Лидерство, разумеется, требует – иногда – и определенной твердости. Искусство быть лидером подразумевает знание тех моментов, когда надо проявлять настойчивость – например, прямо указывая кому‑либо на промахи в его работе, – а когда действовать коллегиально и использовать менее очевидные методы давления и оказания влияния.
Лидеру необходимо уметь принимать твердые решения: ведь кому‑то нужно объяснять людям их задачи, требовать выполнения обязанностей, откровенно говорить о последствиях. Убеждение, стремление добиться согласия и все остальные хитроумные способы стимулирования не всегда достигают цели. Иногда, чтобы заставить людей действовать, дело доходит до примитивного использования власти, предоставляемой служебным положением.
Общая ошибка руководителей‑лидеров – от супервайзеров до директоров – заключается в неумении при необходимости проявлять настойчивость, используя эмпатию. Одной из помех для такого проявления настойчивости является пассивность, когда некто больше озабочен тем, чтобы нравиться, чем стремлением добиваться надлежащего исполнения заданий, и поэтому мирится с плохой работой, лишь бы не разбираться с ней. Люди, испытывающие особую неловкость в случае конфронтации или демонстрации собственного гнева, часто неохотно занимают твердую позицию, даже если это необходимо.
Некомпетентность в этом отношении может проявиться в чем‑нибудь совершенно обычном, вроде неспособности взять бразды правления собранием в свои руки, позволив ему таким образом превратиться в бессвязную говорильню, вместо того чтобы неуклонно направлять его к главным вопросам повестки дня. Другим недостатком руководства в этой области является неумение быть понятным и непоколебимым. Это приводит к тому, что работники не знают, чего от них ждут.
Одним из признаков уверенного в себе руководителя служит его способность твердо и решительно говорить «нет»; другим – умение выразить надежду на достижение высших показателей работы или качества и настойчиво добиваться, чтобы люди им соответствовали, а при необходимости даже открыто контролировать выполнение заданий.
Если люди не справляются с работой, задача руководителя состоит в предоставлении полезной обратной связи, а не в том, чтобы оставить этот момент – и промах – без внимания. А если кто‑то постоянно работает плохо, несмотря на все попытки конструктивного диалога и помощи в развитии, о его ошибке следует заявить прямо и открыто.
Возьмем, к примеру, управляющего, который говорит: «Мой предшественник не научил сотрудников соблюдать дисциплину в отношении собраний. На первое же собрание, которое я проводил, люди явились с опозданием и не были готовы к нему. Поэтому когда это повторилось в третий раз, я занял твердую позицию и заявил: “Дамы и господа, я не могу смириться с подобным поведением. Я откладываю собрание на два дня. Будьте любезны явиться вовремя и подготовленными, или вас ждет масса неприятностей”».
Все это, однако, не характеризует его как мелкого тирана или офисного хулигана. Это не первая спонтанная реакция, а взвешенная стратегия, к которой прибегают только тогда, когда другие, менее суровые методы не оправдали ожиданий. Если подобный тон становится примером повседневного стиля какого‑нибудь управляющего, то у него что‑то не в порядке со способностями достигать взаимопонимания и влиять на людей. Иными словами, постоянная суровость является признаком слабости, а не свидетельством сильного руководства.
Когда прославляют неотесанных, высокомерных и дерзких лидеров, никто не думает о том, во что это обходится организации. Конечно, определенная твердость в случае принятия жестких решений необходима, но если такое решение утверждается начальником с властной жестокостью, то его как лидера в конце концов ожидают общая ненависть и провал.
В трудные времена лидеры должны приводить в действие все ранее накопленные ими ресурсы доброй воли. Как вы помните, гунны погибают именно при Аттиле. И это оправданная закономерность. «Один управляющий в нашей компании был чересчур нахальным и резким, так что даже вызывал негодование своих сотрудников. Однако он всегда добивался своего, – заметил как‑то в разговоре со мной Мухаммед Амин Кашгари, исполнительный вице‑президент Savola Company, крупнейшей в Саудовской Аравии компании по производству пищевых продуктов. – Но когда ситуация изменилась, рыночная конкуренция ужесточилась, и всем нам, чтобы сохранить свою долю рынка, пришлось работать более напряженно, диктаторский стиль руководства этого управляющего привел его к полному провалу». Вот тогда‑то и сложился четкий образ «звездного» управляющего – человека, которого будут любить подчиненные и который сможет вдохновлять окружающих на выполнение трудной работы. «Однако этот деспотичный управляющий по‑прежнему упорно следовал старым методам руководства, и в итоге подчиненные отказались с ним работать».
Умение держать под контролем неумеренную жажду власти – вот что отличает зрелого лидера. Результаты классического долгосрочного исследования, проведенного в компании American Telephone and Telegraph, показали, что те управляющие – особенно в крупных организациях, – у которых самоконтроль сочетается со способностью оказывать сильное влияние, с течением времени регулярно получали повышение по службе. А те, кто пользовался большим влиянием, не обладая навыками самоконтроля, пошли ко дну. У исполнительных директоров и управляющих с лучшими рабочими показателями стимул, подпитываемый личными амбициями, постоянно находится под строгим личным контролем и сосредоточен на коллективных целях.