стоик Сенека любил повторять: «Каждый из нас для другого являет великий театр». И действительно, в определенном смысле все члены группы являются актерами, исполняющими определенные роли.

Под ролью понимается набор ожидаемых поведенческих паттернов, приписываемых индивиду, который занимает определенную позицию в социальной группе. Роль непосредственно связана со статусом, поэтому иногда роль определяется как его динамический аспект. Роль можно охарактеризовать через перечень тех реальных функций, которые заданы индивиду группой и содержанием групповой деятельности. Так, в семье каждый имеет определенные статусные характеристики. При этом статус, например, отца предполагает набор ролевых функций, которые «предписаны» этой статусной позиции обществом в целом или данной семьей в частности.

Понимание ролевого поведения было бы в значительной мере упрощенным, если бы одни и те же роли игрались постоянно, без изменений. К сожалению, все намного сложнее: от людей требуется играть целый набор ролей, часто чрезвычайно противоречивых, и одна из задач в понимании поведения людей состоит в определении той роли, которую человек играет в настоящий момент. Например, армейский офицер обязан выполнять целый ряд ролей на своей службе: командовать своим подразделением, нести боевое дежурство, проверять боеготовность солдат и сержантов, заботиться об их благополучии и здоровье. Вне службы он играет еще целый ряд ролей — мужа, отца, друга, члена спортивного клуба или местного общества охотников.

Многие из этих ролей вполне совместимы, другие создают конфликт. Например, забота о солдатах и семье вполне сопоставимы. Но часто возникают совсем иные ситуации. Представим, что офицер получает повышение, которое сопровождается изменением места службы: вместо крупного города он вместе с семьей должен переехать в отдаленный гарнизон, где жена вряд ли сможет найти работу, а детям не удастся получить хорошее образование. В этом случае роль исполнительного офицера вступает в конфликт с ролью заботливого отца, пекущегося о благополучии своего семейства.

Люди вольно или невольно вынуждены играть разнообразные роли, и их поведение во многом зависит от того, какую роль они играют. И поведение офицера на строевом плацу будет сильно отличаться от его поведения на теннисном корте. Даже при сохранении одного и того же статуса набор функций, ему соответствующих, может сильно отличаться не только в различных группах, но и в ходе развития самой группы. Возвращаясь к нашему примеру с семьей, нельзя не отметить тех драматических изменений, которые претерпели семейные роли в новейшей истории.

Ролевая идентификация

Когда ситуация полна неопределенности, и неясно, какую роль должен играть человек, люди обычно возвращаются к своим прежним ролевым стереотипам.…

Групповые (ролевые) ожидания

Групповые ожидания требуют от индивида не только исполнения определенных ролей, но и проявления соответствующих роли личностных характеристик. Роль… В тех случаях, когда ролевые ожидания формируются в общепринятые… Такой психологический контракт состоит из взаимных ожиданий: менеджер— от подчиненного и наоборот. По сути дела, этот…

Ролевой конфликт

В своем крайнем проявлении ролевой конфликт возникает в ситуациях, когда ролевые ожидания полностью исключают друг друга. Многие исследователи считают, что ролевой конфликт является наиважнейшей… Исследования этических проблем в бизнесе свидетельствуют о наличии многочисленных ролевых конфликтов, с которыми…

Эксперимент Зимбардо

Моделируя реальную тюремную жизнь, «заключенные» должны были постоянно находиться в камерах, следуя обычным тюремным правилам и распорядку. Им… Лишь незначительное время потребовалось для того, чтобы «охранники» привыкли к… Эксперимент наглядно продемонстрировал то, как быстро индивиды осваивают новые роли. Исследователям пришлось…

Групповые нормы

Десятки миллионов женщин ежедневно красят помадой губы, наносят на свои веки тени, одевают серьги и красивые платья. Затем они отправляются на… Нормы — исторически сложившиеся или установленные стандарты поведения и… Нормы регулируют отношения между людьми. Большинство норм настолько прочно вошло в жизнь, что люди не осознают их до…

Групповые санкции

В то же время запретительные санкции, наоборот, направлены на то, чтобы связать нежелательное для группы поведение индивида с неприятными для него…

Нормы в организации

С точки зрения эффективности, к наиболее важным организационным нормам относятся те из них, которые связаны с интенсивностью и качеством… Эти нормы чрезвычайно сильно влияют на индивидуальную деятельность и способны… Многие организации следуют формальным нормам в одежде на рабочем месте. Но даже в отсутствие таких норм всегда…

Формирование групповых норм

Нормы группы включают в себя и общечеловеческие, и организационные, и специфические, выработанные исключительно данной группой[437]. Тем не менее… Обычно нормы формируются по мере того, как члены группы приходят к пониманию… 1. Открытыми заявлениями, сделанными членами группы (обычно лидером или человеком, выразившим преобладающее мнение).…

Ситуационные переменные, влияющие на групповое поведение

Среди этих характеристик — личностные особенности членов группы, размер группы и степень ее однородности. Личностные особенности членов группы. Взаимосвязь между чертами личности и… Напротив, отрицательно оцениваемые характеристики типа авторитарности, доминантности и отсутствия гибкости негативно…

ГЛАВА X. ОБЩЕНИЕ (КОММУНИКАЦИЯ) В ОРГАНИЗАЦИИ

Общение в организации

Коммуникативная функция общения

— структура коммуникативного акта

— средства коммуникации вербальное общение невербальные средства общения

а) оптико-кинетические

б) паралингвистические в)экстралингвистические

г) проксемические

д) визуальное общение

— явный и скрытый смысл

Регулятивная функция общения

Перцептивная функция общения

— идентификация

— эмпатия

— рефлексия

— интерпретация и атрибуция

— роль установки

Особенности межличностного восприятия

— эффект ореола («гала-эффект»)

— новизна

— «эффект проекции»

— стереотипизации

— точность межличностной перцепции

— межличностная аттракция

— обратная связь Общение и понимание

— барьеры эффективного общения

— оценка источника сообщения

— общение и статус

Система организационного общения

— нисходящий информационный поток

— восходящий информационный поток

— горизонтальные информационные потоки

Типы коммуникационных сетей

Неформальное общение в организации

Общение и стиль управления

Пути повышения эффективности общения в организации

Общение в организации

В ту же ночь скифы напали на персов и наголову разбили их. После этой битвы Дарий узнал подлинный смысл послания: «Персы, если вы не способны… Эта история — рассказ об одном из многочисленных проявлений общения и… Общение — сложный, многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями…

Коммуникативная функция общения

Коммуникативная функция общения состоит в обмене информацией между индивидами. Регулятивная функция выражается в том, что в процессе общения индивид… Перцептивная функция реализуется в том, что общение включает в себя взаимное восприятие партнерами друг друга, которое…

Регулятивная функция общения

Таким образом, одна из сторон регулятивной функции общения раскрывается понятием «взаимодействие», в котором происходит не только обмен знаками для… В многочисленных классификациях взаимодействий наиболее распространенной… Однако только дихотомическое рассмотрение видов взаимодействия оказывается недостаточным для практики организационного…

Перцептивная функция общения

Перцептивная функция - это межличностное восприятие. Необходимо отметить, что восприятие социальных объектов обладает такими многочисленными… Специфика межличностного восприятия при коммуникации включает следующие… — сообщения воспринимаются и оцениваются в свете актуальных потребностей адресата;

Особенности межличностного восприятия

Сущность эффекта «ореола» в известном смысле объясняется через формирование специфической установки на воспринимаемого человека, а также через… Так, если общее впечатление о человеке благоприятно, то его положительные… Тесно связан с этим эффектом и эффект «первичности» и «новизны». Оба они касаются влияния порядка предъявления…

Общение и понимание

В некоторых случаях сообщение может содержать неизвестные адресату слова, которые выглядят для него просто бессмысленными (например, иностранные… Иногда сообщение содержит слова, которые невольно вызывают ассоциативные… Барьеры эффективного общения. В условиях общения могут возникать совершенно специфические коммуникативные барьеры. Эти…

Система организационного общения

Формальная система общения в организации предписывает и ограничивает поток информации среди работников. Без этих ограничений и определения… Рис. 10.2. Информационные потоки в организации

Типы коммуникационных сетей

В ранних исследованиях организационного общения акцент ставился на сравнении централизованных и децентрализованных сетей[476]. Централизованная сеть — это сеть, в которой общение среди членов группы…  

Неформальное общение в организации

До сих пор неформальное общение находится на периферии интересов организационных психологов, однако есть ряд работ, демонстрирующих некоторые… Одна из любопытных и существенных характеристик неформального общения состоит… В динамичной организации необходимо тщательно учитывать поток и точность коммуникации. В стабильных организациях с…

Общение и стиль управления

Стиль управления оказывает значительное влияние на характеристики системы организационного общения. Для демократического стиля руководства… Авторитарность руководителя неизбежно отражается и на общении в организации:… Тем не менее существуют условия, когда использование нисходящих информационных потоков не только оправдано, но и…

Пути повышения эффективности общения в организации

Эффективное организационное общение обеспечивает сотрудников точной и адекватной информацией, когда они в ней нуждаются. Помимо эффективности сети… Эти три критерия — эффективность, экономичность и соответствие сети… Общение в организации может быть организовано более оптимально путем проектирования такой коммуникативной сети,…

ЧАСТЬ ПЯТАЯ ВЛАСТЬ И ИНДИВИД

ГЛАВА XI. ИНДИВИД И ОРГАНИЗАЦИЯ

Менеджмент и индивид

Индивидуальные различия

Темперамент

Характер

Индивидуальный стиль деятельности

Способности и их соответствие требованиям организации

Индивидуальные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида

— возраст и возрастные изменения

— половые различия

— семейное положение

— продолжительность работы в организации

Личность и организация

Теории личности Фрейдизм

Аналитическая психология К.Юнга

Бихевиоризм

Структурные теории личности

Личностные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида

— авторитаризм

— макиавеллизм

— локус контроля

— ориентация на достижения

— склонность к риску

— догматизм

Проблема нормы и патологии в организационном поведении

Потребность в дальнейших исследованиях

Менеджмент и индивид

Однако интерес менеджмента к индивиду и его личности все же носит не столько познавательный, сколько сугубо прагматический характер. Знание…

Индивидуальные различия

Сознавая условность и неправомерность сравнения человека с животными, можно сказать, что индивидуальные различия присущи всему живому миру.… Природа и источники индивидуальных различий человека являются предметом… В организационной психологии особенно интенсивно исследовались индивидуальные характеристики, позволяющие…

Индивидуальный стиль деятельности

Когда требования деятельности противоречат какому-либо свойству темперамента, то человек выбирает такие приемы и способы ее выполнения, которые… Формальными признаками индивидуального стиля деятельности являются устойчивая… В узком смысле слова индивидуальный стиль есть индивидуально-своеобразная система поведенческих средств, к которым…

Способности и их соответствие требованиям организации

Что такое способности? Для данного контекста используется термин в значении способности индивида выполнять различные виды организационной… Интеллектуальные способности требуются для выполнения различных… Профессии различаются по требованиям, предъявляемым к интеллектуальным способностям индивида. Чем выше поднимается…

Индивидуальные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида

Возраст и возрастные изменения. Лонгитюдинальные исследования возрастных изменений интеллекта, проведенные с использованием традиционных тестов,… Тесты показывают, что интеллект постоянно повышается, по меньшей мере, до… Чем старше человек становится, тем менее он склонен к перемене работы. Это заключение основано на многих исследованиях…

Личность и организация

В психологии под личностью чаще всего подразумевается некоторое ядро, интегрирующее начало, связывающее воедино различные психические процессы… Однако что считать таким интегрирующим началом? Какие процессы оно объединяет… Так как же описать удивительное разнообразие людей и в чем ценность понятия личности для организационного поведения?

Теории личности

Подход Фрейда и его последователей получил название психодинамического, так как он основывается на представлении о движении психической энергии (в… По мнению Фрейда, то же самое происходит и с психической энергией: она также… По мнению Фрейда, личность состоит из трех основных систем: id (нем. it, т. е. «оно»[508]), ego (нем. ich, т. е. «Я»)…

Личностные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида

Авторитаризм — это модель поведения, основанная на убеждении, что в организации существуют (или должны существовать) статусные и властные различия и… Близка к авторитаризму еще одна личностная особенность, получившая название… Лица с высокими показателями по этой черте прагматичны, постоянно сохраняют эмоциональную дистанцию с другими людьми и…

Проблема нормы и патологии в организационном поведении.

Лиц с крайними проявлениями отдельных личностных черт называют акцентуированными личностями. Следует отметить, что акцентуации — это не патология, а крайние варианты… Нельзя смешивать акцентуации личности с психопатиями. Психопатии — это такие аномалии характера, которые «определяют…

Потребность в дальнейших исследованиях

Одной из таких попыток является рассмотрение индивидуального поведения и деятельности как функции взаимодействия личностных и организационных… Так, Дж.Терборг[537] считает, что совершенно неправильно предполагать, что… По-видимому, в ближайшие годы организационные психологи будут заняты не только совершенствованием методов отбора…

ГЛАВА ХII. ЦЕННОСТИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Ценности

Ценности и организационное поведение

Источники ценностных представлений

Виды ценностей

— классификация Г. Олпорта

— ценностно-поведенческая классификация

— терминальные ценности

— инструментальные ценности

Ценностные и технические аспекты организационной

деятельности

Динамика ценностных ориентации

Формирование ценностных ориентации

Ценности менеджера и организации

Ценности общества и стратегия организации.

Аттитюды

— формирование аттитюдов и их типы

— Консистентность и неоднородность аттитюдов

— теория когнитивного диссонанса

— Взаимосвязь между аттитюдами и поведением

— Удовлетворенность трудом

Ценности

Если попытаться подробнейшим образом описать словами работу даже самого простого механизма, то крайне сложно сделать это без рисунков, схем,… В любой жизненной ситуации каждый человек стоит перед выбором, что и как… То, что мы считаем важным или правильным, хорошим или достойным, оказывает сильное влияние на всю нашу жизнь,…

Ценности и организационное поведение

Деятельность современной организации в любой отрасли производства или услуг обязательно включает в себя ценностный аспект, т. е. наличие явных, а… Для организационной психологии исследование ценностей важно потому, что они… Ценности работников оказывают влияние на их аттитюды — оценочные суждения относительно объектов, людей и событий.…

Источники ценностных представлений

Выработка ценностей происходит довольно сложным путем. Некоторые ценности формировались исторически, в течение многих поколений и постоянно… Ценности индивида в основном формируются в раннем детстве. Их источник — это,… Например, если подросток из благополучной семьи стал членом молодежной группы, в которой особым достоинством считается…

Виды ценностей

Одну из первых классификаций ценностей предложил Г. Олпорт и его сотрудники[549]. Они выделили шесть типов ценностей: 1. Теоретические ценности, которые придают наибольшую важность и значение… 2. Экономические ценности, утверждающие приоритет практической пользы и выгоды.

Ценностные и технические аспекты организационной деятельности

Проблемы, относящиеся к последней категории, явно или подспудно содержат ценностный момент, так как их решение зависит в конечном итоге от того, что… Как ни парадоксально, но именно ценностные проблемы создают для многих…

Динамика ценностных ориентации

Как уже указывалось, важная группа ценностей человека связана с его трудовой деятельностью. Среди привычных, но нередко ставящихся под сомнение… 1. Работа— занятие мужское, а дело женщины — дом, семья, дети. 2. Если работа дает экономическую стабильность, ей следует заниматься, даже если она тебе не по душе.

Формирование ценностных ориентации

1. «Я— в порядке» + «все— в порядке». Люди, придерживающиеся этой жизненной позиции, относятся к себе в основном положительно. Они считают жизнь… 2. «Я — в порядке» + «все — не в порядке». Люди, следующие этой позиции, в… 3. «Я— не в порядке» + «все— в порядке». Люди этой жизненной позиции смотрят на окружающих снизу вверх. Они считают,…

Ценности менеджера и организации

1. Полная поддержка системы организационных ценностей. В этой ситуации все силы и помыслы менеджера направлены на их укрепление и развитие. 2. Согласие с организационными ценностями. Менеджер с пониманием относится к… 3. Возможность мириться с организационными ценностями. Несмотря на серьезные различия между индивидуальными и…

Ценности общества и стратегия организации

Именно этим вопросом в конце 60-х годов задалась группа исследователей из Стэнфорда под руководством У.Хармона. Скромный научный проект впоследствии… Для любой организации особый интерес представляет вопрос о ее будущем. Как,… В рамках проекта VALS было установлено, что только 11% американцев хранят верность таким жизненным ценностям, как…

Аттитюды

Если, например, в утверждении о недопустимости расизма или фашизма отчетливо выражена ценностная позиция индивида к этим явлениям в любом виде, то… Несмотря на различия, аттитюды и ценности тесно связаны. Ряд исследований… Формирование аттитюдов и их типы. Подобно ценностям, многие аттитюды формируются в детстве и воспринимаются детьми от…

Консистентность и неоднородность аттитюдов

Юноша, мечтающий поступить в университет, без устали восхваляет будущую студенческую жизнь и важность университетского образования. Однако,… Исследования и опыт показывают, что люди стремятся к достижению… Возникшие противоречия толкают индивида к поиску равновесия, при котором аттитюды и поведение подстраиваются друг под…

Взаимосвязь между аттитюдами и поведением.

Однако в конце 60-х годов целый ряд исследований поставил под сомнение природу взаимосвязей между аттитюдами и поведением[563]. Исследования привели… Другой опосредующей переменной являются социальные ограничения поведения:… Хотя множество исследований демонстрируют влияние аттитюдов на поведение, эта взаимосвязь, как уже отмечалось, не…

Удовлетворенность трудом

Существуют два подхода в измерении этой переменной — общая оценка и дифференцированное измерение. Общая оценка сводится к вопросу: «В какой мере вы… Дифференцированное измерение представляет собой более сложную процедуру. На… Если согласиться, что удовлетворенность работников своим трудом — важная характеристика современной организации,…

ГЛАВА XIII. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Цели и задачи профессионального отбора.

