рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Психологические проблемы руководства

Психологические проблемы руководства - раздел Психология, ПСИХОЛОГИЯ И ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ Рассмотренные Стили Руководства Отражают Стратегию Нала­живания Взаимоотношен...

Рассмотренные стили руководства отражают стратегию нала­живания взаимоотношений с подчиненными, общую линию по­ведения руководителя. В рамках избранной стратегии повседнев­ная деятельность руководящего лица разбивается на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздей­ствий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанция­ми и т.п. И каждый такой аспект деятельности руководителя спо­собен порождать психологические проблемы. Умение их видеть и соответственно справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл про­анализировать его работу в функциональном разрезе, разумеется, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие "стиль руководства".

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людь­ми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятель­ности:

• стратегическая (планирование);

• администраторская (организация);

• коммуникативно-регулирующая;

• мотивационная;

• контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать крупные психологические проблемы.

Стратегическая функция. Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опы­тен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благопри­ятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

а) проблема принятия решений (единолично-коллективно);

б) проблема ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, "текучка заедает");

в) проблема инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

О принятии решении. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: "Одна голова хорошо, а две — лучше". Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет на­зад философ Гераклит заметил: "Для меня один стоит тысяч, если он — лучший". Тоже ведь неплохо сказано. Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

• коллективные решения надежнее индивидуальных, по­скольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;

• в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного "генератора идей"; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);

• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хо­рошего рабочего контакта, снижают сопротивление несо­гласных с принятым решением;

• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом

• коллективные решения обычно требуют большего време­ни для их принятия, чем единоличные;

• решения, принятые в группах, оказываются более риско­ванными (феномен "сдвига к риску", возникающий ско­рее всего из-за распределения ответственности на всех);

• коллективный способ принятия решений не имеет смыс­ла, если руководитель или лидер группы много компе­тентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;

• привычка к групповым решениям может повышать сте­пень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию "давить" разнообразие мнений (всеобщий "одобрямс").

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз еди­ноличное решение руководителя: например, в условиях дефици­та времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д.

Однако в целом в современном менеджменте и управленче­ской психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений. Общий пафос управленческой мысли, анализирующей опыт нынешних "образцовых компаний" (прежде всего Японии и США), выражает идея включения всего персонала в процесс обсуждения и разработки любых решений. Президент "Сони корпорейшн" А. Морита заявляет без тени сомнения:

"Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаи­ваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум" . 1

 

 
 


1 Морита А. Сделано в Японии. - М.: Прогресс, 1990. - С. 214. 167

 

О высвобождении времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные пе­реговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредви­денные дела и т.д.

Но есть и весьма модное с 70-х годов организационное средст­во, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста:

руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно спра­вятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастает само­стоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широ­кое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы "в нем нуждались". Принимая решения за подчиненных, он психологиче­ски подпитывает представление о собственной нужности, незаме­нимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку "лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что де­лать что-либо самому -непременно надежнее, "меньше нервов", подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и кон­тролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подраз­делениях происходит что-то, о чем они не знают. "Не владеет об­становкой" — это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то вроде бы чисто арифметически должна уменьшаться важность и вашей собственной начальственной особы. Оно ведь так и происхо­дит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься во­просами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает разда­вать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разу­меется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, спо­собствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий, сущест­вует немало полезных советов и рекомендаций.

Вот некоторые из них:

• учитывайте способности и возможности своих сотрудни­ков, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт;

• продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование;

• если полномочия сложны, не жалейте времени на подго­товку: объясните смысл и цель задачи, покажите, как вы­полнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необ­ходимости корректируйте исполнение;

• предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение;

• избегайте вмешательства без всяких причин в рабочий процесс, чтобы не "смазать" делегирование;

• обязательно контролируйте исполнение;

• позволяйте сотрудникам представлять в высших инстан­циях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видим, несложные, но пренебрежение та­кими с виду "мелочами" может свести на нет весь эффект делеги­рования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные- Последние вполне могут трак­товать делегирование как узаконенную "спихотехнику". Причины такого сопротивления могут быть различными: привычки пола­гаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь оши­бок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагно­стирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтра­лизовать несложно.

У любого руководителя дел всегда невпроворот. Это нормальное явление. Но отличить руководителя, слабо владеющего делегирова­нием, можно по следующим характерным признакам:

• работает после официального окончания рабочего дня;

• остается на работе дольше своих сотрудников;

• сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;

• не находит себе замены на период отпуска;

• возвратясь из командировки, находит свой стол завален­ным корреспонденцией и т.д.