Оценка деятельности

Можно ли прогнозировать успешность кандидата?

Анализ биографических данных

Файл биографической информации

— образец файла биографической информации

Оценочное интервью

Рекомендательные письма и телефонный запрос сведений о кандидате

Оценки сослуживцев и руководителей

Тестирование

— стандартизация

— нормы

— надежность

— валидность

Типы тестов, используемых в профотборе

— интеллектуальные тесты

— тесты способностей

— психомоторные тесты

— личностные тесты и гесты интересов

— проективные тесты

Достоинства и недостатки тестирования в организациях

Центр оценки кадров (assessment center)

 

Цели и задачи профессионального отбора

Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно велики, и нередко это серьезно отражается на эффективности их… Основной гипотезой, послужившей толчком для разработки и использования методов… Цель профессионального отбора — выбрать из числа претендентов такого работника, который сможет успешно выполнить…

Оценка деятельности

Иными словами, прежде всего необходимо выяснить, что представляет собой сама трудовая деятельность и определить критерии ее успешного выполнения. … Оценка деятельности — это специфический организационный термин для обозначения… Л. Каммингс считает, что помимо определения критериев отбора персонала оценка деятельности решает целый спектр…

Анализ биографических данных

Обычно первым шагом в отборе новых работников является заполнение листка учета кадров или аппликационной формы, включающих пункты об семейном… Слабое место листков по учету кадров состоит в способе их разработки. Обычно… Правильно составленный, взвешенный листок по учету кадров может быть и часто является одним из наиболее ценных…

Оценочное интервью

Очень часто, концентрируя внимание только на задаче отбора подходящего кандидата, кадровая служба оставляет вне поля зрения еще одну важную функцию… Большинство кадровых менеджеров до сих пор проводят оценочное интервью в… Примером структурированного интервью могут служить следующие три вопроса из 32-пунктного интервью для найма…

Рекомендательные письма и телефонный запрос сведений об аппликанте

Г.Бэсон и Дж.Белт провели исследование использования рекомендаций в 250 организациях в государственном и частном секторах. 48% респондентов… Однако несмотря на такую популярность, рекомендательные письма имеют очень… Что же может сделать организация для повышения валидности рекомендательных писем и телефонных запросов?

Оценки сослуживцев и руководителей

Некоторые исследователи обнаружили, что оценки сослуживцев являются надежными предикторами успешности коммерческой деятельности[598]. Основное содержание метода сводится к тому, что каждого просят дать оценку… Каждый из рассмотренных вариантов обладает своими преимуществами и ограничениями[599]. Ранжирование сослуживцами хотя…

Тестирование

Стандартизация. Под стандартизацией подразумевается единообразие предъявления и обработки теста. Если необходимо сравнить результаты тестирования… Нормы. Если известно, что аппликант правильно решил 60 из 100 пунктов теста на… Для того, чтобы интерпретировать эти данные, их надо сравнить с результатами, показанными группой других аппликантов.…

Типы тестов, используемых в профотборе

Можно выделить пять основных категорий тестов: 1) интеллектуальные, 2) способностей,

Достоинства и недостатки тестирования в организациях

1. Определенные вопросы личностных тестов, касающиеся интимной жизни и привычек человека, представляют собой нарушения прав человека. 2. Тесты в конечном счете позволяют отобрать на менеджерские позиции… 3. Существует достаточно много тестов, которые бесполезны для целей профотбора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Психология только начинает серьезное изучение власти, и я убежден, что если власть станет одним из основных предметов научного исследования и… Современная организационная психология вполне способна эффективно выполнять… В XVI веке Н.Макиавелли с горечью писал: «Но тот, кто родился в Италии и в Греции и не стал в Италии французом или…

THE ENGLISH SUMMARY OF THE BOOK

The crisis Russia found itself in at the eve of the third millennium has affected the majority of the organizations in this country. Among them are… For the psychologists this situation is a special challenge: during… However, the organizational psychology — the field of science, basically established to study the contradictions…

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ...................................................................................................... 3

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ КАК НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА.............................................................................................. 13

ГЛАВА I. ИСТОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ, ПРЕДМЕТ И ПРОБЛЕМАТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ..................................................... 13

История возникновения организационной психологии.............................. 14

Оформление организационной психологии в самостоятельную научную дисциплину 24

Область и предмет исследования организационной психологии.............. 25

На стыке фундаментального знания и практики..................................... 25

Организационная психология как система поведенческих технологий..... 28

Влияние успехов американских, европейских и японских компаний на развитие организационной психологии....................................................................... 29

Уровни анализа в организационной психологии......................................... 30

Ситуационный подход в организационной психологии............................. 31

Ограничения современной научной парадигмы организационной психологии 32

В поисках новой парадигмы........................................................................ 35

Организационная власть как базовый организационно-психологический процесс 36

Организационная власть как психическая реальность............................. 38

Власть как базовая категория организационной психологии................... 40

Проблема субъекта организационной власти........................................... 43

Перспективы развития организационной психологии............................... 44

ГЛАВА II. В ПОИСКАХ ОБЪЯСНЕНИЯ И ПРЕДСКАЗАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ 46

Homo examinator.......................................................................................... 47

Способы познания мира.............................................................................. 48

Индукция и дедукция................................................................................... 51

Организационная психология и научный метод......................................... 53

Исследование в организационной психологии............................................. 55

Этапы научного исследования.................................................................... 56

Методы организационной психологии....................................................... 59

Планирование и организация эксперимента.............................................. 72

Схемы планирования исследования............................................................. 73

Мультивалентные экспериментальные планы........................................... 78

Факторные эксперименты.......................................................................... 79

Возможности и ограничения организационно-психологических исследований 83

Анализ и обобщение результатов научного исследования......................... 85

Практическое упражнение......................................................................... 87

Отчет комиссии по оценке нового режима работы................................ 88

ЧАСТЬ ВТОРАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ВЛАСТЬ................................. 90

ГЛАВА III. ПРОБЛЕМА ВЛАСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ПСИХОЛОГИИ.. 90

Феномен власти........................................................................................... 91

Власть как межличностное взаимодействие............................................ 93

Общая классификация оснований власти.................................................. 95

Основания власти и контроль.................................................................. 100

Дифференцированная классификация оснований власти........................ 100

Взаимосвязь оснований власти................................................................. 103

Косвенные методы влияния....................................................................... 103

Тактические приемы в использовании власти......................................... 104

Ограничения классификации оснований власти...................................... 105

Потребность во власти............................................................................ 106

Модель власти в межличностном взаимодействии................................ 113

Власть и свобода....................................................................................... 118

Власть и повиновение................................................................................ 119

Анализ деструктивного повиновения в организационно-психологическом контексте.................................................................................................................... 125

Административное повиновение.............................................................. 131

ГЛАВА IV. ВЛАСТЬ КАК СИСТЕМООБРАЗУЮЩАЯ КАТЕГОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ................................................... 135

Власть как явление историческое............................................................ 135

Генезис групповых форм поведения человека........................................... 136

Психологический анализ целесообразного поведения земледельческой общины. 138

Власть в земледельческой общине............................................................. 140

Психологическая устойчивость общинного поведения............................ 141

Загадка формирования произвольного поведения.................................... 144

Психологические предпосылки появления первых организационных форм 146

Генезис новой формы группового поведения............................................ 150

Насильственно-реквизиционная организация как первая организационная форма, созданная человеком.................................................................................. 153

Власть и произвольное поведение............................................................. 155

Насилие и власть....................................................................................... 159

Норма труда и норма потребления......................................................... 162

Концепция медицентрической организационной нормы......................... 163

Предпосылки формирования современной организации.......................... 165

Норма труда и тейлоризм........................................................................ 166

Концепция экселоцентрической организационной нормы....................... 169

Организационная власть и индивидуальность........................................ 173

Современная организация как система взаимозависимостей................ 174

Эволюция организационной власти.......................................................... 180

ГЛАВА V. ЛИДЕРСТВО............................................................................. 184

Феномен лидерства.................................................................................... 185

Лидерство и руководство......................................................................... 185

Лидерство и организационная власть..................................................... 188

Теории лидерства...................................................................................... 191

Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго........................... 215

Когда лидерство излишне.......................................................................... 221

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ ВЛАСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ....................................... 222

ГЛАВА VI. ОРГАНИЗАЦИЯ....................................................................... 222

Природа организаций................................................................................ 223

Основные характеристики организации.................................................. 226

Организация как открытая система...................................................... 228

Цикл трансформационного изменения..................................................... 229

Организационные цели............................................................................... 230

Жизненный цикл организации.................................................................... 232

Влияние среды............................................................................................ 232

Централизация власти.............................................................................. 235

Формализация организационного поведения............................................ 236

Организационная структура.................................................................... 237

Охват контролем...................................................................................... 245

Классические теории организации........................................................... 249

Организационная концепция «человеческих отношений»........................ 266

Ситуационные теории организации........................................................ 274

Роль технологии в организации................................................................ 279

Организация как социотехническая система.......................................... 286

Управление организацией как искусство.................................................. 288

ГЛАВА VII. МОТИВАЦИЯ......................................................................... 291

Что такое мотивация?............................................................................ 291

Мотивы и потребности людей в организациях....................................... 294

Взаимосвязи между потребностями и их суммарный эффект.............. 299

Содержательные теории мотивации..................................................... 299

Процессуальные теории мотивации........................................................ 307

Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников.................................................................................................................... 326

Управление по целям (management by objectives)...................................... 333

Перепроектирование заданий и функций работников............................ 335

Партисипативность................................................................................ 338

ГЛАВА VIII. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И РАЗВИТИЕ............ 339

Понятие организационной культуры....................................................... 339

Структура организационной культуры................................................... 343

Содержание организационной культуры................................................. 345

Формирование организационной культуры.............................................. 347

Влияние культуры на организационную эффективность........................ 352

Взаимодействие между культурами........................................................ 357

Изменение организационной культуры..................................................... 360

Организационное развитие....................................................................... 364

Типы организационного развития............................................................ 368

Планирование организационного развития.............................................. 369

Методы организационного развития....................................................... 374

Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития.................................................................................................................... 378

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ ВЛАСТЬ И ГРУППА............................................. 388

ГЛАВА IX. ОСНОВЫ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ............................... 388

Индивид в группе: возросшая мощь или потеря эффективности?........ 388

Феномен Рингельманна.............................................................................. 391

Группа и научный менеджмент................................................................ 394

Хоуторнские эксперименты...................................................................... 400

Природа групп в организации................................................................... 404

Почему люди образуют группы или вступают в них?............................. 405

Классификация групп в организации........................................................ 407

Стадии развития группы......................................................................... 409

Групповое давление и конформность....................................................... 413

Групповая сплоченность и совместимость............................................. 414

Структура группы.................................................................................... 416

Статус....................................................................................................... 416

Роли............................................................................................................ 421

Ролевая идентификация........................................................................... 422

Групповые (ролевые) ожидания................................................................ 422

Ролевой конфликт..................................................................................... 423

Эксперимент Зимбардо............................................................................. 424

Групповые нормы....................................................................................... 426

Групповые санкции.................................................................................... 427

Нормы в организации................................................................................ 428

Формирование групповых норм................................................................. 429

Ситуационные переменные, влияющие на групповое поведение.............. 430

ГЛАВА X. ОБЩЕНИЕ (КОММУНИКАЦИЯ) В ОРГАНИЗАЦИИ........... 434

Общение в организации............................................................................. 434

Коммуникативная функция общения........................................................ 436

Регулятивная функция общения................................................................ 445

Перцептивная функция общения.............................................................. 448

Особенности межличностного восприятия............................................ 451

Общение и понимание................................................................................ 455

Система организационного общения....................................................... 458

Типы коммуникационных сетей................................................................ 461

Неформальное общение в организации..................................................... 465

Общение и стиль управления..................................................................... 467

Пути повышения эффективности общения в организации.................... 468

ЧАСТЬ ПЯТАЯ ВЛАСТЬ И ИНДИВИД................................................... 470

ГЛАВА XI. ИНДИВИД И ОРГАНИЗАЦИЯ............................................... 470

Менеджмент и индивид............................................................................ 470

Индивидуальные различия......................................................................... 471

Индивидуальный стиль деятельности..................................................... 477

Способности и их соответствие требованиям организации................ 479

Индивидуальные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида.................................................................................................................... 482

Личность и организация........................................................................... 490

Теории личности........................................................................................ 491

Личностные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида.................................................................................................................... 497

Проблема нормы и патологии в организационном поведении................ 502

Потребность в дальнейших исследованиях.............................................. 504

ГЛАВА ХII. ЦЕННОСТИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ.................... 506

Ценности.................................................................................................... 506

Ценности и организационное поведение................................................... 509

Источники ценностных представлений................................................... 511

Виды ценностей......................................................................................... 512

Ценностные и технические аспекты организационной деятельности.. 515

Динамика ценностных ориентации.......................................................... 515

Формирование ценностных ориентации.................................................. 517

Ценности менеджера и организации....................................................... 520

Ценности общества и стратегия организации....................................... 521

Аттитюды................................................................................................ 523

Консистентность и неоднородность аттитюдов................................. 525

Взаимосвязь между аттитюдами и поведением.................................... 526

Удовлетворенность трудом..................................................................... 528

ГЛАВА XIII. ОТБОР ПЕРСОНАЛА............................................................ 532

Цели и задачи профессионального отбора.............................................. 532

Оценка деятельности................................................................................ 533

Анализ биографических данных................................................................ 537

Файл биографической информации (ФБИ).............................................. 538

Оценочное интервью................................................................................. 539

Рекомендательные письма и телефонный запрос сведений об аппликанте 543

Оценки сослуживцев и руководителей...................................................... 544

Тестирование............................................................................................. 546

Типы тестов, используемых в профотборе............................................. 550

Достоинства и недостатки тестирования в организациях.................. 555

Центр оценки кадров (assessment center).................................................. 556

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................ 561

THE ENGLISH SUMMARY OF THE BOOK............................................... 563

 

[1] Мильнер Б. 3. Теория организаций. Курс лекций М.: Инфра-М, 1998. С. 12.

 

[2] Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии М.: Наука, 1984. С. 234.

[3] Etzioni A. Modern Organization. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1964.

 

[4] Леонтьев А. Н Деятельность. Сознание. Личность. М : Политиздат, 1975.

 

[5] Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization. N.Y.: Macmillan, 1933; Roethlisberger F. .J. & Dickson W. J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.; Harvard University Press, 1939.

 

[6] В настоящее время в различных национальных традициях существуют разночтения в обозначении прикладной области психологии, занимающейся проблемами оптимизации организационной деятельности. Так, в североамериканской традиции, чаще всего используется термин «индустриальная и организационная психология» (industrial and organizational (I/O) psychology); в Германии -ABO-Psychologic (A/ Arbeit -- труд, B/Bеtrieb — предприятие, O/Organisation - организация); в Японии — сосикитэки синригаку (организационная психология). Эти сложносоставные названия отражают историю становления дисциплины и/или ее составные части. Это выглядит вполне оправданным, однако термин «организационная психология» представляется нам достаточно емким для обозначения как содержания и истории становления этого направления, гак и тех смежных дисциплин, которые органично вошли в его состав.

 

[7] Stapp J., Fulcher R., Nelson S. D.. Pallack M.-S. & Wicherski M. The employment of recent doctorate recipients in psychology: 1975 through 1978 //American Psychologist, Vol. 36. 1981. P. 1211 -1254.

 

[8] Что хорошо для GM (корпорации «Дженерал Моторс») хорошо для США (англ).

 

[9] Например, в межгосударственных отношениях задолженность перед кредиторами в несколько десятков млрд. долларов рассматривается как чрезвычайно серьезная, однако в сравнении с годовым оборотом некоторых компаний она выглядит довольно скромно. Так, объем продаж нефтяной компании Exxon/Mobil превышает 180 млрд. долларов в год.

 

[10] Еще в 1918 году генерал А.Хедлам (Hеdlam), ответственный за обеспечение Британской армии военным снаряжением и боеприпасами, соглашался с тем, что его страна избежала поражения в войне только благодаря американскому военно-промышленному концерну Дюпон (Du Pont dc Nemour & Company) (цит. по: Dale E. The Great Organizers. N.Y. etc.: McGraw-Hill, 1971. P. 62).

 

[11] Германия. Факты Frankfurt-am-Main: Sozietats-Vеrlag, 1993. C.214.

 

[12] Психология. Словарь //Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. 2-е изд. М: Политиздат, 1990. С.253; Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983. С. 463.

 

[13] Под понятием предмета (Gеgеnstand) исследования понимается некоторая целостность, выделенная в процессе познания. В отличии от объекта (Object) исследования, в предмет входят лишь главные, наиболее существенные с точки зрения данного исследования свойства и признаки предмета При этом один и тот же объект может быть предметом различных видов исследования и даже различных научных дисциплин.

 

[14] Dale Е. The Great Organizers. N.Y. etc.: McGraw-Hill, 1971. P. 37, 62.

 

[15] Taylor F. Shop Management. N.Y.: Harper & Row, 1903; Taylor R Principles of Scientific Management. N.Y: Harper & Row, 1911; Тейлор Ф. Научная организация труда. М.,1924.

 

[16] В России термин «индустриальная психология» не получил столь широкого распространения как в Европе и США. Это направление психологической науки в отечественной традиции, как правило, именуется «психологией труда».

 

[17] Roethlisberger F J. & Dickson W. J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. 1939.

 

[18] Maslow A. H. Motivation and personality, N.Y.: Harper & Row, 1954.