Инновационная активность. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противни­ков просто нет. Все — за. Абстрактно, вообще. Но как только перемены доходят до каждого из нас конкретно, тут же находят­ся тысячи причин, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретных обстоятельствах — скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Д е в и с даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

Экономические: боязнь безработицы; боязнь сокращения про­должительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка;

боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.

Личностные: восприятие критики современных методов рабо­ты как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гор­дость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса: нежелание расходовать силы на обучение;

страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием

сути и последствий нововведения.

Социальные: нежелание приспосабливаться к новому соци­ально-психологическому климату в коллективе; стремление со­хранить привычные социальные связи; боязнь, что новая соци­альная обстановка приведет к меньшему удовлетворению рабо­той; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения, недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедре­нию нововведений, уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работникам, его товарищам по работе или обществу . 1


1 См.: Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель... — М.: Дело. 1996. — Цит.соч. - С. 122-124.

 

 

Перечень антиинновационных факторов человеческого пове­дения очень уже внушительный и поневоле удивляешься, как вообще какие-либо новшества внедряются в производство. Но ведь внедряются же! Да еще как стремительно в условиях высо­коэффективных экономических систем. Значит эти системы научились преодолевать антиинновационные установки работ­ников. Поэтому так подробно и перечислены мотивы сопротив­ления людей организационным нововведениям, поскольку ин­новационная тактика как раз и строится на их выявлении и уче­те. И каждому руководителю, задумавшему какие-либо переме­ны, непременно придется заняться анализом таких причин. А когда они ясны, то легче находятся и средства их нейтрализа­ции. Перечень этих средств и соответствует длинному списку поводов сопротивления новациям:

• привлекайте своих подчиненных к разработке и планиро­ванию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ;

• обеспечьте полноту и точность информации обо всех ша­гах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия;

• не сглаживайте "острые углы" нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных;

• всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересо­ванность в переменах, показывайте на практике их полезность;

• предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, ко­торым предстоит иметь дело с нововведениями;

• доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону;

• ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования;

• проявляйте терпимость к неудачам;

• и, наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано. Администраторская функция. В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы обще­ния руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" гораздо предпочти­тельнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительным отклонени­ям!" — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу дея­тельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от под­чиненных. Ибо действенность "негативных стимулов" в управ­ленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами":

• они конфликтогенны;

• снижают самооценку работников, нарушают их психоло­гическое равновесие;

• порождают страх совершения ошибок;

• не способствуют устойчивому росту производительности;

• плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать "правильное" поведение.

Таким образом, общее правило, выведенное многочислен­ными исследованиями, состоит в том, что "положительные под­крепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффектив­нее, чем "отрицательные". Они много лучше "обучают" подчи­ненных, психологически закрепляют образцы требуемого пове­дения, способствуют формированию благоприятного психологи­ческого климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует со­блюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформу­лированные Т. Питерсом и Р. Уomepмeнoм : 1


1 Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986. -С. 113.

 

• вознаграждение должно быть конкретным, то есть за испол­нение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;

• вознаграждение должно быть безотлагательным;

• вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощ­рения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только "выдающиеся достижения в труде";

• вознаграждения по возможности лучше делать нерегуляр­ными и непредсказуемыми;

• малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчинен­ных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

• реакция на проступок подчиненного должна быть немед­ленной;

• наказывают за нежелательное поведение всех провинив­шихся, а не только "зачинщиков";

• постепенное нарастание меры наказания нецелесообраз­но; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вто­ричного его применения уже не потребовалось;

• наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения;

• говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть стоит остановить ка­рающий меч?

Коммуникативно-регулирующая функция. Известно, что эф­фективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благопри­ятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение — феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководи­тель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях меж­личностного общения. И чем "дальше" руководитель от подчи­ненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Поскольку о многих возможных психологических ошибках в общении уже говорилось ранее, остановимся лишь на феномене «каузальной атрибуции» {приписывании причин}. Суть его в том, что при оценке поступков люди, естественно, пытаются докопаться до причин, вызывающих то или иное поведение. Но поскольку в большинстве случаев имеющейся информации бывает недостаточ­но, а потребность выявить причину велика, люди начинают не столько искать истинные причины, сколько приписывать их инте­ресующим персонам. Причем особенно интригующим этот процесс становится, если наблюдаемое поведение в чем-либо отклоняется от общепринятого. Такая "каузальная" (причинная) схема естест­венно чревата многочисленными ошибками, которые тем более усугубляются, если их совершает руководитель.