 

[19] Rogers C. Client-centered therapy: Its current practice, implications, and theory. Boston: Houghton Mifflin, 1951.

[20] Chaplin J. Р. & Krawiec Т. S. Systems and Theories of Psychology. 3-rd edition. N.Y.: Reinhart, & Winston, 1974.

 

[21] Номотетический подход ориентирован на выявление общих закономерностей и универсальных механизмов развития и формирования личности.

 

[22] Идеографический подход предполагает реконструкцию и анализ личности человека как особой неповторимой целостности.

 

[23] Gordon R.A. & Howell J.E. Higher education for business N.Y.: Columbia University Press, 1959.

 

[24] Wicker Л. №. Attitude Versus Action: The Relationship of Verbal and Overt Behavioral Responses to Attitude Objects //Journal of Social Issues, Aut. 1969. P. 41—78; Heberlein T. A. & Black J. S. Attitudinal Specificity and the Prediction of Behavior in a Field Setting //Journal of Personality and Social Psychology, Apr. 1976. P. 474--479; Schuman H. & Johnson M. P. Attitudes and Behavior //Annual Review of Sociology /Ed. By A.Inkcles. Palo Alto. Calif.: Annual Reviews, 1976. P. 161.....207; Regan D. & Fazio R. On the Consistency Between Attitudes and Behavior: Look to the Method of Attitude Formation /'Journal of Experimental Social Psychology, Jan. 1977. P. 28—45; Kahle L. R- & Herman H J Attitudes Cause Behaviors: A Cross-Lagged Panel Analysis // Journal of Personality and Social Psychology, Mar. 1979, P. 315-321.

 

[25] Stoner J. A. F. A comparison of individual and group decisions including risk /Unpublished master's thesis. Cambridge, Ma: School of Industrial Management, Massachusetts Institute of Technology, 1961.

 

[26] Stogdill R. Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of Literature //Journal of Psychology, Vol.25, 1948. P.35—71; Mann R. A. Review of the Relationships Between Personality and Performance in Small Groups //Psychological Bulletin, No 56, 1959. P. 241—270; Reddin W. J. Managerial Effectiveness N.Y.: McGraw-Hill, 1970; Fiedler E. E. A Theory of Leadership Effectiveness. N.Y.: McGraw-Hill, 1967; Мисуми Д. Ридасиппу кодо-но кагаку (Поведенческая наука лидерства). Токио: Юхикаку, 1984.

 

[27] Peters Т. J. & Waterman R H In search of excellence: Lessons from America's best-run companies. N.Y.: Harper & Row, 1982.

 

[28] Ouchi W. С. Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge.

 

[29] Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing, 1981. ^: Blanchard K. & Johnson S. The one minute manager. N.Y.: Morrow, 1982.

 

[30] Kuhn T.S. The structure of scientific revolutions. 2-nd ed. Chicago: University of Chicago Press, 1970.

 

[31] Понятия «капитализм» и «социализм», на мой взгляд, не отражают объективных принципов построения организации и в значительной степени являются идеологическими конструктами. Уместно отмстить, что государственное устройство современной капиталистической Германии сами немцы называют Sozialstaat (т. с. социальное или социально ориентированное государство), а японский капитализм, начиная с конца прошлого века и до сих пор, активно использует на внутреннем рынке элементы планового хозяйствования.

[32] Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука. 1984. С.205.....218.

 

[33] Партисипативное управления (от англ. participate участвовать)— вовлечение рядовых работников в управление организацией путем предоставления им возможности стать се собственниками (акционерами)

 

[34] Убеждение силой (лат ) Дословно - «палочный» довод

 

[35] Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 190.

 

[36] Journal of Social Issues Vol.52. No 1. 1996. P. 26.

 

[37] Последний довод (лат.)

[38] Weber M. The Theory of Social and Economic Organizations //Ed. by T.Parsons. N.Y.: Free Press, 1947.

 

[39] Лидерство— отношение доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе (Психология: Словарь /Под ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. 2-е изд. М.:Политиздат, 1990. С. 190).

 

[40] Любопытно, что в 30-е годы, когда административно-командная организационная система, разработанная и воплощенная в жизнь Г.Фордом на его автомобильных заводах, стала внедряться в СССР как базовая организационная модель индустриализации, непривычное для того времени английское слово «leader» переводилось на русский язык как «вожак» (см.: Михайлов Л. Система Форда. М— Л .: Госиздат,1930.

 

[41] Харизма (от греч. charisma — божественный дар, благодать) — наделение человека исключительными свойствами, вызывающими преклонение перед ним и безоговорочную веру в его возможности.

 

[42] Mintzbеrg H. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Englcwood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. 1979. — P. 20

 

[43] Homo examinator (от лат homo- человек; examino -- исследовать) человек-исследователь.

 

[44] Kelly G A The Psychology of Personal Construcls. Vol.l 2 N.Y.: Norton, 1955

 

[45] Подвергать вес сомнению (лат,)

 

[46] Skinner В. F. Contingencies of reinforcement. N.Y.: Appleton-Century-Crofts, 1969

[47]

Зиновьев А. А. Два уровня в научном исследовании //Проблемы научного метода. М., 1964. - С. 238—239.

 

[48] Экспериментальная психология. /Под ред. П. Фресса и Ж. Пиаже. М.: Прогресс. 1973.

 

[49] Абсентеизм (от англ. absent - отсутствующий)— термин, обозначающий отсутствие члена организации на рабочем месте по уважительной или любой иной причине.

 

[50] Кому выгодно? (лат).

 

[51] ¹ Campbell D. & Stanley J. Experimental Designs and Quasi-Experimental Designs for Research. — Chicago: Rand McNally, 1963,

 

[52] Предваряющая/последующая проверка (англ).

 

[53] R (от англ, randomization — рандомизация) — процедура отбора членов экспериментальной и контрольной группы, при которой каждый работник обладает одинаковой вероятностью попасть в одну из указанных групп.

 

[54] Фресс П. Эмоции. // Экспериментальная психология / Под ред. П.Фресса и Ж.Пиаже. М.,1975.

 

[55] House R. & Wigdor L. Herzbеrg's Dual-Factor Theory of Job Satisfaction and Motivations: A Review of the Evidence and Criticism //Personnel Psychology, Winter 1967. P. 369--389.

 

[56] Cook Т. D. & Campbell D. Т. The Design and Control of Quasi-Experiments and Time Experiments in Field Settings //Handbook of Industrial and Organizational Psychology /Ed. by Marvin D. Dunnеtte. Chicago: Rand McNally, 1976. P. 223—326; even* M. G. Opportunistic Organizational Research: The Role of Patch-up Designs //Academy of Management Journal No 3, 1974. P. 98 108.

 

[57] «Словарь русского языка» выделяет три основных значения слова власть: 1) право и возможность распоряжаться кем и чем-либо, подчинять своей воле; 2) политическое господство, государственное управление и его органы; 3) лица, облеченные правительственными, административными полномочиями. (Ожегов С. И. Словарь русского языка. М.: Русский язык, 1978. С. 80.)

 

[58] Белов Г. А. Политология. Курс лекций. М.: Чебо, 1998; Бурлацкий Ф. М., Галкин А. А. Социология. Политика. М., 1974.

 

[59] Напр.: Психологический словарь /Под ред. В. В. Давыдова, А. В. Запорожца, Б. Ф. Ломова и др. М.: Педагогика, 1983; Психология: Словарь /Под ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. 2-е изд. М.: Политиздат, 1990 и др.

 

[60] «Власть — это способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью какого-либо средства — авторитета, права, насилия и т. п.» //Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983. С. 85—86.

 

[61] Bacharach S. В. & Lawler E. J. Power and Politics in Organization. San Francisco, CA: Josscy Bass, 1980. P. 16—17.

 

[62] Raven B. A. Power/interaction model of interpersonal influence: French and Raven thirty years later //Journal of Social Behavior and Personality Vol 7 No 2 1992 P 217—244.

 

[63] French J. R. P. Jr., Raven B. The Bases of Social Power //Studies in Social Power /Ed. by D. Cartwright. Ann Arbor: University of Michigan, Institute for Social Research, 1959. P. 150—167; Raven В. Н. Social influence and power //Current studies in social psychology /Ed. by I. D. Steiner & M. Fishbcin. N.Y.: Holt, Rinchait, Winston, 1965.

 

[64] Kipnis D., Schmidt S., Swaffin-Smith C. & Wilkinson I. Patterns of Managerial Influence:

Shortgun managers, Tacticians, and Bystanders //Organizational Dynamics Winter 1984. P. 58—67.

 

 

[65] McClelland D. C. Power: The Inner Experience. N.Y.: Irwington, 1975; Atkinson J. №. & Ray nor J. O. Motivation and Achievement. Washington D.C.: Winston, 1974.

[66] Пушкин А- С- Собр. соч. В 10 т. М.: Художественная литература, 1974. С. 322.

 

[67] French J. R. P., Jr., Raven В. The Bases of Social Power //Studies in Social Power /Ed. by D- Cartwright. Ann Arbor: University of Michigan, Institute for Social Research, 1959. P. 150—167; Raven B. H. Social influence and power //Current studies in social psychology /Ed. by I. D. Stciner & M. Fishbein. N.Y.: Holt, Rinchait, Winston, 1965; Haven B. H. Interpersonal influence and social power //Social psychology /Ed. by B. H. Raven & J. Z. Rubin. N.Y.: Wiley, 1983. P. 399—144.

 

[68] Харизма (от греч. charisma — благодать, божественный дар) исключительная одаренность; наделенность какого-либо лица особыми качествами исключительности в глазах приверженцев или последователен.

 

[69] Raven В. II. Social influence and power //Current studies in social psychology /Ed. by 1. D. Sterner & M Fishbcin. N.Y.: Holt, Rinchait, Winston, 1965.

 

[70] Kipnis D. The Powеrholdcrs. Chicago: University of Chicago Press, 1976. P. 77—78. Убеждение силой (лат.). Дословно— «палочный» довод.

 

[71] Убеждение силой (лат.). Дословно— «палочный» довод.

 

 

[72] Weiss H. Subordinate imitation of supervisor behavior: The role of modeling in organizational socialization //Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 19, P. 89—105.

 

[73] Rollins B. C. & Thomas D. W. A theory of parental power and compliance //Power in families /Ed. by R. E. Cromwell & D. H. Olson. N.Y.: Sage, 1975.

 

[74] Raven B. H.. Centers R. & Rodrigues A. The bases of conjugal power //Power in families /Ed. by R. S. Cromwell & D. H. Olson. N.Y.: Sage, 1975.

 

[75] Hunt S. D. & Nevin J. R. Power in a channel of distribution: Sources and consequences //Journal of Marketing Research, Vol. 11, 1974. P. 186-193.

 

 

[76] Schmidt A., & Raven B. H. Children's cognitions ofpеrsuasion strategies and compliance //Paper presented at the Biennial Meeting of the Society for Research in Child Development. Toronto, 1985; Schmidt A. & Raven B. H. Developmental changes in perception of persuasive strategies in children //Paper presented at the 93rd Annual Convention of the American Psychological Association, 1985.

 

[77] Jamieso D. W. & Thoma K. W. Power and conflict in the student-teacher relationship //Journal of Applied Behavioral Science. Vol. 10, 1974. P. 321--336.

 

[78] Raven B. H. & Litman-Adizes T. Interpersonal influence and social power in health promotion //Advances in Health Education and Promotion /Ed. by Z. Salisbury, S. Kar & J. Zapka. Greenwich, CT: JAI Press, 1986; Rodin J. & Janis I. L. The social influence of physicians and other health care practitioners as agents of change /7 Interpersonal issues in health care /Ed. by H. S. Friedman & R. M. DiMattеo N y-Academic Press, 1982. P. 33—50.

 

[79] Busch P. & Wilson D. T. An experimental analysis of salesman's expert and referent bases of power in the buyer-seller dyad. Journal of Marketing Research. Vol. 13, 1976. P. 3—11; Gaski J. F. Interrelations among a channel entity's power sources: Impact of the exercises of reward and coercion on expert, referent, and legitimate power sources //Journal of Marketing Research, Vol. 23, 1986. P. 62—77.

 

[80] McCormick N. B. Comе-ons and put-offs: Unmarried students strategies for having and avoiding sexual intercourse //Psychology of Women Quarterly No 4 1979 P 194—211.

 

[81] Gold G. J. & Raven B. H. Interpersonal influence strategies in the Churchill-Roosevelt bases fordеstroyers exchange //Journal of Social Behavior and Personality. No 7. 1992. P. 245—272; Raven B. H. Political applications of the psychology of interpersonal influence and social power '/Political Psychology, No 11. 1990. P. 493—520; Rasinski K., Tvier T. R. & Fridkin K. Exploring the function of legitimacy: Mediating effects of personal and institutional legitimacy on leadership endorsement and system support //Journal of Personality and Social Psychology Vol 49 1985 P 395—407.

 

[82] Abdalla I. A. H. Predictors of effectiveness of supervisory social power //Human Relations. Vol. 40, 1987. P. 721—740. Cobb A. T. Informal influence in the formal organization: Perceived sources of power among work unit peers //Academy of Management Journal. Vol. 23(1), 1980. P. 155—161;" Frost D. E. Behavioral frequency-reports of social power in a field setting: Correlations of agent, target, and third party-ratings //Paper presented at Annual Convention of the Western Psychological Association, Portland, OR. May, 1992; Frost D. E. & Stahelski A. J. The systematic measurement of French & Raven's bases of social power in workgroups //Journal of Applied Social Psychology. Vol. 18, 1988. P. 375—389.

 

[83] Raven В. A. Power/interaction model of interpersonal influence: French and Raven thirty years later //Journal of Social Behavior and Personality. Vol.7, No2, 1992. P. 217—244.

 

[84] Raven В. A. Power/interaction model of interpersonal influence: French and Raven thirty years later //Journal of Social Behavior and Personality. Vol.7, No2, 1992. P 217—244.

 

[85] Gouldner A. W. The norm of reciprocity: A preliminary statement //American Sociological Review, Vol. 35, I960. P. 161 —178.

 

[86] Walster (Hatfield) E., Walster G. W. & Berscheid E. Equity theory and research. Boston: Allyn & Bacon, 1978.

 

[87] Berkowitz L. & Daniels L. R. Responsibility and dependence //Journal of Abnormal Psychology. Vol. 66, 1963. P. 429—436.

 

[88] Hovland C. I., Janis I. L. & Kelley H. H. Communication and Persuasion. New Haven, Conn.: Yale University Press, 1963.

 

[89] Walster (Hatfield) E. & Festinger L. The effectiveness of «overheard» persuasive communications //Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 65, 1962. P. 395—402.

 

[90] Cartwright D. Influence, leadership, and control //Handbook of organizations /Ed. by J. G. March. Chicago: Rand McNally, 1965. P. 1—47.

 

[91] Jones Е. Е. & Pittman Т. S. Toward a general theory of strategic self-presentation //Psychological perspectives of self/Ed. by J. Suls. Hillsdalе, N.1: Erlbaum. Vol. 1, 1982. P.231—263.

 

[92] Goffman E. The prеscntationof self inеvеryday life. N.Y.: Doubleday Anchor. 1959.

[93] Schlenker B.R. Impression management: The self-concept, social identity, and

interpersonal relations. Monterey. Calif.: Brooks/Cole, 1980.

 

[94] Годфруа Ж. Что такое психология. М.: Мир, Т. 2., 1999. С. 99—100.

 

[95] Ницше Ф. Воля к власти. Поли. собр. соч.: В 9 т. Т. 9. М., 1910.

 

[96] McClelland D. С., Atkinson J. W., Clark R. A. & Lowell E. L The achievement motive. N.Y.: Applеton-Cеntury-Crofts, 1953; McClelland D. C. The achieving society. N.Y.: Free Press, 1961; McClelland D. C. Power: The inner experience. N.Y.: Irvington, 1975.

 

[97] Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 190.

 

[98] Winter D. The power motive in women and men //Journal of Personality and Social Psychology. Vol. 54, 1988. P. 510—519.

 

[99] Adorno T. et al. The Authoritarian Personality. N.Y.: Harper & Brothers, 1950.

 

[100] Cough H. Personality and Personality Assessment //Handbook of Industrial and Organizational Psychology /Ed. by M. Dunnеtte. Chicago: Rand McNally, 1976. P. 579.

 

[101] Макиавелли Н. Государь. Жизнь Никколо Макиавелли. СПб.: Лениздат, 1993.

 

[102] Vieeming R. С. Machiavellianism: A Preliminary Review /./Psychological Reports, February, 1979. P. 295—310.

 

[103] Christie R. & Ceis F. L. Studies in Machiavellianism. N.Y.: Academic Press, 1970. P. 312.

 

[104] Там же.

 

[105] McClelland D. С.. Atkinson J. W., Clark, R. A. & Lowell Е. L. The achievement motive. New York: Appleton-Century-Crofts, 1953.

 

[106] McClelland D. C. The achieving society. N.Y.: Free Press, 1961; McClelland D.C. Power: The inner experience. New York Irvington, 1975.

 

[107] Winter D. G. The power motive in women and men //Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 54, 1988. P. 510—519.

 

[108] Litman-Aclizes, Т., Fontaine G. & Raven В. Н. Consequences of social power and causal attribution for compliance as seen by powеrholdcr and target //Personality and Social Psychology Bulletin. No 4, 1978. P. 260—264.

[109] Kipnis D. The powеrholdcrs. Chicago, 111: University of Chicago Press, 1976; Raven В., Freeman H. E. & Haley R. W. Social science perspectives in hospital infection control //Contemporary health services: Social science perspectives /Ed. by A. W. Johnson. O. Grusky & B. H. Raven. Boston: Auburn House, 1982. P. 139—176

[110] Kipnis D., Schmidt S. M., Swaffin-Smith C. & Wilkinson I. Patterns of managerial influence: Shortgun managers, tacticians, and bystanders //Organizational Dynamics, Winter 1984. P. 58—67.

 

[111] Raven В. A. Power/interaction model of interpersonal influence: French and Raven thirty years later //Journal of Social Behavior and Personality. Vol.7, №2, 1992. P. 2 17—244.

 

[112] Goodstadt В. & Kipnis D. Situational influences on the use of power //Journal of Applied Psychology. Vol. 54, 1970. P. 201—207.

 

[113] Raven В. Н. & Kruglanski A. W. Conflict and power. //The structure of conflict /Ed. by P. G. Swingle. N.Y.: Academic Press, 1970. P. 69—109; Kipnis D. The powerholders. Chicago, 111.: University of Chicago Press, 1976.

 

[114] Brehm J. W. A theory of psychological reactance. N.Y.: Academic Press, 1966.

 

[115] Kipnis D. & Misner P. The police officer's decision to arrest //Paper presented to the Eastern Psychological Association. Philadelphia, PA, 1974. (Цит. по кн.: Kipnis D. The powerholders. Chicago, 111.: University of Chicago Press, 1976).

 

[116] Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983. С. 595—596.

 

[117] Гегель Г.В.Ф. Энциклопедия философских наук. Т. 1— З.М., 1974—1977; Гегель Г.В.Ф. Политические произведения. В 3-х т., М.: Мысль, 1978.

 

[118] Автократия (от греч. autokrateia— самодержавие, самовластие, тоталитаризм), форма правления с неограниченным, бесконтрольным полновластием одного лица.

[119] Олигархия (от греч. oligarchia) — режим, при котором политическая власть принадлежит узкой группе лиц.

 

[120] Аристократия (от греч. aristos — лучший и kratos — власть)— форма государственного правления, при котором власть принадлежит представителям родовой знати.

 

[121] Плутократия (от греч. plutos — богатство и kratos— власть)— форма государственного правления, при котором власть принадлежит кланам самых богатых людей.

 

[122] Milgram S. Obedience to authority: An experimental view. N.Y.: Harper & Row, 1974

 

[123] . Milgram S. Behavioral study of obedience //Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 67, 1963. P. 371.

[124] Milgram S. Obedience to authority: An experimental view. N.Y.: Harper & Row, 1974. C. 56—57.

 

[125] Milgram S. Behavioral study of obedience //Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 67, 1963. P. 377.

 

[126] Ross L. D. & Nisbett R. E. The person and the situation. Perspectives of social psychology. N.Y.: McGraw-Hill, 1991.

 

[127] Darley ,1. М. Constructive and Destructive Obedience: А Тахопоту of Principal-Agent Relationships //Journal of Social Issues. Vol. 51, No 3, P. 125-154.

 

[128] Dember W., Jenkins J. & Teyler T. General psychology. 2-nd ed. Hillsdalе, NJ: LEA, 1984. P. 780.

 

[129] Milgram S, Obedience to authority: An experimental view. N.Y.: Harper & Row, 1974. P. 58.

 

[130] Milgram S. Obedience to authority: An experimental view. N.Y.: Harper & Row, 1974. P. 58.

 

[131] В интервью, проведенных после эксперимента, многие участники действительно отмечали, что они во многом находились под «гипнозом» имени и репутации Йельского университета. Для проверки этого утверждения Милграм переместил эксперимент в маленький, провинциальный городок, где экспериментаторы обосновались в скромном офисе под вывеской никому не известной исследовательской ассоциации. Результаты эксперимента, проведенного тем же самым персоналом, показали, что процент испытуемых, которые довели процедуру до конца, уменьшился до 48%.

 

[132] Arendt H. Eichmann in Jerusalem: A report on the banality of evil. N.Y.: Viking, 1963.

 

[133] Kalz D. & Kahn, R. L. The social psychology of organization. N.Y.: Wiley, 1978.

 

[134] Hornstein H.A. Managerial courage. N.Y.: Wiley, 1986.

 

[135] Milgram S. Obedience to authority: An experimental view. N.Y.: Harper & Row, 1974. P. 187.

 

[136] Simon Н.Л. A formal theory of employment relationship //Economеtrica, Vol. 19,1951. P. 293—305

 

[137] . Meeus IV. & Raaijmakers Q. Obedience in Modern Society: The Utrecht Studies //Journal of Social Issues, Vol. 51, No. 3, 1995. P. 155.....175.

[138] Meeus W. & Raaymakers Q. Administrative obedience as a social phenomenon // Current issues in European social psychology /Ed. by W. Doise & S. Moscovici. Cambridge: Cambridge University Press, 1987. P. 183—230.

 

[139] Meeus W., & Raaijmakers Q. Obedience in Modern Society: The Utrecht Studies // Journal of Social Issues. Vol. 51, No. 3, 1995. P. 155—175.

 

[140] Диахроническое (от греч. did-— через, сквозь и chrynos —- время) изучение — исследование какого-либо явления с точки зрения его исторического развития.

 

[141] Филогенез (от греч. phylon-— род, племя и ...генез), процесс исторического развития мира живых организмов как в целом, так и отдельных групп — видов, родов, семейств, отрядов (порядков), классов, типов (отделов), царств. Филогенез изучается в единстве и взаимообусловленности с индивидуальным развитием организмов-- онтогенезом; онтогенез (от греч. on, род. падеж от ontos— сущее и ...генез) -- индивидуальное развитие организма, совокупность преобразований, претерпеваемых организмом от зарождения до конца жизни.

 

[142] Семенов Ю. И. Как возникло человечество, М., 1966; Першин А. И., Монгаит А. Л., Алексеев В. П. История первобытного общества. М., 1974; Борисковский П. И. Древнейшее прошлое человечества. Л., 1979; Энгельс Ф. Происхождение семьи, частной собственности и государства//К. Маркс и Ф. Энгельс. Соч. М.: Политиздат, Т. 21.

 

[143] Benedict R. The Chrysanthemum and the Sword. Boston: Houghton Mifflin Company, 1946; Forbis W. H. Japan Today. New York: Harper & Row, 1975; Reischauer E. O, The Japanese. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1977; Yoshino M. Y. Japan's Managerial System. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1968; Yoshino M. Y. & Lison Т. В. The Invisible Link: Japan's Sogo Shosha and the Organisation of Trade — Cambridge, Mass.: MIT Press.— 1983.

 

[144] Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984; Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. М.: Политиздат, 1975; Ломов Б. Ф. К проблеме деятельности в психологии//Психологический журнал, Т. 2, № 5, 1981. С.3-22; Шадриков В. Д. Психология деятельности и способности человека. М.: Логос, 1996.

 

[145] Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 190- 241.

 

[146] Bacharach S. В. & Lawler E. J. Power and Politics in Organization. San Francisco, C.A: Josscy Bass, 1980. P. 16--17.

 

[147] Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 234.

 

[148] Японский экономический вызов //Материалы конгресса США. М.: ИНИОН РАН, 1992 (Japan's economic challange: Study papers submitted to the Joint еcon. comm., Congr.of the US.— Wash.: Gov.print.off., 1990. XXXIV.— 498 P., (Joint comm.print /101st Congr., 2d sess.: S.Ptt. 101 — 121); Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987, Моритани М. Современная технология и экономическое развитие Японии М.: Экономика, 1986; Курицын А. Н. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.:Издательство стандартов, 1994.

 

[149] Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 217.

 

[150] Rosenbluth А.

, Winner N. & Bigelow J. Behavior, purpose and teleology. //Purpose in nature. Englewood Cliffs. 1966; Taylor R. Action and Purpose. N.Y., 1973.

 

[151] Даже сегодня человечество не в состоянии решить проблему обеспечения продовольственными ресурсами, и сотни миллионов людей на Земле постоянно голодают.

 

[152] Маркс К. Наемный труд и капитал //К. Маркс и Ф. Энгельс. Соч., Т.6; Маркс К. Капитал //К. Маркс и Ф. Энгельс. Соч., Т. 23.

 

[153] Weber M. Protestant ethics and the spirit of capitalism //Translated with a preface by T.Parsons. N.Y.: Scribner, 1942.

 

[154] Интересно отмстить, что в немецком языке понятие «призвание» (die Berufung) является однокоренным с понятием «профессия» (der Bcruf)

 

[155] Семенов Ю. И. Как возникло человечество. М., 1966; Першин А. И.. Монгаит А. Л., Алексеев В. П. История первобытного общества. М., 1974; Борисковский П. И. Древнейшее прошлое человечества. Л., 1979

 

[156] Никифоров В. Н. Восток и всемирная история. М., 1977; Тер-Акопян Н. Б. Маркс и Энгельс об азиатском способе производства и земледельческой общине //Из истории марксизма и международного рабочего движения. М., 1973. С.167— 220; Семенов Ю. И. Теория общественно--экономических формаций и всемирная история //Общественно-экономические формации: Проблемы теории. М., 1978. С. 55---89.

 

[157] Теоретические проблемы всемирно-исторического процесса, М., 1979; Krader L. The Asiatic mode of production: sources, development and critique in the writings of Karl Marx. Essen., 1975; Tokei F. Essays on the Asiatic mode of production. Bdpst., 1979

 

[158] Советский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия. 1985 С.413.

 

[159] Золотая середина (лат.). Понятие, введенное древнеримским поэтом Горацием.

 

[160] Taylor К W. The Principles of Scientific Management. N.Y: Harper & Row, 1947. P. 59.

 

[161] Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 102.

 

[162] Там же. С. 102.

[163] Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 44.

[164] Там же. С. 46.

 

 

[165] Тэйлор Ф. Тэйлор о тейлоризме //Техника управления. М.—Л., 1931. С. 70.

 

[166] Тэйлор Ф Научная организация труда. М., 1920. С. 35.

 

[167] Там же. С. 36.

 

[168] Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 36--37.

 

[169] Там же. С. 48.

[170] Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 50.

 

[171] Тэйлор Ф. Тэйлор о тейлоризме //Техника управления. М.—Л., 1931. С. 70.

 

[172] ¹ Имеется ввиду известное выражение: «Будь нос Клеопатры чуточку короче, история сложилась бы иначе».

 

[173] Wexley К. N. & Yukl G. A Organizational behavior and personnel psychology. Homewood, 111: Richard D. Irwin, 1984

 

[174] . Mintzberg II. The structuring of organizations, Englcwood Cliffs, N.J,: Prentice-Hall, 1979.

[175]

[176] Мильнер Б. З. Теория организации. Курс лекций. М.:Инфра-М., С. 267—268.

 

[177] United States of America versus E.I.du Pont de Nemours and Company, General Motors Corporation, еt al., U.S. District Court for the Northern District of Illinois, Eastern Division, Chicago, F.Supp.586. ..... 1957.

 

[178] Психологический словарь. М.:Педагогика. 1983, С. 176.

 

[179] Психология Свинарь. М.. Политиздат, 1990. С. 190.

 

[180] Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства лидерства в спортивном коллективе. М., 1985.

 

[181] Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. М., 1971. С. 310— 311.

 

[182] Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Изд-во МГУ, 1980. С. 263.

 

[183] Волков И П. Стиль руководства при решении задач социального развития коллектива предприятия //Социальная психология и социальное планирование. Л., 1973. С. 84.

 

[184] Абашкина Е. Б., Косолапова Ю. И. О теориях лидерства в современной политической психологии //США: экономика, политика, идеология, № 4, 1993. С. 13 21.

 

[185] Fiedler F. Е. A Theory of Leadership Effectiveness. N.Y.: McGraw-Hill., 1967. P. 8

 

[186] Органикратический (от франц. organisation — организация и греч. krаtos — сила, власть, господство) тип власти — власть, обладание которой обеспечивается определенной ролью индивида в организационной структуре.

 

[187] Персонократический (от лат. persona — личность и греч. krаtos сила, власть, господство) тип власти власть, основанная на выдающихся личностных характеристиках и знаниях индивида.

 

[188] McGregor D. The professional manager. New York: McGraw-Hill. 1967. P. 145.

 

[189] Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 190.

 

[190] Михайлов А. Система Форда. М.—Л.: Госиздат, 1930.

[191] Кудряшова Е. В. Лидер и лидерство //Исследования лидерства в современной западной общественно-политической мысли. Архангельск: Издательство ПМПУ им. М. В. Ломоносова, 1996.

 

[192] Карлейль Т. Герои, почитание героев и героическое в истории. СПб., 1908.

 

[193] Gallon F Hereditary genius. London, 1869.

 

[194] Ницше Ф. Поли. собр. соч. В 9 т., М, 1909— 1912

 

[195] Woods F. A. The influence of monarchs. N.Y., 1913.

 

[196] Любопытно, что вполне обоснованный вывод Вудса полностью противоречит расхожему псевдодемократическому тезису о том, что народ заслуживает своих лидеров

 

[197] Wiggain А. Е. The Biology of Leadership //Business Leadership. N.Y., 1931.

 

[198] Dowd .J. Control in Human Societies. N.Y., 1986.

 

[199] Klubeck C. Bass B. Differential Effects of Training on Persons of Different Leadership Status//Human Relations, No 7, 1954. P. 59—72.

 

[200] Borgatta E. Some Findings Relevant to a Great Man Theory of Leadership //American Sociological Review. Vol. 19, 1954. P. 755—759.

[201] Cattel R., Slice G Four Formulae for Selecting Leaders on the Basis of Personality // Human Relations, No 7, 1954. P. 493--507.

 

[202] Stogdill R. Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of Literature // Journal of Psychology, Vol. 25, 1948. P. 35-71.

 

[203] Mann R. A. Review of the Relationships Between Personality and Performance in Small Groups //Psychological Bulletin, Vol. 56, 1959. P. 241—270.

 

[204] Geier J.G. A Trait Approach to the Study of Leadership in Small Groups //Journal of Communication, No 12, 1967. P. 316--323.

 

[205] Kossen S. The Human Side of Organizations. N.Y., 1983. P. 202-203.

 

[206] Chapman K. Leadership in British Civil Service L.. 1984.

[207] Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях. М./1993. С. 94.

 

[208] Gunther M. Charisma //Journal of Communication, Vol. 29, No 2, 1979. P.2—54.

 

[209] Kotter J. Power, Dependence and Effective Management //Harvard Business Review, July—August, 1977.

 

[210] Психологический словарь //Под ред. В. В. Давыдова и др. М.: Педагогика., 1983. С.176.

 

[211] Lеwin К.and Lippitt R. An Experimental Approach to the Study of Autocracy and Democracy: A Preliminary Note — Sociometry, No. 1, 1938. - P.292-380.

 

[212] Журавлев А. Л. Стиль руководства и организация соревнования //Социально-психологические аспекты социалистического соревнования. М., 1977. С. 116.

 

[213] Андреева Г. М. Социальная психология. М.: МГУ., 1988. С. 270—271.

[214] Stogdill R. М. & Coons A. £.(cds.) Leader Behavior: Its Description and Measurement //Research Monograph No. 88. Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research, 1951

 

[215] KerrS., Schriesheim С. A., Murphy, С. J. & Stogdill, R. M. Toward a Contingency Theory of Leadership Based upon the Consideration and Initiating Structure Literature //Organizational Behavior and Human Performance, No 8, 1974. P. 6282.

 

[216] Kahn R. & Katz D. Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale // Group Dynamics: Research and Theory /Ed. by D. Cartwright and A. Zander. 2nd ed. Eirnsford, N.Y.: Row, Paterson, 1960.

 

[217] Blake R. R. & Mouton J. S. The Managerial Grid. Houston: Gulf, 1964.

 

[218] Blake R. R. & Mouton J. S. A Comparative Analysis of SituationaHsm and 9,9 Management by Principle //Organizational Dynamics, Spring, 1982.P. 20--43.

 

[219] Larson L. L., Hunt J. G. & Osborn R. N. The Great Hi-Hi Leader Behavior Myih: A Lesson from Occam's Razor //Academy of Management Journal, December, 1976. P. 628—641; Nystrom P. C. Managers and the Hi-Hi Leader Myth //Academy of Management Journal, June, 1978. P. 325 331.

 

[220] Reddin W. J, Managerial Effectiveness N.Y.: McGraw-Hill. 1970.

 

[221] Carter L. & Nixon M. Ability, Perсeptual, Personality and Interest Factors Associate With Different Criteria of Leadership //Journal of Psychology, No 27, 1949. P 377— 388.

 

[222] Sherif M. & Sherif C. An Outline of Social Psychology. N.Y., 1966.

[223] Secord P. Bachman C. Social Psychology. N.Y., 1964.

 

[224] Klein J. The Study of Groups. L., N.Y., etc., 1956.

 

[225] Bass B. Leadership, Psychology and Organizational Behavior. N.Y., 1960 P. 172.

 

[226] Hopkins T. The Exercise of Influence in Small Groups. N.Y., 1964.

 

[227] Мисуми Д. Ридасиппу кодо-но кагаку /Поведенческая наука лидерства (на японском языке). Токио: Юхикаку, 1984.

 

[228] Занковский А. Н. Адаптация РМ-метода и его использование для изучения стратегий преодоления проблемных ситуаций в управленческой деятельности //Проблемноcть в профессиональной деятельности: теория и методы психологического анализа. М.: Изд-во ИПРЛН, 1999. С. 233—-252.

 

[229] Hayashi С. The theory and examples of quantification /'Proceedings of the Institute of Statistics and Mathematics, Vol. 4, No 1, 1956! P. 9----30.

 

[230] Мисуми Д. Ридасиппу кодо-но кагаку /Поведенческая наука лидерства (на японском языке). Токио: Юхикаку, 1984.

 

[231] Мисуми Д. Ридасиппу кодо-но кагаку /Поведенческая наука лидерства (на японском языке). Токио: Юхикаку, 1984.