К типичным ошибкам атрибуции (и это подтверждено экс­периментально) относится, например, то, что участник событий, как правило, приписывает причину обстоятельствам, в том время как наблюдатель — личности деятеля. Сходны по механизму дей­ствия и атрибутивные ошибки "защитного" толка: успех мы, как правило, ставим в заслугу себе, а неуспех списываем на обстоятель­ства; когда же речь идет о других людях, логика меняется — их успех мы склонны приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи — взваливать на личностные особенности. 1

 
 


1 Власова НМ. ...И проснешься боссом. - М.: Инфра-М, 1994. Ч. 2. - С. 199

 

Учитывая что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех ленностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми гре­хами подчиненных. В то же время некоторые источники утвер­ждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происхо­дит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям'. Да­же если это и преувеличение, все равно порядок величины под­сказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить за­дание, достаточно ли было времени, средств, материалов, инфор­мации и пр.? А если виноваты все. же люди, то тем ли сотрудни­кам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Существуют и другие ошибки атрибуции, связанные с переоцен­кой личностных факторов и недооценкой ситуационных. Скажем, ошибка "ложного согласия", в случае которой нормальной призна­ется такая оценка или интерпретация события, которая совпадает с мнением руководства. Даже при полном единодушии в коллективе руководителю иногда стоит задуматься, а нет ли здесь подвоха, не вдохновляются ли подчиненные, демонстрируя полное согласие, мотивами, далекими от деловых?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация событий привязы­вается именно к ним. Например, руководитель распекает подчи­ненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выпол­нение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать- Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказы­вать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения со­бытий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой-

Психологические ошибки при восприятии и оценке подчинен­ных опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо самодиаг­ностируются. Их анализ требует взгляда со стороны. Ошибки, со­вершаемые руководителем при прямом воздействии на подчинен­ного, более очевидны, "вылезают" почти сразу же- Одно плохо — их тоже много. Например:

• "стереотипная реакция (Это на Вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!");

• поспешное решение под воздействием эффекта ("Вы уво­лены без выходного пособия!");

• принятие решения без осмысления ситуации ("Почему Вы сидите без дела?" — А может быть человеку плохо, или он только что закончил трудное задание);

• недостаточный учет последствий предпринимаемых дей­ствий. И т.д.

В общем, нашего гипотетического руководителя буквально на каждом шагу подстерегают многочисленные психологические опас­ности, одно перечисление которых способно отбить охоту ко вся­кому руководству. Однако не отчаивайтесь отважные люди, ре­шившие стать или уже ставшие руководителями! Никто не призы­вает вас перед каждым действием перебирать в уме все возможные психологические ошибки — тогда ведь действовать будет просто некогда. Но знать о них надо! Знать, что бы время от времени кор­ректировать свое поведение с подчиненными. А уж если подчинен­ные окончательно вас "достанут", понадобится серьезный аналити­ческий разбор уже не книжных, а ваших собственных ошибок. Афоризм "Не бывает плохих учеников, а бывают лишь плохие учи­теля" бессмертен.

Ну а для повседневного же, так сказать, обихода вполне дос­таточно следовать некоторым общим принципам взаимоотношений с подчиненными:

старайтесь управлять людьми по их "положительным от­клонениям". Замечайте любые позитивные детали и при­ветствуйте их публично;

• создавайте атмосферу доверия, показывайте подчинен­ным, что вы верите в их способности и возможности;

• оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность;

• больше просите, чем приказывайте;

• будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным осо­бенностям подчиненных;

• не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.;

• не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения (см. гл. 4), работая с подчиненными.

Да и вообще, старайтесь почаще обращаться к своим подчи­ненным (не с критикой, конечно), даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, пополняет сердце подчи­ненного благодарностью.

Впрочем, излишне обольщаться насчет возможности установ­ления идиллических отношений с подчиненными тоже не стоит. Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми " трудными служащими". Известные английские специалисты в области управления М. Вудкок и Д. Фрэнсис вы­делили 12 типов таких "трудных" подчиненных: ленивые, злые, беспомощные, эмоциональные, аморальные, занимающие оборо­нительную позицию, ожесточенные, уклоняющиеся, бесчувствен­ные, неумные, самоуверенные, запуганные . 1

 


1 Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер- — М.: Дело, 1991. — С. 214-215.