 

[232] Fiedler R A Contingency Model of Leadership Effectiveness /' Advances in Expcrimental Social Psychology. Vol. 1, N.Y., 1964. P. 149--I90.

 

[233] Fiedler f. E. A Theory of Leadership Effectiveness. N Y.: McGraw-Hill, 1967.

 

[234] Miner J.B. Theories of Organizational Behavior. Hinsdale, III.: Dryden Press, 1980. P. 307-309.

 

[235] Нersey P. & Blanchard K.H. So You Want to Know Your Leadership Style? //Training and Development Journal, February, 1974. P. 1......15; Mersey P. & Blanchard К. Н. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 4th cd. Englcwood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 19S2. P. 150-161.

[236] Участник групповой дискуссии, выполняющий функцию ведущего (от англ., moderator — посредник, арбитр, ведущий, председатель собрания)

[237] Предложенный нами перевод названий двух первых стилей лидерства в большей степени отражает содержательную характеристику терминов, однако не полностью передает их риторический шарм, столь важный в работе консультантов по управлению (которыми являются авторы рассматриваемой теории). Поэтому считаю целесообразным привести и их английский вариант с дословным переводом: «директивный» — telling (говорящий, указывающий); «поддерживающий» -selling (продающий).

 

[238] Hambleton R.K. & Gumpert R The Validity of Hersey and Blanchard's Theory of Leader Effectiveness //Group and Organization Studies, June, 1982. P. 225-242; Graeff C, L. The Situational Leadership Theory: A Critical View //Academy of Management Review, April, 1983. P, 285-291.

 

[239] Vroom К Я. A New Look at Managerial Decision Making //Organizational Dynamics, Vol. I, No 4, Spring, 1973; Vroom V. H. & Yetton P. W. Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973; Vroom V. H. & Ytigo A. G. Decision Making as a Social Process. Normative and Descriptive Models of Leader Behavior //Decision sciences, Vol.5, 1974.

 

[240] Мильнер Б.3, Теория организаций. Курс лекций. М.:Инфра-М., 1998. С.12.

 

[241] Katz D & Kahn R.L. The social psychology of organizations. N.Y.: John Wiley & Sons, 1966.

 

[242] Wexley К. & Yitkl G. Organizational Behavior and Personal Psychology. Homewood: Richard D.Irwin Inc., 1984. P. 250.

 

[243] Mintzberg H. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. N.Y., 1979. 268

 

[244] Bell G. D. Determinants of span of control //American Journal of Sociology, Vol. 73. 1967. P. 90—101; Steiglitz H. Optimizing the span of control //Management Record, Vol. 24, 1962. P. 25—29.

 

[245] Craicunas A. Relationships in Organization //Papers on the Science of Administration /Ed. by L. Gulik & L. Urwick. N.Y.: Columbia University, 1947. P. 183—187.

 

[246] Tosi H. L. Theories of Organization. Chicago: St.Clair Press. 1975; Scott W. G. Organizational Theory //Journal of Academy of Management, Vol. 4, No 1, 1961. P.

 

[247] Taylor F. Shop Management. N.Y.: Harper & Row, 1903; Taylor F. Principles of Scientific Management. N.Y.: Harper & Row, 1911; Тейлор Ф. Научная организация труда. М., 1924; Taylor F. Scientific Management. N.Y.: Harper & Row, 1947; Mooney J. D. & Reiley A. C: Onward Industry. N.Y.: Harper and Brothers, 1931; Brech E. F. Organization. London: Longmans, Green and Company, 1957; Allen L. A. Management and Organization. N.Y.: McGraw-Hill Book Company, 1958.

 

[248] Тейлор Ф. Научная организация труда. М., 1924. С. 120.

 

[249] Там же. , С. 30.

 

[250] Тейлор Ф. Научная организация труда. М., 1924 С. 60

 

[251] Тейлор Ф.У. Научная организация труда. М., С. 209.

 

[252] Там же., С. 4.

 

[253] Urwick L. Management as a System of Thought. Clifftonville, Kent; L., 1955. P. Тейлор Ф. Научная организация труда. С. 171.

 

[254] Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1924; Fayol H General and industrial Management. Geneva- International Management Institute, 1929.

 

[255] Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1924. С. 83.

 

[256] Там же. . С. 84.

 

[257] Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1924. С. 51—53.

 

[258] Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1924. С 39

 

[259] Там же, С. 38

[260] Там же, С. 92.

[261] Файоль А. Общее и промышленное управление. М. , 1924. С. 74.

 

[262] Там же.

[263] Weber M. Essays in Sociology. N.Y., 1964. P.

 

[264] Без гнева и пристрастия (tarn.).

 

[265] Weber M. The Theory of Social and Economic Organizations. N.Y.: Free Press. 1947. P. 340.

 

[266] Urwick L The Elements of Administration. N.Y., 1943; Papers on the Science of Administration /Ed. by L. Gulik & L. Urwick. N.Y.; Columbia University, 1947.

 

[267] Papers on the Science of Administration N.Y., 1937.— P. 13.

 

[268] Urwick L. The Elements of Administration. N.Y., 1943. P.

 

[269] Papers on the Science of Administration P. 9.

 

[270] Papers on the. Science of Administration. P. 30, 3 1

 

[271] Urwick 1. The Elements of Administration. P. 51---52. 45 -46.

 

[272] Гвишиани Д. Организация и управление. М.: Изд-во МВТУ. 1998- С. 93,

 

[273] Тейлор Ф. Научная организация труда. М.. С 79.

[274] Whyte W. F. Моneу and Motivation. N.Y., 1955. P. 2, 3.

 

 

[275] Kerr C, Labor and Management in an Industrial Society. N. Y., 1964. P. 54,

 

[276] Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization. L., 1949. P. 18.

 

[277] Мауo Е. The Human Problems of an Industrial Civilization. L., 1949, P, 50.

 

[278] Scott W. G. Organizational Theory: Л Behavioral Analisys of Management. Homewood, 111: Richard D.lrwin, 1972.

 

[279] McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960.

[280] Argyris C. The Application Sociology. Cambridge, England: Cambridge University Press, 1972.

[281] Likert R. Developing Patterns in Management. Strengthening Management for the New Technology. N.Y., 1955; Likert R. New Patterns of Management. N.Y., 1961.

 

[282] Bennis W. Changing Organizations. N.Y.: McGraw-Hill, 1966.

 

[283] Schein Е. Н. Docs Japanese management style have a message for American managers? //Sloan Management Review, Vol. 21, 1981 P. 55—68

 

[284] . McGregor D. M. On Leadership /'Antioch Notes, May, 1954. P. 2 —-3.

[285] Drucker P. The practice of management. NY.: Harper & Row, 1954.

 

[286] Гвишиани Д. Организация и управление. М.: Изд-во МВТУ, 1998. С. 127.

 

[287] Leavitt H. J. Managerial Psychology. Chicago, 1958. P. 291.

 

[288] Leavitt H J. Managerial Psychology. Chicago, 1958. P. 301—303.

 

[289] Mockler R. .J. Situational Theory of Management //Harvard Business Review, Vol. 49, No3, 1971. P. 151.

 

[290] Там же, Р. 146.

[291] Там же

[292] Kasl F. & Rozenzweig J. Contingency Views of Organization and Management. Chicago: SRA, 1973. P. 313.

[293] Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford, 1965.

 

[294] Dubin R. Supervision and productivity: empirical findings and theoretical considerations //Leadership and productivity. San Francisco, CA: Chandler, 1965.

 

[295] Alexander J. & Randolph W. A. The Fit Between Technology and Structure as a Predictor of Performance in Nursing Units //Academy of Management Journal, December, 1985. P. 844—859; Child J. & Mansfield R. Technology, Size and Organization Structure //Sociology, 1972. P. 369—393; Paulson S. Organizational Size, Technology, and Structure: Replication of a Study of Social Service Agencies Among Small Retail Finns //Academy of Management Journal, June, 1980. P. 341—347; Van De Yen A. H. & Delbecq A. L. A Task Contingent Model of Work Unit Structure //Administrative Science Quarterly, 1974. P. 183—197; Whithey M., Daft R. L. & Cooper W. H. Measures of Perrow's Work Unit Technology: An Empirical Assessment and a New Scale //Academy of Management Journal, March, 1983. P. 45—63.

 

[296] Thompson .J. D. Organizations in action. N.Y.: McGraw-Hill, 1967; Mahoney T. A. & Frost P. J. The role of technology in models of organizational effectiveness // Organizational behavior and Human Performance, No 11, 1974. P. 122 -- 138.

 

[297] Burns N. & Stalker G. The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961.

 

[298] Там же

[299] Lawrence P.& Lorsch J. Organization and Environment. Homewood, IL: Richard

 

[300] Единичные вещи (лат.). 322

 

[301] Cooper R. & Costa M. Sociotechnical Systems //American Psychological Review. 1971, P, 467-—474; Pearce J. A.& David F. R. A Social Network Approach to Organizational Design-Performance //Academy Management Review, July, 1983. P. 436—444.

 

[302] Trist E. L. & Bamforth L. W. Some Social and Psychological Consequences of Long-Wall Method of Goal-Setting //Human Relations, 1951. P. 3—38.

 

 

[303] Trist E.L. Susman G.I. & Brown G.R. An experiment in autonomous working in an American underground coal mine //Human Relations, No 30, 1977. P. 201-—236.

 

 

[304] DeGreen К. В Long wave cycles of sociotechnical change and innovation: A macropsychological perspective //Journal of Occupational Psychology. Vol. 61, No 1, 1988. P. 20.

 

 

[305] Odiorne G. S. The Management Theory Jungle and the Existential Manage //Academy of Management Journal, Vol. 9, No 2, 1966. P. 109.

 

[306] Желанию не учатся (лат.).

 

[307] Litwin G. Н. & Stringer P. A. Motivation and organizational climate. Boston: Harvard Business School, Division of Research, 1966.

 

[308] McClelland D. C. & Bumham D. H. Power is the great motivator //Harvard Business Review, No 3—4, 1976. P. 100-110.

 

[309] CoUilns О. F., Moore D. G. & Unwala D. В. The enterprising man. Ann Arbor: Michigan Slate University, Bureau of Business and Economic Research, 1964.

[310] McClelland D.C. The achieving society. Princeton: Van Nostrand Reinhold, 1961; McClelland D C. N-achicvcmcnt and entreprencrship: A longitudinal study //Journal of Personality and Social Psychology, No I, 1965. P. 389—392.

 

 

[311] Winter D. The power motive in women and men //Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 54, 1988. P. 510-519.

 

[312] Winter D. The power motive in women and men //Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 54, 1988. P. 510-519.

 

[313] Побудительная сила (лат.).

 

[314] Maslow А.Н. Motivation and personality. New York: Harper & Row, 1954.

 

[315] Maslow, A. H. A theory of human motivation //Psychological Review, Vol. 50 1943 P 388—389.

 

[316] ¹ Hall D. Т. & Nougaim К. Е. An examination of Maslow's need hierarchy in the organizational setting //Organizational Behavior and Human Performance, No 3, 1968. P. 12—35; Lawlcr E. E. & Suttle J. L. A causal correlational test of the need hierarchy concept //Organizational Behavior and Human Performance, No 7, 1972. P. 265--287.

 

[317] Alderfer С. P. An Empirical Test of a New Theory of Human Needs //Organizational Behavior and Human Performance. No 5, 1969. P. 142—75.

 

[318] Haire M., Ghiselli £. Е. & Porter L. W_k Cultural Patterns in the Role of the Manager //Industrial Relations, No 2, 1963. P. 95—117.

 

[319] Schneider C. P. & Alderfer C. P. Three Studies of Measures of Need Satisfaction in Organizations //Administrative Science Quarterly, No 12, 1973. P. 489—505.

 

[320] Thorndike B.L. Animal intelligence: Experimental studies. New York: Macmillan, 1911.

 

[321] Hull C. L. Principles of behavior. New Haven: Yale University Press, 1943.

 

[322] Skinner B. F. Science and human behavior. New York: Macmillan, 1953; Skinner B. F. Contingencies of reinforcement. New York: Appleton-Century-Crofts, 1969.

 

[323] Skinner В. F. The behavior of organisms. New York: Applеton-Century Crofts, 1938; Skinner B. F. Contingencies of reinforcement. New York: Appleton-Century-Crofts, 1969.

 

[324] Hamner W. C. and Hamner E. P. Behavior modification on the bottom line // Organizational Dynamics, No 4, 1976. P. 3—21.

 

[325] Ytikl G A. & Latham G. P. Consequences of reinforcement schedules and incentive magnitude for employee performance //Journal of Applied Psychology, Vol. 60, 1975. P. 294—298; Yukl G. A., Latham G. P. & Pursell E. D. The effectiveness of performance incentives under continuous and variable ratio schedules of reinforcement //Personnel Psychology, Vol. 29, 1976. P. 221—231; Yukl G. A., Wexley K. N. & Seymour J. D. The effectiveness of pay incentives under variable ratio and continuous reinforcement schedules //Journal of Applied Psychology, Vol. 56, 1972. P. 19-23.

 

[326] Pritchard R. D., Leonard D. W., Von Bergen C. W. & Kirk R. J. The effect of varying schedules of reinforcement on human task performance //Organizational Behavior and Human Performance, Vol.16, 1976. P. 205—230.

 

[327] Lawler E. E., Ill & Hackman J. R. Impact of employee participation in the development of pay incentive plans: A field experiment //Journal of Applied Psychology, Vol. 53, 1969. P. 467—471; Nord W. Improving atendance through rewards //Personnel Administration, Vol. 11 — 12, 1970. P. 37—41; Pedalino E. & Gamboa V. U. Behavior modification and absenteeism. Intervention in one industrial setting //Journal of Applied Psychology, Vol. 59, 1974. P. 694—698.

 

[328] Hermann J. DeMontes A. Dominguez B. Effects of bonuses for punctuality on the tardiness of indusrial workers //Journal of Applied Behavior Analysis, Vol. 6, 1973. P. 563-570.

 

[329] Komaki J., Waddell W. M. & Pearce M. G. The applied behavior analysis approach and individual employees: Improving performance in two small businesses //Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 19, 1977. P. 337—352.

 

[330] Komaki J., Barwick K. D. & Scott L. R. A behavioral approach to occupational safety: Pinpointing and reinforcing safe performance in a food manufacturing plant //Journal of Applied Psychology, Vol. 63(4), 1978. P. 434—445.

 

[331] At Emery Air Freight: Positive reinforcement boosts performance //Organizational Dynamics, Vol. 1 (Winter), 1973. P. 41—50.

 

[332] Jablonsky S. F. & DeVries R. Operant conditioning principles extrapolated to the theory of management //Organizational behavior and Human Performance, Vol. 7, 1972. P. 340—358; Nord W. Beyond the teaching machine: The neglected area of operant conditioning in the theory and practice of management //Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 4, 1969. P. 375—407.

 

[333] Campbell J. P., Dunnette M. D., Lawler Е. В., Ill & Weick К. Е. Managerial behavior, performance, and effectiveness. N.Y.: McGraw-Hill, 1970; Georgopoulos B. S., Mahoney G. M. & Jones N. W., Jr. A path-goal approach to productivity //Journal of Applied Psychology, Vol. 41, 1957. P. 345-353; Graen G. Instrumentality theory of work motivation: Some experimental results and suggested modifications //Journal of Applied Psychology, Vol. 53, 1969. P. 1—25; Porter L. W. & Lawler Е. Е., III. Managerial attitudes and performance. Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1968.

 

[334] Matsui Т., Kagawa М., Nagamatsu J. & Ohtsuka Y. Validity of expectancy theory as a within-person behavioral choice model for sales activity //Journal of Applied Psychology, Vol. 62, 1977. P. 764--767; Muchinsky P. M. A comparison of within-and across-subjects analyses of expectancy-valence model for predicting effort // Academy of Management Journal, Vol. 20, 1977. P. 154—158.

 

[335]Locke E. A. Toward a theory of task motivation and incentives

//Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 3, 1968. P. 157-189.

[336] Elzioni A. Modem Organization. Englcwood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1964.

 

[337] Simon H. A. On the Concept of Organizational Goal //Administrative Science Quarterly, Vol. 9, 1964.

 

[338] Steers R. M. and Porter L. W. Motivation and Work Behavior --- 3rd.cd. N.Y.: McGraw-Hill, 1983.

 

[339] Ivancevich J. M., Donnelly J. H. and Lyon H. L. A Study of the Impact of Management by Objectives on Perceived Need Satisfaction //Personnel Psychology, Vol. 23, 1970. P. 139—151.

 

[340] Latham G. Р. & Yukl G. A. A review of research on the application of goal setting in organizations //Academy of Management Journal, Vol. 18, 1975. P. 824—845.

 

[341] Locke E. A., Shaw K. N.. Saari L. M. & Latham G. R Goal setting and task performance: 1969-1980 //Psychological Bulletin, Vol. 90, 1981. P. 125—152; Locke E. A. The ubiquity of the techniques of goal setting in theories and approaches to employee motivation //Academy of Management Review, Vol. 4, 1979. P. 193—201.

 

[342] Luthans F. & White D. D. Behavior Modification: An Application to Manpower Management //Personnel Administration, Vol. 34, No 4, 1971; Nord W. R. Beyond the Teaching Machine: The Neglected Area of Operant Conditioning in the Theory and Practice of Management //Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 4, 1969.

 

[343] Luthans F & Kreitner R. Organizational Behavior Modification. Glenview, 111.: Scott. Foresman, 1975.

 

[344] Luthians F. & Kreitner R. The Management of Behavioral Contingencies //Personnel, Vol. 51, No 7—8, 1974.

 

[345] Luthians F. & Kreitner R. The Management of Behavioral Contingencies //Personnel, Vol. 51, No 7—8, 1974

[346] Locke E. A. . The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. Changes in Working Life. N.Y.: John Wiley and Sons, 1980.

 

[347] Lawler Е. Е., III. Pay and organizational effectiveness. N.Y.: McGraw-Hill, 1971

 

[348] Babchuk N. & Goode W. J. Work incentives in a self-dеtеrminеd group //American Journal of Sociology, Vol. 16, 1951. P. 679—687.

 

[349] Latham G. P. and Wexley К. N. Increasing Productivity through Performance Appraisal. Reading, Mass.: Addison-Wеsley, 1981.

 

[350] Moore В. Е. & Ross Т. L. The Scanlon Way to Improved Productivity NY .:John Wiley and Sons, 1978.

 

[351] Odell С. Gainsharing: Involvement, Incentives and Productivity. N.Y.:AMACOM, 1981.

 

[352] Drucker P. F. The Practice of Management. N.Y.: Harper and Row, 1954.

 

[353] French W. L. & Hollmann R. W. Management by Objectives: The Team Approach // California Management Review, Vol. 17, No 3, 1975.

 

[354] Miller F. С., Dhaliwal Т. S. & Magas L. J. Job Rotation Raises Productivity //Industrial Engineering, Vol. 5, 1973.

 

[355] Ouchi W. Theory Z. Philippines: Addison-Wesley, 1981.

 

[356] Herzberg F., Mausner B. & Snyderman B. The Motivation to Work. 2nd ed. N.Y.: John Wiley, 1959.

[357] Dunham R. Reactions to Job Characteristics: Moderating Effects of the Organization //Academy of Management Journal, Vol. 20, 1977; Hackman J. R. & Lawler E. E. Employee Reactions to Job Characteristics //Journal of Applied Psychology Monograph, Vol. 55, 1971; Hackman J. R. & Oldham G. R. Development of the Job Diagnostic Survey //Journal of Applied Psychology, Vol. 60, 1975; Ferratt T. W., Dunham R. B. & Pierce J. L. Self-Report Measures of Job Characteristics and Affective Responses: An Examination of Discriminant Validity //Academy of Management Journal, Vol. 24, No 4, 1981.

 

[358] Ford R. N. Job enrichment lessons from AT&T //Harward Busiiness Review, No 1—5, 1973. P. 96 — 106.

 

[359] Paul W. J., Jr., Robertson K. B. & Herzberg F. Job enrichment pays off//Harward Business Review, Vol. 47, No 3—4, 1969. P. 61—78.

 

[360] Corporate Culture //Business Week, No 10, 1980. P. 148—160.

 

[361] Kilmann R... Saxlon M. J. & Serpa R. Issues in Understanding and Changing Culture // California Management Review, Winter, 1986. P. 89.

 

[362] Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis //Administrative Science Quarterly, Vol.28, 1983. P. 339—358.

 

[363] Dunn W. N.. Cuhill A. G.. Dukes M, J., Ginsberg A. The policy grid; A cognitive methodology for assessing policy dynamics //Policy analysis: Perspectives, concepts, and methods /Ed. by W. N. Dunn. Greenwich, Connecticut: JAI Press, 1986. P. 22.

 

[364] Schein E.H. The Role of the Founder in Creating Organizational Culture //Organizational Dynamics. Summer, 1983.

 

[365] Harris Р. Р. & Моrап К. Т. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company, 1991.

 

[366] Schein E.H. The Role of the Founder in Creating Organizational Culture. Organizational Dynamics. Summer 1983, p.21-24.

 

[367] Маратами М. Современная технология и экономическое развитие Японии. М.: Экономика, 1986.

 

[368] Buchholz. R. An empirical study of contemporary beliefs about work in American society //Journal of Applied Psychology, Vol. 63, 1978. P. 219—227; Furnham A. Work values and beliefs in Britain //Journal of Occupational Behavior. Vol. 5, 1984. P. 281—291; Wоllack S.. Goodale J., Witjting J. & Smith P. Development of the Survey of Work Values //Journal of Applied Psychology, Vol. 55, 1971. P. 331—338.

 

[369] Fumsella F., Bannister D. Manual for repertory grid technique. L.: Academic Press. 1977.

 

[370] Занковский А. Анализ базовых «координат» организационных культур: когнитивные репрезентации организационных понятий в сознании российских и японских менеджеров //Психологический журнал, № 3, 1996.

[371] Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985.

 

[372] Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

 

[373] Parsons T. Structure and Process in Modern Societies. N.Y.: Free Press, 1960. P. 17.

 

[374] Hofstede О. Culture's consequences. CA: Sage Publications, 1980; Hofstede C. Cultural Constraints in Management Theories //Academy of Management Executive, Vol. 7, No I, 1993; Hofilede G The interaction between national and organizational value systems // Journal of Management Studies, Vol. 22(4),1985. P. 338-357

 

[375] Ouchi W. Theory "Z": How American Business can meet the Japanese challenge. Reading. MA.: Addison-Wesley, 1981.

 

[376] Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin. Inc., 1985.

 

[377] Beer M. Organizational Change and Development. Glenview, 111.: Scott, Foresman,1980; Huse Е. F. Organizational Development and Change. St.Paul. Minn.: West, 1975; Margulies N. & Raia A, P. Conceptual Foundations of Organizational Development N.Y.: McGraw-Hill, 1978.

 

[378] Burke W. W. & Schmidt W. H. Management and Organizational Development //Personnel Administration, No 3. 1971. P. 45.

 

[379] Leavitt H. J. Applied Organization Change in Industry: Structural, Technological, and Human Approaches //New Perspectives in Organization Research. N.Y.: John Wiley, 1964.

 

[380] Greiner L. Е. Patterns of Organization Change //Harvard Business Review, No 5—6, 1967. P. 119 — 130.

 

[381] Agnew Р. С. & Hus F. L. К. Introducing Change in a Mental Hospital //Human Organization, Winter, 1960. P. 168.; Cramer L. E. Patterns of Organization Change //Harvard Business Review, No 5—6, 1967. P. 119 130.

 

[382] Greiner L. Е. & Barnes L. В Organization Change and Development //Organizational Behavior and Administration /Ed. by P. R. Lawrence, L .B. Barnes & J. W. Lorsch. Homewood, 1L.: Richard Irwin, 1976. P. 625—626.

 

[383] Lewin К. Group Decision and Social Change //Readings in Social Psychology. Ed. by T. Newcomb & E. Hartely. N.Y.: Holt, Rinehart & Winston, 1947.

 

[384] Greiner L. Е. & Barnes L .В. Organization Change and Development //Organizational Behavior and Administration /Ed. by P. R. Lawrence, L. B. Barnes & J. W. Lorsch. Homewood, IL.: Richard Irwin. 1976. P. 625—626.

 

[385] Dalian G. D. Influence and Organizational Change //Paper read at a conference on Organization behavior models. Kent, Ohio: Kent State University, 1969.

 

[386] Guest R. Organizational Change: The Effect of Successful Leadership. Homewood, IL: Richard Irwin, 1962; Seashore S. E. & Bowers D. G. Changing the Structure and Functioning of an Organization. Ann Arbor: University of Michigan Survey Research Center, Monograph No. 33, P. 16.

 

[387] Mowrer O- H. The New Group Theory. Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1964; Frank J. Persuasion and Healing. N.Y.: Schocken, 1983. P. 132.

 

[388]

[389] Frank J. Persuasion and Healing. N.Y.: Schocken, 1983. P. 132.

 

[390] Fleishman Е. A., Harris Е. F. & Burn H. Е. Leadership and Supervision in Industry.Columbus, Ohio: Bureau of Educational Research, Ohio State University, 1955.

 

[391] Roethlisberger F. J. & Dickson W. J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard University, 1939.

 

[392] Friedlander F. & Brown L. D. Organizational Development //Annual Review of Psychology /Ed. by M. R. Rosenzwcig and W. Porter. Palo Alto, Calif.: Annual Reviews, 1974. P. 313—341.

 

[393] French W. The Personnel Management Process. Boston: Houghton Mifflin, 1974; Burke W. W. Organization Development: Principles and Practices. Boston: Little, Brown, 1982.

 

[394] Campbell J. Р. & Dunnette M. D. Effectiveness of T-Group Experience in Managerial Training and Development //Psychological Bulletin, No 8, 1968. P. 73—104; Lieberman M., Yalorn I. D. & Miles M. B. Encounter: The Leader Makes a Difference //Psychology Today, No 3, 1973. P. 69-76.

 

[395] Campbell J. P., Dunnette M. D., Lawler E. E. Ill, & Weick К. Е., Jr. Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness. N.Y.: McGraw-Hill, 1970. P. 323.

 

[396] Campbell J. Р. & Dunnette M. D. Effectiveness of T-Group Experience in Managerial Training and Development //Psychological Bulletin, No 8, 1968. P. 73—104; Lieberman M., Yalorn I. D. & Miles M. B. Encounter: The Leader Makes a Difference //Psychology Today, No 3, 1973. P. 69-76.

 

[397] Bowers D. G. Organizational Development Techniques and Their Results in 23 Organizations; the Michigan ICL Study //Journal of Applied Behavioral Science, No 1—2, 1973. P. 21—33; Brown L. D. Research Action: Organizational Feedback, Understanding, and Change //Journal of Applied Behavioral Science, No 11 — 12, 1972. P. 697—774; Nicholas J. M. The Comparative Impact of Organization Development Interventions on Hard Criteria Measures //Academy of Management Review, No 10, 1982. P. 535— 536.

 

[398] Alderfer C. P. & Ferriss R. Understanding the Impact of Survey Feedback // The Social Technology of Organizational Development /Ed. by W.W. Burke & H. A. Hornstein. Fairfax, Va.: NTL Learning Resource Corp, 1972. P. 234—243.

 

[399] Schein Е. Н. Process Consultation: Its Role in Organizational Development. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1969. P. 9.

DeMeuse K. P. & Liebowitz S. J. An Empirical Analysis of Team-Building Research // Group and Organization Studies, No 9, 1981. P. 357—378;

 

[400] Colembiewski R. Т., Proehl C. W., Jr. & Sink D. Estimating the Success of OD Applications //Training and Development Journal, No 4, 1982. P. 91.

 

[401] Goodman P. S. & Kurke L. В. Studies of Change in Organizations: A Status Report // Change in Organizations /Ed. by P. S. Goodman. San Francisco: Josscy-Bass, 1982.

 

[402] Андреева Г. М. Социальная психология. М.: МГУ, 1988. С. 223.

 

[403] Ringelmann M. Recherches sur les moteurs animes: Travail de 1'homme. Annalos de 1'lnstitut National Agronomiquc, 2e serie-tome XII, 1 — 40, 1913; Moede W. Die Richtlinien der Leistungs-Psychologie //Industrielle Psychotechnik, 4, 1927, S. 193— 209

 

[404] Steiner I. D. Group process and productivity. N.Y.: Academic Press, 1972.

 

[405] Latane В., Williams K., & Harkins S. Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing //Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 37, 1979. P. 822—832.

 

[406] Ingham A. G., Levinger G., Graves J. & Peckman V. The Ringelmann Effect: Studies of Group Size and Group Performance //Journal of Experimental Social Psychology, No 10, 1974. P. 371— 384.

 

[407] Zajone R. В. & Brickman P. Expectancy and feedback as independent factors in task performance //Journal of Personality and Social Psychology, No 11, 1969. P. 148— 156; Davis J. H. Group performance. Reading, MA: Addison-Wesley, 1969; Latane B. & Darley J. M. The unresponsive bystander: Why doesn't he help? N.Y.: Appleton-Century-Crofts, 1970

 

[408] Steiner I. D. Group process and productivity. N.Y.: Academic Press, 1972.

 

[409] Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920; Тэйлор Ф. Тэйлор о тейлоризме. //Техника управления. М.—Л., 1931; Taylor F. W. The Principles of Scientific Management. N.Y.: Harper & Row, 1947.

 

[410] Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 18—19

 

[411] Taylor F. W. The Principles of Scientific Management. N.Y: Harper & Row, 1947. P. 59

 

[412] Walker C. R. & Guest R. H. The Man in the Assembly Line. Cambridge. Mass.: Harvard University, 1952.

 

[413] Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 33.

 

[414] Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 18—19.

 

[415] Taylor F. W. The Principles of Scientific Management. N.Y: Harper & Row, 1947. P. 284--28S.

 

[416] Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 40.

 

[417] Там же., С. 42.

Там же., С. 13—14.

 

[418] Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization. N.Y.: Macmillan, 1933; Roethlisberger F. J. & Dickson W. J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939

 

[419] Durkheim E. The rules of sociological method. N.Y.: Free Press. 1898. C. 104.

 

[420] Мауо Е. The Human Problems of an Industrial Civilization. N.Y.: Macmillan, 1933.

 

[421] Коллектив и личность //Пол ред. Е. В. Шороховой и др. М.. 1975. С. 57—58.

 

[422] Jewell L. N. & Reitz H. J.. Group Effectiveness in Organizations. Glenview, III.: Scott, Foresman, 1981.

 

 

[423] Asch S. Е. Effects of Group Pressure upon the Modification and Distortion of Judgments //Groups, Leadership and Men /Ed. by H. Guetzkow. Pittsburgh: Carnegie Press, 1951. P. 177—190.

 

[424] Consensus omnium— лат. согласие всех.

 

[425] Андреева Г. М. Социальная психология. М.: МГУ, 1988. С. 258.

[426] Festinger L. S.. Schachter S. & Back K. Social Pressures in Informal Groups. Stanford, CA: Stanford University Press, 1950.

 

[427] Петровский А. Опыт построения социально-психологической концепции групповой активности. Вопросы психологии, № 5, 1973.

 

[428]

Лекции по методике конкретных социальных исследований //Под ред. Г. М. Андреевой. Разд. IV, § 5, М., 1972.

 

[429] Whyte W. F The Social Structure of the Restaurant //American Journal of Sociology, January, 1954, P. 302-308.

 

[430] Top Dollor Jobs. Time, June 2, 1980. P. 60.

 

[431] Rabbins S. P. Personnel: The Management of Human Resources. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1978. P. 294.

 

 

[432] Keyes R. Is There Life After High School? N.Y.: Warner Books, 1476. Whyte W. F. The Social Structure of the Restaurant //American Journal of Sociology, January, 1954. P. 302— 308.

 

 

[433] Keyes R. Is There Life After High School? N.Y.: Warner Books, 1476. Whyte W. F. The Social Structure of the Restaurant //American Journal of Sociology, January, 1954. P. 302— 308.

 

[434] Keyes R Is There Life After High School? N.Y.: Warner Books, 1976. 474

 

[435] Zimbardo Р. С., Hanev С, Banks W. С. & Jaffe D. The Mind Is a Formidable Jailer: A Pirandellian Prison, The New York Times, April 8, 1973. P. 38—60.

 

[436] «After six — no brown» — англ., «после шести (не одевают) ничего коричневого», т.е. одежда должна быть строго или черной или темно-синей.

 

[437] Бабаева М.И. Социальные нормы и регуляция поведения- М. , 1978.

 

[438] Shaw M. Е. Contemporary Topics in Social Psychology. Moristown, N.J.: General Learning Press, 1976. P. 350—351.

[439] Thomas E. J. & Fink C. R Effects of Group Size. Psychological Bulletin, July. 1963. P. 371— 384; Hare A. P. Handbook of Small Group Research. N.Y.: Free Press, 1976; Shaw M. E. Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior, 3rd ed. N.Y.: McGraw-Hill, 1981.

 

[440] Hoffman R. L. Homogeneity of Member Personality and Its Effect on Group Problem Solving //Journal of Abnormal and Social Psychology, January, 1959. P. 27— 33; Hoffman R. L. ami Metier N. R. F. Quality and Acceptance of Problem Solutions by Members of Homogeneous and Heterogeneous Groups //Journal of Abnormal and Social Psychology, March, 1 961. P. 401—407.

 

[441] Pfeffer J. Organizational Demography //Research in Organizational Behavior /Ed. by L. L. Cummings & B. M. Staw. Vol. 5, Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983.P. 299 —357.

 

[442] Folev J, The Guinness Encyclopedia of Signs & Symbols. L.: Guinness Publishing Ltd., 1993. P. 12.

 

[443] Краткий психологический словарь /Под ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. М.: Политиздат, 1985. С. 213.

 

[444] Мильнер Б. 3. Теория организаций. Курс лекций. М.: ИРФРА-М, 1998; Mintzberg H. The nature of managerial work. N.Y.: Harper & Row, 1973; Kelly J. The study of executive behavior by activity sampling //Human Relations, Vol. 74, 1964. P. 277—-287; Burns T. The direction of activity and communication in a departmental executive group: A quantitative study in a British engineering factory with a self-recording technique //Human Relations, Vol. 7, 1954. P. 73—97.

 

[445] Леонтьев А. А. Общение как объект психологического исследования //Методологические проблемы социальной психологии. М.. 1975. С. 116; Андреева Г. М Социальная психология. М.: Изд-во МГУ, 1980. С. 94.

 

[446] Общение и оптимизация совместной деятельности /Под ред. Г. М. Андреевой и Я. Яноушека. М., 1987.

[447] Thayer L. Communication and communication systems. Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1968.

 

[448] Брушлинский А. В. Мышление и общение. Минск: Университетское, 1990; Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984; Ерастов Н.П. Психология общения. Ярославль, 1979; Общая психология /Под ред. А. В. Петровского. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Просвещение, 1986; Проблема общения в психологии /Отв. ред. Б. Ф. Ломов. М,: Наука, 1981; Психологические исследования общения. М.: Наука, 1985; Соковнин В. М. О природе человеческого общения. Фрунзе: Мектеб, 1974; Якобсон П. М. Общение людей как социально-психологическая проблема. М.: Знание, 1973; Бодачев А. А. Личность и общение. М.: Педагогика, 1983.

 

[449] Ломов Б. Ф. Общение и социальная регуляция поведения индивидов //Психологические проблемы социальной регуляция поведения. М.. 1976. С. 85.