 

И это не шутка. Конечно, подобные характеристики работников — это абстрак­ция, ибо в каждом типе зафиксирована только одна черта харак­тера. Зато такая, которая в глазах окружающих перевешивает все остальные и способна отравить любую благожелательную атмо­сферу. Такие работники, как правило, плохо управляемы.Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологиче­ских методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на

жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: "У меня других писателей нет. Работайте с этими. Лучше не посоветуешь. Работайте с этими", ищите в них положительные качества, кото­рые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной откры­тости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не приме­няйте принцип "око за око" и т.д. И самое важное: работая с "трудными служащими", следите за тем, чтобы самим не превра­титься в "трудного босса".

Мотивационная функция. Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя явля­ется мотивирование подчиненных, то есть создание заинтересован­ности в результатах и качестве труда. Теоретические основы про­счета этой функции руководства достаточно просты. В основе чело­веческого поведения лежат, как известно, многочисленные потреб­ности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психо­логии управления):

Вторичные Первичные

 

 

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе, сексе. Потребность в безопасности и защищенности — это необ­ходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиоло­гические потребности будут непременно удовлетворены, физи­ческие и психологические опасности нас минуют и т.п. Соци­альные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии ~ потребности в уважении лич­ных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потреб­ность в самовыражении, в реализации своего потенциала и рос­те как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие по­буждения к деятельности, связанные с удовлетворением потреб­ностей. Таким образом, структура потребностей надстраивается 'мотивационной психологической структурой. Для иерархиче­ской структуры мотивов по А. Маслоу существует правило:

"Следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы".

Описание трудовой мотивации А. Маслоу в общем-то отве­чает ожиданиям "здравого смысла" в этой области. Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так назы­ваемой "двухфакторной модели" трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются "внешними" по отношению к собственно труду: гарантии со­хранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т. д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника рас­тет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный харак­тер. То есть, по мнению Ф. Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприят­ный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были от­несены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

Все эти идеи были сформулированы в 40-50-е годы. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления (см., например, уже упоминавшуюся ра­боту М. Вудкока и Д. Фрэнсиса "Раскрепощенный менеджер", где идея разделения "регуляторов мотивации" и "главных мотивато­ров" явно навеяна работами Герцберга).

Более поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотивации на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

• ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;

• ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидае­мое награждение;

• ожидаемая ценность награждения. Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому "теория ожиданий" предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимо­связи затрат труда и его результатов, результатов и вознагражде­ний, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и ус­тойчивыми.

Количество конкурирующих теорий и мотивации достаточно велико. При этом все они скорее не взаимоисключающие, а взаимодополнительные. Как правило, схожими выглядят и прак­тические рекомендации, разрабатываемые на основе этих тео­рий'.

 

 
 

 


' См. например: Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — С. 165-167, Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель ... — М-: Дело, 1996. — С. 315-336.

 

 

Их общий смысл в конечном счете сводится к тому, что подчиненные — "тоже люди", а не просто "возобновляемые ресурсы". Поэтому достижение ими личных целей, удовлетворе­ние от решения поставленных задач, самоутверждение, саморе­гуляция и т.д. должны быть не только их личным делом, но и предметом самого пристального внимания руководителя.

Контролирующая функция. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель:

контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Напомним о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале:

• стиль руководства — характеристика строго индивидуаль­ная, направленность руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;

• наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от соче­тания трех указанных параметров;

• стиль руководства складывается по большей части объек­тивно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;

• корректируя свой собственный стиль руководства, помни­те, что вы не первый. Накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руко­водством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

ПСИХОЛОГИЯ И ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

И... ЭТИКА... ДЕЛОВОГО...

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Психологические проблемы руководства

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Всероссийский заочный финансово-экономический институт
Ректор акад. А.Н. Романов Председатель Научно-методического совета проф. Д. М. Дайитбегов   Коллектив авторов: В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В

ЮНИТИ, 1997
ВВЕДЕНИЕ Н<1ука доказывает, а жизнь подтверждает, что успех любого дела в условиях рыночной экономики зависит не только от ка­чества производимого товара

ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ ПСИХОЛОГИИ И ЭТИКИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
Следует с самого начала уяснить, что объект этой дисцип­лины — идеальная психическая реальность. Речь идет преж­де всего об интеллектуальных, эмоциональных и волевых про­явлениях сознания лю

Вопросы для повторения
1. Назовите основные задачи управленческой деятельности. 2. Предпосылки формирования психологического подхода. Как соот­носятся тейлоризм и доктрина "человеческих отношений"?