 

[450] Мильнер Б. 3. Теория организаций. Курс лекций. М.: ИРФРА-М, 1998. С. 140.

 

[451] Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 266.

 

[452] Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Изд-во МГУ, 1980. С. 97

 

[453] Леонтьев А. Н. Проблемы развития психики. М., 1972. С. 291

 

[454] Станиславский К. С. Работа актера над собой. М., 1951. С. 271

 

[455] Яноушек Я. Проблема общения в условиях совместной деятельности // Вопр. психологии, № 6, 1982.

 

[456] Яноушек Я. Проблема общения в условиях совместной деятельности // Вопр. психологии, № 6, 1982.

 

[457] Knapp M L. Nonverbal communication in human interaction. N.Y.: Holt, Rinchart & Winston, 1978.

 

[458] Лобунская В. А. Невербальное поведение. Ростов, 1986.

 

[459] Schein E. Process consultation: Its role in management development. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1969.

 

[460] Андреева Г. М. Социальная психология.— М.: Изд-во МГУ, 1980. С. 113

 

[461] Уманский Л. И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов //Методология и методы социальной психологии, М., 1977. С. 57—58.

 

[462] Бодалев А. А. Восприятие и понимание человека человеком. М.. 1982. С. 5. 504

 

[463] Рубинштейн С. Л. Принципы и пути развития психологии. М., 1959. С. 180.

 

[464] Гаврилова Т. А. Эмпатия как специфический способ познания человека человеком // Теоретические и прикладные проблемы психологии познания людьми друг друга. Краснодар, 1975.

 

[465] Кон И. С. Открытие «Я». М., 1978. С. ПО.

 

[466] См.: Бодаев А. /(.Восприятие и понимание человека человеком. М., 1982.

 

[467] Психология. Словарь /Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. 2-е изд. М.: Политиздат, 1990. С. 384.

 

[468] Haneу W V. Communication and organizational behavior. Homеwood, 111.: Richard D. Irwin, 1973. P. 443

 

[469] Брудный А. А. К теории коммуникативного воздействия //Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. М., 1977.

 

[470] Strauss С. & Sayles L. К. Personnel: The human problems of management. 3rd ed. Englcwood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972.

 

[471] Cohen A. R. Upward communication in experimentally created hierarchies //Human Relations, Vol. 11, 1958. P. 41—53; Jones E. E., Gergen K. J., & Jones R. C. Tactics of ingratiation among leaders and subordinates in a status hierarchy //Psychological Monographs, Vol. 77, No 566, 1963; Kelley H. Communication in experimentally created hierarchies //Human Relations, Vol. 4, 1951. P. 39—56.

 

[472] Exline R. V. Visual interaction: The glances of power and preference //"Nebraska symposium on motivation (Vol.19) /Ed. by J.K.Colo. Lincoln, Neb.: University of Nebraska Press, 1971.

 

[473] Lawler E. E., III. Porter L. W., & Tennenbaum A. Manager's attitudes toward interaction episodes //Journal of Applied Psychology, Vol. 52, 1968. P. 432—-439.

Peterson, 1953.

 

[474] Allen T. J. & Cohen S L. Information flow in research and development laboratories // Administrative Science Quarterly, No 14, 1969. P. 12—20; Hurwitz J. 1.. Zander A.R & Hymovitch. B. Some effects of power on the relations among group members //Group Dynamics /Ed. by D.Carlwright and A. Zander. Evanston, III,: Row

[475] Landsberger H. The horizontal dimension in bureaucracy //Administrative Science Quarterly, No 6, 1961. P. 299-—332; Sayles L. R. Behavior of industrial work groups. N.Y.: John Wiley & Sons, 1958.

 

[476] Bavelas A, Communication patternes in task-oriented groups //Journal of the Acoustical Society of America, No 22, 1950. P. 725—730; Leavitt H. J. Some effects of certain communication patterns on group performance //Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 46, 1951. P. 38--50.

 

[477] Shaw М. Communication networks //Advances in experimental social psychology Ed.by L.Berkowitz. Vol. 1, N.Y.: Academic Press, 1964.

 

[478] Tushman M. L. Work characteristics and subunit communication structure: A contingency analysis //Administrative Science Quarterly, Vol. 24, 1979. P. 82—97; Tushman M. L. Impacts of perceived environmental variability on patterns of work-related communication //Academy of Management Journal, Vol. 22, 1979. P. 482—500.

[479] O'Reilly C. A. Individuals and information load in organizations: Is more necessarily better? //Academy of Management Journal, Vol. 23, 1980. P. 684—696.

[480] Porter L. W. & Roberts К. Н. Organizational communication //Handbook of industrial and organizational psychology /Ed. by M. Dunnette. Chicago: Rand McNally, 1976.

 

[481] Faucheux C. & MacKenzie K. Task depending on organizational centrality: Its behavioral consequences //Journal of Experimental Social Psychology, No 2, 1966 P. 361—375. Guetzkow H., & Simon H. R. The impact of certain communication nets upon organization and performance in task-oriented groups //Management Science, No 1, 1955. P. 233-250; Mulder M. Communication structure, decision structure, and group performance //Sociometry, Vol.23, I960. P. 1— 14.

 

[482] Tichy N. М., Tushman M. L., & Fombrun С. J. Social network analysis for organizations //Academy of Management Review, No 4, 1979. P. 507—519; Tichy N. M., Tushman M. L. & Fombrun C. J. Social network analysis for organizations //Academy of Management Review, No 4, 1979. P. 507—519.

 

[483] Katz R. & Tushman M. Communication patterns, project performance, and task characteristics: An empirical evaluation and integration in an R & D setting // Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 23, 1979. P. 139—162; Tushman M. L. Technical communication in research and development laboratories: Impact of project work characteristics IIAcademy of Management Journal, Vol. 21, 1978. P. 624—645; Tushman M. L. Work characteristics and subunit communication structure: A contingency analysis //Administrative Science Quarterly, Vol. 24, 1979. P. 82—97; Tushman M. L. Impacts of perceived environmental variability on patterns of work-related communication //Academy of Management Journal, Vol. 22, 1979. P. 482—500.

 

[484] Wickesberg А. К. Communication networks in the business organization structure // Academy of Management Journal, No 11, 1968. P. 253-262.

 

[485] Jacobson E. & Seashore S. Communication practices in complex organizations //Journal of Social Issues, No 7. 1951. P. 28—40; Davis K. Management communication and the grapevine //Harvard Business Review, Vol. 31, 1953. P. 43—49; Sutton H. & Porter L. W. A study of the grapevine in a governmental organization //Personnel Psychology. Vol. 21,1968. P. 223—-230.

 

[486] Davis K. Management communication and the grapevine //Harvard Business Review,Vol. 31, 1953. P. 43—49.

 

[487] Sutton Н, & Porter L. W. A study of the grapevine in a governmental organization // Personnel Psychology, Vol. 21. 1968. P. 223--230.

 

[488] Davis К. Management communication and the grapevine // 1953.P.43—49.

//Harvard Business Review, Vol.31.

 

[489] Galbraith J. Designing complex organizations. Menlo Park, Calif: Addison-Weslcy, 1973; Huge J., Aiken M. & Marrett C. Organization structure and communication / /American Sociological Review, Vol. 36, 1971. P. 860---871; Simpson R. L. Vertical and horizontal communication in formal organizations //Administrative Science Quarterly, No 4, 1959. P. 188—196.

 

[490] Shaw M. Communication networks //Advances in experimental social psychology /Ed. by L. Berkowitz. Vol. 1, N.Y.: Academic Press, 1964; Smith C. G., & Brown M. E. Communication structure and control Structure in a voluntary association //Sociometry, Vol. 27, 1964. P. 449-468.

 

[491] Русалов В. М. Психофизиологические основы взаимодействия темперамента и общих способностей человека /В кн.: Проблемы психологии личности. — М.: Наука, 1982. С. 198— 305.

 

[492] Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984; Асеев В. Г. Мотивация поведения и формирование личности. М.: Мысль, 1976; Платонов К. К. Структура и развитие личности. М.: Наука, 1986; Левонтин Р. Человеческая индивидуальность: наследственность и среда. М.: Прогресс, 1993; Mischel W. Introduction to Personality. Fort Worth: Harcourt Brace Jovanovich, 1993; Feshbach 5. & Warner B. Personality. Lexington, MA: Health, 1991.

 

[493] Подробная библиография этих исследований представлена в книге Handbook of Industrial and Organizational Psychology //Ed. by M. D. Dunnеttе. Chicago: Rand McNally, 1976.

 

[494] Мерлин В. С. Очерк интегрального исследования индивидуальности. М.: Педагогика,, 1986; Стрелку Я. Роль темперамента в психическом развитии. М.: Прогресс, 1982; Русалов В. М. О взаимоотношении свойств темперамента и эффективности индивидуальной и совместной деятельности //Психологический журнал,Т. 3, № 6, 1982.

 

[495] Кант И. Собр. соч. В 6 томах. Т. 6, М., 1966.

 

[496] Кони Л.Ф. Память и внимание. Из воспоминаний судебного деятеля. СПб.: Полярная Звезда, 1922.

 

[497] Климов Е. А. Индивидуальный стиль деятельности в зависимости от типологических свойств нервной системы. Казань, 1969.

 

[498] Шадриков В. Д. Проблемы системогeнeза профессиональной деятельности. М.: Наука, 1982; Шадриков В. Д. Проблема профессиональных способностей. Психологический журнал, Т. 3,№ 5, 1982. С. 13----26.

 

[499] Porter L. W. & Steers R. Organizational, Work and Personal Factors in Employee Turnover and Absenteeism //Psychological Bulletin, No 1, 1973. P. 151 — 176; Mobley W. H., Griffin R. W., Hand H. H. & Meglino В. М. Review and Conceptual Analysis of the Employee Turnover Process //Psychological Bulletin, May, 1979. P. 493—522; Rhodes S. R. Age-Related Differences in Work Attitudes and Behavior: A Review and Conceptual Analysis //Psychological Bulletin, March, 1983. P. 328—367.

 

[500] Rhodes S. R. Age-Related Differences in Work Attitudes and Behavior: A Review and Conceptual Analysis //Psychological Bulletin, March, 1983. P. 328—367.

 

[501] Kalleberg A. L. & Loscocco K. A. Aging, Values, and Rewards: Explaining Age Differences in Job Satisfaction //American Sociological Review, February, 1983. P. 78—90.

 

[502]

[503] QuinnR. P. Staines G. L. & McCullough M. R. Job Satisfaction: Is There a Trend? Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, Document 2900-00195, 1974.

 

[504] Watson С. J. An Evaluation and Some Aspects of the Steers and Rhodes Model of Employee Attendance //Journal of Applied Psychology, June, 1981. P. 385-389;Keller R. T. Predicting Absenteeism from Prior Absenteeism, Attitudinal Factors, and Nonattitudinal Factors //Journal of Applied Psychology. Aug.. 1983. P. 53-140; Federico J. M., Federico P. & Lundquist G W. Predicting Women's Turnover as a Function of Extent of Met Salary Expectations and Biodemographic Data //Personnel Psychology, Winter, 1976. P. 559—566.

 

[505] Рорр Р. О. & Belohlav J. A. Absenteeism in a Low Status Work Environment //Academy of Management Journal, September, 1982; Arnold H. J. & Feidman D. C. A Multivariate Analysis of the Determinants of Job Turnover //Journal of Applied Psychology, June, 1982.

 

[506] Allport G. W. Personality; Psychological interpretation. N.Y.: Holt, Rinchart and Winston, 1937. P. 48

 

[507] Абульханова К. А. О субъекте психической деятельности. М.: Наука, 1973. С. 127— 268; Асеев В. Г. Проблема мотивации и личность //Теоретические проблемы психологии личности /Под ред. Е. В. Шороховой. М.: Наука, 1974. С.122—144; Брушлинский А. В. О соотношении биологического и социального в развитии личности / Теоретические проблемы психологии личности. Л.: Наука, 1974. С. 83—121; Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 310—325; Ананьев Б. Г. Социальные ситуации развития личности и се статус // Хрестоматия по психологии /Под ред. А. В. Петровского. М.: Просвещение, 1987. С. 134 — 140.

 

[508] Широко известная сегодня психоаналитическая структура личности id — ego — superego была предложена англо-американскими переводчиками работ 3.Фрейда. Поэтому в скобках мы приводим оригинальные названия этих систем личности так, как они обозначались самим Фрейдом.

 

[509] Freud S. A general introduction to psychoanalysis. N.Y.: Washington Square Press, 1960; Freud S. The ego and the id. N.Y.: Norton, 1962.

 

[510] Юнг К. Проблемы души нашего времени. М.: Прогресс, 1993.

 

[511] Skinner В. F. Cumulative record. —3rd cd. N.Y.: Applcton-Ccntury-Crofts, 1972; Skinner В- F. A matter of consequences. N.Y.: Knopf, 1974,

 

[512] Skinner В. F. Verbal behavior. N.Y.: Applcton-Ccntury-Crofts, 1957.

 

[513] Cattail R. B. The Scientific Analysis of Personality. Chicago: Aldine, 1965; Cattell R. B. Personality Pinned Down //Psychology Today, July, 1973. P. 40-46. '

 

[514] Аllроrt С. W. & Odbert H. S. Trait Names: A Psychological Study //Psychological Monographs, No 47, 1936.

 

[515] Eysenck H. J. The Structure of Human Personality. London: Methucn, 1970.

 

[516] Eysenck H. J. The Structure of Human Personality. London: Methuen, 1970.

 

[517] Eysenсk H. & Eysenk M. W. Personality and individual differences. N.Y.: Plenum, 1985; Eysenk S. & Long F. Y. A cross-cultural comparison of personality in adults and children: Singapore and England //Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 50. P. 124—130.

 

[518] Costa P. T. Jr., & McCrae R. R. Personality in adulthood: A six-year longitudinal study of self-reports and spouse ratings on the NEO personality inventory //Journal of Personality and Social Psychology, Vol.54, 1988, P .853—863; Digman J. M. & Inouyc J. Further specification of the five robust factors of personality //Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 50, 1986. P. 116—123; Zuckerman M., Kiihlman D. M. & Caniac C. What lies beyond E and N? Factor analyses of scales believed to measure basic dimensions of personality //Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 54, 1988. P. 96—107.

 

[519] Costa Р. Т. Jr. & McCrae R. R. Hypochondriasis, neurotism, and aging: When are somatic complaints unfounded? //American Psychologist, Vol. 40, 1985. P. 19—28.

 

[520] Adorno T. et at.. The Authoritarian Personality. N.Y.: Harper & Brothers, 1950.

 

[521] Cough H. Personality and Personality Assessment //Handbook of Industrial and Organizational Psychology /Ed. by M. Dunnette. Chicago: Rand McNally, 1976. P. 579.

 

[522] Vieeming R. G. Machiavellianism: A Preliminary Review //Psychological Reports, February, 1979. P. 295—310,

 

[523] Christie R. & Gets F. L. Studies in Machiavellianism. N.Y.: Academic Press, 1970. P. 312.

 

[524] Там же. Roller J. B. Generalized Expectancies for Internal and External Control of Reinforcement //Psychological Monographs, Vol.80, No 609, 1966.

 

[525] Mitchell Т., Smyser С. & Weed S. Locus of Control: Supervision and Work Satisfaction // Academy of Management Journal, 1975. P. 623—630; Collins В. Е. Four Components of the Rotter Internal-External Scale: Belief in a Difficult World, a Just World, a Predictable World, and a Politically Responsive World //Journal of Personality and Social Psychology, 1974. P. 381—391; Joe V. C. Review of the Internal-External Control Construct as a Personality Variable //Psychological Reports, 1971. P. 619— 640: Phares E. J. Locus of Control: A Personality Determinant of Behavior. Morristown, N.J.: General Learning Press, 1973.

 

[526] Spector P. E. Behavior in Organizations as a Function of Employee's Locus of Control //Psychological Bulletin, 1982. P. 482—497; Taylor R. & Dunnette M. D. Influence of Dogmatism and Risk Taking Propensity and Intelligence on Decision Making Strategics for a Sample of Industrial Managers //Journal of Applied Psychology, 1974. P. 420— 423.

 

[527] Spector P. E. Behavior in Organizations as a Function of Employee's Locus of Control // Psychological Bulletin, May, 1982. P. 482—497.

 

[528] Miron D. & McClelland D. С. The impact of achievement motivation training on small business //California Management Review, Summer 1979. P. 13—28.

 

[529] Robey D. User Attitude and Management Information System Use //Academy of Management Journal, Vol. 22, 1979. P. 527-538; Taylor R. N.. & Dunnette M. D. Influence of Dogmatism, Risk-Taking Propensity, and Intelligence on Decision-Making Strategies for a Sample of Industrial Managers //Journal of Applied Psychology, Aug., 1974. P. 420—423.

 

[530] Taylor R. N., & Dunnette M. D. Influence of Dogmatism, Risk-Taking Propensity, and Intelligence on Decision-Making Strategics for a Sample of Industrial Managers // Journal of Applied Psychology, Aug., 1974. P. 420—423.

 

[531] Janis 1. L. & Mann L. Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment. N.Y.: Free Press, 1977.

 

[532] Johnson J. A. & Hogan R. Vocational Interests/Personality, and Effective Police Performance Personnel Psychology, Vol. 34, 1981. P. 49—53.

 

[533] Mowday R. T. & Spencer D. G. The Influence of Task and Personality Characteristics on Employee Turnover and Absenteeism Incidents //Academy of Management Journal, Vol. 24, 1981. P. 634—642; Steers R. M. & Rhodes S. R. Major Influences on Employee Attendance: A Process Model //Journal of Applied Psychology, Vol. 63, 1978. P. 391— 407; Breaugh J. A. Predicting Absenteeism from Prior Absenteeism and Work Attitudes //Journal of Applied Psychology, Vol. 66, 1981. P. 555—560.