Проблемы этики и психологии общения в истории философской и психологической мысли
Морально-психологические свойства людей, характеризующие их как субъектов общения, отмечаются уже в изречениях древнего китайского мыслителя Конфуция и древнегреческих философов Сократа, Платона, А

Проблемы психологии личности и межличностного общения в трудах российских ученых
Ряд ценных идей, касающихся проявления внутреннего мира людей и духовной стороны их общения, содержится в трудах русских мыслителей XIX — начала XX вв. Петра Лаврова (1823—1900) и Николая

Основные направления современной психологии Запада и проблемы психологии межличностного общения
Проводимые в странах Запада исследования в области пси­хологии и этики делового общения опираются на те или иные положения существующих там направлений общей и социаль­ной психологии при решении пр

Вопросы для повторения
1. На какие моральные принципы общения между людьми указывали мыслители древности и Нового времени? 2. В чем заключались основные социально-психологические идеи Г. Тарда, Л. Уорда, Ф.Г. Ги

Воля Чувства
разум позволяет дать описание ситуации, чувства - ее оцен­ку воля выступает источником предписания. Нетрудно догадать­ся что в зависимости от конкретных жизненных обстоятельств

UЯn-oбpaз Имидж
Реальное "Я" У некоторых, конечно, бывает и больше, но это уже инте­ресно не психологу, а психиатру. "Я^-образ — это то, что мы о себе думае

Макро- и микросреда личности
Изучение особенностей группового и индивидуального пове­дения не может быть успешным без учета общего культурно-исторического фона, именуемогомакросредои личности. Изуч

Динамика человеческого поведения
Анализ причинно-следственных связей, детерминации челове­ческого поведения в деловом общении предполагает выявление социально-психологических механизмов, лежащих в основе взаи­модействий между наши

Ролевое поведение в деловом общении
Любой акт делового общения, детерминированный рассмот­ренными выше факторами, может быть представлен как ролевое поведение. Не имея возможности подробно остановиться на тео­ретических аспект

Вопросы для повторения
Перечислите факторы, детерминирующие человеческое поведение в деловом общении. Как формируется наше "Я" и какова его роль в общении? Что такое макро- и микросреда личности? Расск

С/ -> С2
Заметим, что в качестве субъектов общения может выступать как индивидуум, так и группа. Если рассмотреть, по поводу чего и для чего люди общаются, и выделить все возможные функ­цио

ПСИХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ЛИЧНОСТИ И ПРАКТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
    Большинство расхождений и конфликтов в межличностных отношениях деловых партнеров связано с индивидуальными особенностями их психики. Эти особенности обусловл

Структура психики по Зигмунду Фрейду
Модель психической структуры личности сложилась в пси­хоанализе Фрейда не сразу, а в процессе длительной психотера­певтической практики. На ее сущностное и мировозренческое обоснование оказали возд

Что же представляет собой бессознательное?
Прежде чем дать его определение, Фрейд делает замечание, что "психическое " и "сознательное" — понятия неидентичные. Их нельзя отождествлять, так как в психике человека наличест

Модель психической структуры личности в концепции 3. Фрейда
  Схема наглядно показывает, что бессознательное ("Оно") может взаимодействовать одновременно с двумя системами — "Сверх-Я" и "Я" и ее самостоятельное пр

Модель психической структуры личности в аналитической психологии Карла Юнга
Разделяя общий фрейдовский подход к психике личности как многоуровневой, Юнг в отличие от него отвергает пансек-суалистскую трактовку либидо как основу поведения личности. Основным проявлением псих

Что же такое коллективное бессознательное?
Наиболее обстоятельное обоснование этому феномену пси­хики было дано Юнгом в статье "Понятие коллективного бес­сознательного". В ней Юнг кратко определил содержание и психологическое знач

Все эти процессы задействованы и в практике делового обще­ния.
Особую значимость приобретают процессы апперцепции, по­скольку они связаны с личностными особенностями психиче­ской деятельности партнеров. Каждый из партнеров в деловом общении оказывается

Модель психической структуры личности в концепции К.Г. Юнга
  Схема наглядно показывает, что в отличие от Фрейда, Юнг выводит сознание из бессознательных психических процессов, которые и "придают определенную форму содержаниям психи­ки&qu

Закон конгруэнтности Карла Роджерса
Особое значение в деловом общении имеетзакон конгруэнт­ности, наиболее обстоятельно разработанный в концепции аме­риканского психолога Карла Роджерса — одного из осно