 

[534] Bonami M. & Rimie B. Personality Correlates of Heart Disease //Bulletin de Psychologic, 1975. P. 803—812; Kilpatrick D. G., Sutker P. B. & Smith A. R. Deviant Drug and Alcohol Use: The Role of Anxiety, Sensation Seeking, and Other Personality Variables / /Emotions and Anxiety: New Concepts, Methods, and Applications /Ed. by M. Zuckerman and C. D.Spielberger. Hilisdalc, N.J.: Lawrence Eribaum, 1976; Akerstedt T. and Theorell T. Exposure to Night Work: Scrum Gastrin Reactions, Psychosomatic Complaints, and Personality Variables //Journal of Psychosomatic Research, 1976. P. 479-484.

 

[535] Личко А. Психопатии и акцентуации характера у подростков. Л., 1977.

 

[536] Личко А. Подростковая психиатрия. Л., 1979; Личко А. Психопатии и акцентуации характера у подростков. Л., 1977.

 

[537] Terborg J. R. Interactional Psychology and Research on Human Behavior in Organizations //Academy of Management Review, No 6, 1981. P. 569—576; Terborg J. R., Richardson P. & Pritchard R. D. Person-Situation Effects in the Prediction of Performance: An Investigation of Ability, Self-esteem, and Reward Contingencies // Journal of Applied Psychology, Vol. 65, 1980. P. 574—83.

 

[538] Brousseau К R., & Prince J. B. Job-Person Dynamics: An Extension of Longitudinal Research. //Journal of Applied Psychology, Vol. 66, 1981. P. 59—62.

 

[539] Донцов А. И. К вопросу о механизмах формирования личности //Психологические исследования. Вып. 5, М., 1975.

 

[540] Леонтьев Д. А. Ценность как междисциплинарное понятие: опыт многомерной реконструкции //Вопросы философии, № 4. 1996.

 

[541] Арутюнян Э. А. Микросреда и трансформация общественных ценностей в ценностную ориентацию личности. Ереван, 1979.

 

[542] Kluckhohn С. Values and Value Orientations in the Theory of Action //Toward a General Theory of Action /Ed. by T.Parsons. Cambridge, 1951.

 

[543] Зотова О. И., Бобнева М. И. Ценностные ориентации и механизмы социальной регуляции поведения //Методологические проблемы социальной психологии. М., 1975; Донцов А. И. О ценностных отношения личности. Сов.педагогика, № 5, 1974.

 

[544] Додонов Б. И. Эмоция как ценность. М., 1978. С. 12

 

[545] Донцов А. И. О ценностных отношения личности. Сов.педагогика, № 51. 1974.

 

[546] Rokeach 1. М. The Nature of Human Values. N.Y.-.Free Press, 1973.

 

[547] Hofstede G. Culture's consequences. California: Sage Publications, 1980; Hofstede G. The interaction between national and organizational value systems //Journal of Management Studies, Vol.22, No 4, 1985, P. 338—357; Hofstede G. & Bond М. Н. The Confucius connection: From cultural roots to economic growth //Organizational Dynamics, Vol.16. No 4, 1988. P. 4—21.

 

[548] McClelland D. The achieving society. N.Y.: Irvington Publishers, 1961; McClelland D. Motivational trends in society. N.Y.: General Learning Press, 1971.

 

[549] AllportG. W., Vernon P. E., & LindzeyG. Study of Values. Boston: Houghton Mifflm, 1951.

 

[550] Graves С. W. Levels of Existence: An Open System Theory of Values //Journal of Humanistic Psychology, Fall, 1970. P. 131—-155.

 

[551] Myers M. S. & Myers S. S. Toward Understanding the Changing Work Ethic//California Management Review, Spring, 1974. P. 7—19.

 

[552] Feather N. Values in Education and Society. N.Y.: Free Press, 1975; Zavalloni M. Values II Handbook of Cross-Cultural Psychology /Ed. by H. Triandis and R. Bruslin. Vol. 5, Boston: Allyn and Bacon, 1980.

 

[553] Horn S. J. The last happy workers //Psychology Today, April, 1982. P. 17- 18.

 

[554] Zankovsky A. Economic reforms in Russia and their impact on the value system of Russian managers //Human Factors in Organizational Design and Management /Ed. by O. Brown, Jr. & H. W. Hendrick /Proceedings of the Fifth International Symposium on Human Factors in Organizational Design and Management held in Breckenridgc, Co., U.S.A., July 31--August 3, 1996. Amsterdam: Elsevier/Norm Holland, 1996. P. 613 — 618.

 

[555] Berne Е. What do you say after you say hello? N.У.: Grove Press, 1972.

 

[556] Ultima ratio (лат.) — последний довод

 

[557] Моblеу L. & McKeown К. Beyond IBM. N.Y.: MacGraw-Hill, 1989. 586

 

[558] Rokeach I. M. The Nature of Human Values. N.Y.: Free Press, 1973.

 

[559] Saileh S.D. & Hosek .J. Job Involvement: Concepts and Measurements //Academy of Management Journal. June, 1976; Rabinowitz S. & Hall D. T. Organralionri Research on Job Involvement //Psychological Bulletin, March, 1977.P. 265-288

 

[560] Buchanan B. Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Situations //Administrative Science Quarterly, December. 1974. P.533-546.

 

[561] Mowday R. Т., Porter L W. S Steers R. M. Employee-Organization Linkagcs. N.Y.: Academic Press, 1982; Rusbult C. E. & Farrell D. A Longitudinal Test of the Investment Model: The Impact on Job Satisfaction, Job Commitment and Turnover of Variations in Rewards. Costs. Alternatives, and Investments. //Journal of Applied Psychology, August, 1983. P. 429-438.

 

[562] Festinger L. A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford,Calif: Stanford University Press,1957.

[563] Wicker A. W. Attitude Versus Action: The Relationship of Verbal and Overt Behavioral Responses to Attitude Objects //Journal of Social Issues, Autumn, 1969. P. 41—78.

 

[564] Heberlein T. A. & Black J. S. Attitudinal Specificity and the Prediction of Behavior in a Field Setting //Journal of Personality and Social Psychology, April, 1976. P. 474—479.

 

[565] Schuman H. & Johnson M. P. Attitudes and Behavior //Annual Review of Sociology / Ed. by A. Inkcles. Palo Alto, Calif.: Annual Reviews, 1976. P. 161—207.

 

[566] Bern D. J. Self-Perception Theory //Advances in Experimental Social Psychology / Ed. by L. Berkowitz. Vol. 6, N.Y.: Academic Press, 1972. P. 1—62.

 

[567] Kiesler C. A., Nisbett R. E. & Zanna M. P. On Inferring One's Belief from One's Behavior //Journal of Personality and Social Psychology, April, 1969. P. 321---327; Abelson R. Arc Attitudes Necessary? //Attitudes, Conflicts, and Social Change /Ed. by. B. T. King & E. McGinnics. N.Y.: Academic Press, 1972. P. 25.

 

[568] Weiss D. J., Davis R. V., England G. W., & Lofquist L. H. Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire: Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation. Minneapolis: University of Minnesota, Vocational Psychology Research. 1967.

 

[569] Staines G. L. & Ouin R. P. American Workers Evaluate the Quality of Their Jobs / /Monthly Labor Review, January, 1979. P. 3—12.

 

[570] Sheppard H. L. & Herrick N. Q. Where Have All the Robots Gone? N.Y.: Free Press, 1972; Terkel S. Working. N.Y.: Pantheon, 1974.

 

[571] Kahn R. L. The Meaning of Work: Interpretation and Proposals for Measurement //In The Human Meaning of Social Change /Ed. by A.Campbell and P.E. Converse. N.Y.: Russell Sage Foundation, 1972.

 

[572] Locke E. A. The Nature and Causes of Job Satisfaction //Handbook of Industrial and Organizational Psychology /Ed. by M. D. Dunnette. Chicago: Rand McNally, 1976. P. 1319—1328.

 

[573] Vroom V. H. Work and Motivation. N.Y.: John Wiley, 1964.

 

[574] Herman J. B. Arc Situational Contingencies Limiting Job Attitude-Job Performance Relationship? //Organizational Behavior and Human Performance, October, 1973. P. 208—224.

 

[575] Locke E. A. The Nature and Causes of Job Satisfaction //In Handbook of Industrial and Organizational Psychology /Ed. by M. D. Dunnette. Chicago: Rand McNally, 1976; Spencer D. C. & Steers R. M. Performance as a Moderator of the Job Satisfaction-Turnover Relationship //Journal of Applied Psychology, August, 1981, P. 511 514.

 

[576] Cummings L. L. A Field Experimental Study of the Effects of Two performance Appraisal Systems '/Personnel Psychology, Vol.26, 1973. P. 409-502.

 

[577] Непетап R. L. The relationship between supervisory ratings and results-oriented measures of performance: A meta-analysis //Personnel Psychology, Vol. 39(4), 1986.P.811--826.

 

[578] Guion R. М- Personnel testing. N.Y.: McGraw-Hill, 1965.

 

[579] Landy F. J. Psychology of Work Behavior. 4th Ed. Brooks: Cole Publishing Company Pacific Grove, 1989. P. 91.

 

[580] Cascio W. F. Turnover, biographical data, and fair employment practice //Journal of Applied Psychology, Vol. 61, 1976. P. 576—580.

 

[581] Scollay R. W. Validation of personal history items against a salary increase criterion. Personnel Psychology, No 9, 1956. P. 325—335.

 

[582] Smith W. J., Albright L. E., Glennon J. R. & Owens W. A. The prediction of research competence and creativity from personal history //Journal of Applied Psychology, Vol. 45, 1961. P. 59—62

 

[583] England G. W. Development and use of weighted application blanks. Minneapolis: Industrial Relations Center. University of Minnesota, Bulletin No 55, 1971.

[584] Owens W. А. & Henry E. R. Biographical data in industrial psychology: A review and evaluation. Creativity Research Institute, Richardson Foundation, 1966.

 

[585] Pursell Е. D., Campion М. А. & Gaylord S. R. Structured interviewing: Avoiding selection problems //Personnel Journal, November, 1980. P. 907—912.

 

[586] Latham G. P., Saari L. M., Pitrsell E. D. & Campion M. A. The situational interview. Journal of Applied Psychology, Vol. 65, 1980. P. 422-427.

 

[587] Mayfield Е. С. & Carlson R. E. Selection interview decisions: First results of a longterm research project //Personnel Psychology, Vol. 19, 1966. P. 41—53.

 

[588] Springbett В. М. Factors affecting the final decision in the employment interview // Canadian Journal of Psychology, Vol. 12, 1958. P. 13—22; Webster Е. С. Decision making in the employment interview. Montreal: McGill University, 1964.

 

[589] Hakel M. O., Dobmeyer T. W. & Dunnette M. D. Relative importance of three content dimensions in overall suitability ratings of job applicants ratings //Journal of Applied Psychology, Vol. 54, 1970. P. 65—71.

 

[590] Miller J. & Rows P. M. Influence of favorable and unfavorable information upon assessment decisions //Journal of Applied Psychology, Vol. 51, 1967. P. 432—435.

 

[591] Rand T. M. & Wexley K. N. Demonstration of the effect «Similar to Me,» in simulated employment interviews //Psychological Reports, Vol. 36, 1975. P. 535—544; Wexley K. N. & Nemeroff W. F. Effects of racial prejudice, race of applicant, and biographical similarity on interviewer evaluations of job applicants //Journal of Social and Behavioral Sciences, Vol. 20, 1974. P. 66—78.

 

[592] Mayfield Е. С. The selection interview: A reevaluation of published research //Personnel Psychology, Vol. 17, 1964. P. 239—260.

 

[593] Rowe P. M. Order effects in assessment decisions //Journal of Applied Psychology, Vol. 51, 1967. P. 170—173; Wexley K. N.. Yukl G., Kovacs S. & Sanders R. The importance of contrast effects in employment interviews //Journal of Applied Psychology, Vol. 56, 1972. P. 45—48.

 

[594] Benson С. & Bell J. Verifying job applicants backgrounds //The Personnel Administrator, November-December, 1974. P. 29--32.

 

[595] Mosel J. N. & Goheen H. W. The employment recommendation questionnaire: III. Validity of different types of references //Personnel Psychology, Vol. 12, 1959. P. 469—477; Browning R. C. Validity of reference ratings from previous employers //Personnel Psychology, Vol. 21, 1968. P. 389-393.

 

[596] Kessler C. C. & Gibbs G. J. Getting the most from application blanks and references//Personnel, January-February, 1975. P.53—62.

 

[597] Kraut A. I. Prediction of managerial success by peer and training-staff ratings //Journal of Applied Psychology, Vol. 60, 1975. P. 14—19.

 

[598] Mayfield E. C. Value of peer nominations in predicting life insurance sales performance. Journal of Applied Psychology, Vol. 56, 1972. P. 319-323; Waters K. K. & Waters C. W. Peer nominations as predictors of short-term sales performance //Journal of Applied Psychology, Vol. 54, 1970. P. 42—44.

 

[599] Kane J. S. & Lawler E. E., III. Methods of peer assessment //Psychological Bulletin, Vol. 85, 1978. P. 555—580.

 

[600] Cordon L. V. & Medland F. F. The cross stability of peer nominations on leadership potential //Personnel Psychology, Vol. 18, 1965. P. 173-177; Hollander E. P. Validity of peer nominations in predicting a distant performance criterion //Journal of Applied Psychology, Vol. 49, 1965. P. 434—438; Schmidt F. L. & Johnson R. H. Effect of race on peer ratings in an industrial situation //Journal of Applied Psychology, Vol. 57, 1973. P. 237—241.

 

[601] Kavanagh M. J., MacKinney A. C. & Wolins L. Issues in managerial performance: Multitrait-multimethod analyses of ratings //Psychological Bulletin, Vol. 75, 1971. P. 34—49.

 

[602] Latham G. P. & Wexley K. N. Increasing productivity through performance appraisal. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981.

 

[603] Standards for educational and psychological tests. Washington, D.C.: American Psychological Association, 1974.

 

[604] Anastasi A. Psychological testing. N.Y.: Macmillan, 1982. 614

 

[605] Standards for educational and psychological tests. Washington, D.C.: American Psychological Association, 1974.

 

[606] Cascio W. F. Applied psychology in personnel management. Rеslon. Va.: Rescon-Publishing, 1982.

 

[607] Ghiselli E. E. The validity of aptitude tests in personnel selection. Personnel Psychology, Vol. 26, 1973. P. 461- 477.

 

[608] Guilford J. P. The nature of human intelligence. N.Y.: McGraw-Hill, 1967.

 

[609] Права на публикацию и продажу теста принадлежат Американской психологической корпорацией (American Psychological Corporation)

 

[610] Ghiselli E. E. The validity of aptitude tests in personnel selection //Personnel Psychology, Vol. 26, 1973. P. 461—477.

 

[611] ' Права на публикацию и продажу теста принадлежат Американской психологической корпорацией (American Psychological Corporation)

 

[612] Права на публикацию и продажу тестов принадлежат компаниям «Science Research Associates» и «Stanford University Press», соответственно.

 

[613] Cummin P.C. TAT correlates of executive performance //Journal of Applied Psychology, Vol. 51, 1967. P. 78—81; Warner H. A. & Rubin 1. M. Motivation of research and development entrepreneurs //Journal of Applied Psychology, Vol. 53, 1469. P. 178 — 184.

 

[614] Grant D. L., Katkovsky W. & Bray D. W. Contributions of protective techniques to assessment of management potential //Journal of Applied Psychology, Vol. 51, 1967. P. 226—232.

 

[615] Miner J. B. Twenty years of research on role motivation theory of managerial effectiveness //Personnel Psychology, Vol. 31, 1978. P. 739- -760.

 

[616] Права на публикацию и продажу тестов принадлежат компаниям «Springer Publishing Company».

 

[617] Ладанов И. Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки. М., 1995. С. 382.

 

[618] Finkle R. В. Managerial assessment centers //Handbook of industrial and organizational psychology /Ed. by M. D. Dunnеttе. Chicago: Rand McNally, 1976. P. 861-888; Bray D. W. & Grant D.L. The assessment center in the measurement of potential for business management //Psychological Monographs, Vol. 80, No 625, 1966.

 

[619] Bender J. M. What is «typical» of assessment centers? //Personnel, Vol. 50, 1973. P. 50—57.

 

[620] Bray D. W. & Grant D. L. The assessment center in the measurement of potential for business management //Psychological Monographs, Vol. 80, No 625, 1966; Bray D. W. Campbell R. J, & Grant D. L. Formative years in business: A long-term AT&T study of managerial lives. N.Y.: Wilcy-interscience, 1974.

 

[621] Huck J. R, Assessment centers: A review of external and internal validities //Personnel Psychology, Vol. 26, 1973. P. 191—212; Korman A. Consideration, initiating structure, and organizational criteria—A review //Personnel Psychology, Vol. 19, 1966. P. 349 -362.

 

[622] То есть должностные лица (лот.). Трибуналом в Древнем Риме называлось возвышение, на котором сидели магистраты при исполнении ими служебных обязанностей.

 

[623] Макиавелли И. Государь // Жизнь Никколо Макиавелли / Сост. Ю. В. Артемьева. СПб.: Лениздат, 1993. С. 377

 

[624] Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 234; Etzioni A. Modern Organization. Englcwood Cliffs. N J Prentice-Hall 1964.

 

[625] Леонтьев А.Н. Деятельность. Сочинение. Личность. М.: Политиздат, 1975.

 

[626] Mayo E The Human Problems of an Industrial Civilization. N.Y.: Macmillan, 1933; Roethlisberger, F.J. & Dickson W.J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939.