Вопросы для повторения
1. Каковы особенности психической структуры личности в психоана­лизе Фрейда? 2. Какие системы психической структуры выделяет Фрейд в своей модели личности? 3. В чем состоит отличи

Факторы детерминации поведения личности
Отвлекаясь от содержания тех или иных конкретных пове­денческих актов, лежащих в их основе ценностей и мотивов, можно попытаться выделить наиболее важные факторы, детер­минирующие ролевое поведе

Что же такое наше "Я", как оно возникает и какова его роль в деловом общении?
"Я" — это самосознание личности, формирующееся в про­цессе общения на основе языка и мышления. Человеческое "Я" можно представить как результат выделения индиви

Воля Чувства
Разум позволяет дать описание ситуации, чувства - ее оцен­ку воля выступает источником предписания. Нетрудно догадать­ся что в зависимости от конкретных жизненных обстоят

Quot;Я"-oбpaз Имидж
Реальное "Я" У некоторых, конечно, бывает и больше, но это уже инте­ресно не психологу, а психиатру. "Я-образ — это то, что мы о себе думаем

Макро- и микросреда личности
Изучение особенностей группового и индивидуального пове­дения не может быть успешным без учета общего культурно-исторического фона, именуемогомакросредои личности. Изуч

Динамика человеческого поведения
Анализ причинно-следственных связей, детерминации челове­ческого поведения в деловом общении предполагает выявление социально-психологических механизмов, лежащих в основе взаи­модействий между наши

Ролевое поведение в деловом общении
Любой акт делового общения, детерминированный рассмот­ренными выше факторами, может быть представлен как ролевое поведение. Не имея возможности подробно остановиться на тео­ретических аспект

Вопросы для повторения
1. Перечислите факторы, детерминирующие человеческое поведение в деловом общении. 2. Как формируется наше "Я" и какова его роль в общении? 3. Что такое макро- и микросре

ПСИХОЛОГИЯ ОБЩЕНИЯ
Как только ни именовали человека: homo sapiens (человек разумный), и homo fuber (человек производящий), и homo eludens (человек играющий). Думается, с не меньшим основанием его можно назвать homo c

Общение и деловое общение
Хотя человеческое общение всегда лежало в основе социаль­ного бытия, прямым объектом психологического и социально-психологического анализа оно стало только вXX в. В психологии общение

Восприятие и понимание в процессе общения
Проблема восприятия достаточно хорошо разработана в социальной психологии. Термин "социальная перцепция", т.е. социальное восприятие, впервые был введен американским психологом

Общение как коммуникация
Деловое общение — это прежде всегокоммуникация, т.е. об­мен информацией, значимой для участников общения. Коммуникация должна быть эффективной, способствовать дости

Общение как взаимодействие
Анализ общения каквзаимодействия представляет значи­тельные сложности. Вообще разделение трех сторон общения — восприятия, коммуникации и взаимодействия возможно только как

Вопросы для повторения
1. Назовите основные стороны общения и объясните их взаимосвязь. 2. Каковы функции восприятия в процессе общения? 3. Охарактеризуйте невербальные средства общения. 4. Наз

ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И ПСИХОДИАГНОСТИКА
  Успех любой коллективной деятельности лежит в отношениях сотрудничества и доверия, взаимопомощи и профессионализма. При этом не менее важно определить индивидуально-психоло­гические

Методы психодиагностики
Для диагностики личности, ее интеллекта, межличностных отношений в коллективе, в семье широко используются попу­лярные психодиагностические методики, прошедшие массовую апробацию и доказавшие свою

Тесты для руководителей
Особенно высокие требования предъявляются к психической организации, интеллекту и личностным качествам человека, занятого управленческой деятельностью. Психодиагностика поможет решить разн

Социально-психологические особенности рабочей группы
Основа успеха любой современной коллективной деятельно­сти — отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную деятельность, пр

Проблема профессиональной зрелости рабочей группы
Важной качественной характеристикой рабочей группы явля­ется ее профессиональная зрелость. Она характеризуется прочны­ми связями между ее членами, возникающими на основе общих ценностных ори

Типы взаимоотношений в коллективе
Не претендуя на специальное рассмотрение проблемы руко­водства (см. гл. 8), обратим внимание на интересную классифи­кацию типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими и

Морально-психологический климат и его динамика
Однако перечисленные выше ситуации связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и еще с одним важ­ным фактором — морально-психологическим климатом, сложив­шимся в конкретной ра

Проблема лидерства
Помимо воли администрации в каждом коллективе складыва­ются малые неформальные группы из трех — семи человек. Если та­кая группа оказывает существенное влияние на общественное мне­ние коллек

Роль руководителя в становлении коллектива
Итак, эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе "настроя" сот

Вопросы для повторения
1.Охарактеризуйте рабочую группу как социально-психологическую общность людей. Покажите ее отличие от других социальных групп. 2. Объясните суть проблемы зрелости рабочей группы и выделите

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. СОЦИАЛЬНО – ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РУКОВОДСТВА.
В предыдущей главе речь шла об организации делового обще­ния в рабочей группе. И конечно же, анализируя эти проблемы, нельзя не прийти к выводу, что эффективность и комфортность делового общения в

Стиль руководства
Термин "стиль руководства" большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки "развести" по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как

Вопросы для повторения
1. Определите значения понятий "управление", "руководство", "лидерство". 2. Что такое "стиль руководства"? 3. От каких факторов зависит опт

И ПУТИ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ
    Очевидно, каждому из нас приходилось сталкиваться с кон­фликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во в

Конфликты: виды, структура, стадии протекания
Что же такое конфликт? В психологииконфликт определяет­ся, как столкновение противоположно направленных, несовмес­тимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого и

Предпосылки возникновения конфликта в процессе общения
Рассмотрим особенности поведения человека в конфликтной ситуации прежде всего в процессе общения. В процессе человече­ских взаимоотношений, как вы уже знаете из предыдущих разде­лов, процесс общени

Стратегия поведения в конфликтной ситуации
Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить ис­тинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно ознакомиться с разработанной К.У. Томасом и Р.Х Килменном

Конфликты в личностно-эмоциональной сфере
Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их раз­решении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить об

Правила поведения в условиях конфликта
Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональ­ное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, по­дойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации прид

ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
  Деловое общение является необходимой частью человече­ской жизни, важнейшим видом отношений с другими людьми. Вечным и одним из главных регуляторов этих отношений высту­пают этически

Ключевые понятия
Этика (от греч. ethos — обычай, нрав) — учение о морали, нравственности. Термин "этика" впервые употребил Аристотель (384-322 до н.э.) для обозначения практической философии, котор

Этика делового общения традиционного общества
В социально-философском плане этика делового общения определяется общественно-экономическим строем общества, структурой его социальной организации и господствующим ти­пом общественного сознания. В

Этика делового общения в учении Конфуция
  Конфуций (в литературе часто именуемый Кун-цзы — учитель Кун) был одним из первых, кто сформулировал в отрицательной форме категорический императив поведения, имеющий универ­сальное

Особенности этики делового общения в западноевропейской культурной традиции
Как и на Востоке, в Западной Европе древних времен уделя­ется большое внимание необходимости учета этических норм и ценностей в деловом общении, постоянно подчеркивается их влияние на эффективность

И дух капитализма
Попытка преодоления указанного противоречия нравствен­ного сознания была предпринята в рамках протестантизма в период Реформации в XVI—XVII вв. И на определенное время в известной степени эт

Современные взгляды на место этики в деловом общении
Это противоречие между этикой и бизнесом, должным и су­щим весьма остро проявляется и сегодня в деловом общении, причем на самых разных его уровнях: как между организацией и социальной средой, так

Общие этические принципы и характер делового общения
Этику делового общения следует учитывать в различных ее проявлениях: в отношениях между предприятием и социальной средой; между предприятиями; внутри одного предприятия ~ между руководителем и подч

Ответьте на вопросы и подсчитайте результат
Определите свою систему ценностей в нижеследующих ситуациях, ис­пользуя такой код: совершенно согласен — СС; согласен С; не согла­сен — ИС, совершенно не согласен — СНС.   &n

Вопросы для повторения
1. Дайте определение понятий "этика", "общение", "деловое обще­ние", "этика делового общения". 2. Каковы особенности этики делового общения традицио

ДЕЛОВОГО ЧЕЛОВЕКА
  Этикет (от франц. etiquette) означает установленный порядок поведения где-либо. Это наиболее общее определение этикета. Культура поведения — поступки и формы общения людей,

Деловой этикет
Деловой этикет — важнейшая сторона морали профессио­нального поведения делового человека, предпринимателя. Зна­ние его — необходимое профессиональное качество, которое надо приобретать и пос

Правила этикета
Правила этикета, облаченные в конкретные формы поведе­ния, указывают на единство двух его сторон: морально-этической и эстетической. Первая сторона — это выражение нравственной нормы: предупредител

Правила вербального этикета
Культура поведения в деловом общении немыслима без со­блюдения правил вербального (словесного, речевого) этикета, связанного с формами и манерами речи, словарным запасом, т.е. со всем

Правила общения по телефону
Современную деловую жизнь невозможно представить без телефона. Благодаря ему многократно повышается оператив­ность решения множества вопросов и проблем, отпадает необхо­димость посылать пись

Правила деловой переписки
Другая важная часть делового этикета —служебная переписка. Конечно, каждое деловое письмо должно быть строго индивиду­ально. На него накладывают отпечаток прежде всего адрес

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕСТЫ
  В практике самообразования и совершенствования управлен­ческой деятельности определенную роль играют тесты. Тесты — это стандартизированные во времени задания, по результатам выполн

Тест 1. Ваш темперамент
Перед вами 12 утверждений. Внимательно прочтите каждое и решите, относится ли конкретное утверждение к вам лично. Если относится — ставьте "да", если не относится — "нет". Долго

Ключ к тесту
Тест выделяет основные темпераменты человека: сангвиник (сильный, уравновешенный, подвижный); холерик (сильный, неуравновешенный, подвижный); флегматик (сильный, уравно­вешенны

Тест 2. Общепсихологическая типология личности
Тест разработан Г. Айзенком. Из 57 вопросов 24 направлены на выяснение степени экстравертности или интровертности че­ловека, еще 24 — на выявление уровня эмоциональной стабиль­ности, 9 вопросов — э

Тест 3. Характерологический
(определение основных направлений характера по К. Леонгарду) Тест предназначен для определения акцентуаций характера, т.е. определенного направления характера, включающих

Тест 4. Уровень субъективного контроля
Тест позволяет оценить уровень субъективного контроля, ко­торый у каждого человека постоянен и определяет его поведение в любых ситуациях, как в случае удачи, так и неуспеха. В основе теста — полож

Тест 5, Кто я? Капитан? Рулевой? Пассажир?
Если вы хотите узнать себя, на каждый из предлагаемых во­просов ответьте правдиво: "да", "нет", "не знаю". За каждый ответ "да" на вопросы 1, 3, 5, 7, 9, 11,

Тест 6. Ваш уровень общительности
Этот тест поможет взглянуть на себя "со стороны", узнать достаточно ли вы коммуникабельны, корректны в отношениях со своими коллегами, сотрудниками, членами семьи. На каждый из 1

Тест 7. Ваш стиль делового общения
С помощью этого теста вы можете оценить свой стиль дело­вого общения. Вам предложено 80 утверждений. Из каждой па­ры выберите одно ~ то, которое, как вы считаете, наиболее со­ответствует вашему пов

Тест 8. Умеете ли вы слушать?
Понятие "коммуникативные умения" предполагает также умение установить дружескую атмосферу, понять проблемы со­беседника. Ответы из десяти вопросов теста оцениваются сле­дующим образом:

Тест 9. Умеете ли вести деловое обсуждение
Тест поможет проанализировать ваше поведение во время делового совещания, беседы, определить стиль поведения. Сле­дует иметь в виду, что каждый из этих стилей зависит от кон­кретной ситуации. В одн

Тест 11. Конфликтная ли вы личность?
Чтобы узнать конфликтная ли вы личность, воспользуйтесь следующим тестом, выбрав по одному ответу на каждый вопрос. 1. В общественном транспорте начался спор на повышенных тонах. Ваша реак

Самооценка практических навыков искусству общения и решения конкретных деловых ситуаций
Тест 1. Какой вы управляющий Небольшой вопросник поможет вам узнать, насколько про­фессионально управляете, а также собственные сильные и сла­бые стороны. Ежегодная проверка по этому тесту

Тест 3. Управленческие действия
В круг служебных обязанностей управляющего входит много вопросов, в частности, исполнения указаний, исходящих от вы­шестоящих инстанций. Управляющий должен решить, как именно добиться реализации эт

Тест 4. Удовлетворенность работой
Один из ваших подчиненных заявил, что он не испытывает удовлетворения от своей работы, она ему не по душе, и просит поручить ему более интересное дело. Как вы отреагируете на подобное заявление под

Редактор Г. А. Клебче
Корректор Т.А. Петрова Оформление художника А.В. Лебедева Оригинал – макет изготовлен в издательском объединении "ЮНИТИ" H. B. Спасской

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги