Marks & Spencer, огромная британская сеть розничных магазинов, преподносит своим постоянным поставщикам необычный подарок: специальную карточку‑ключ, которая позволяет им заходить в главные офисы компании в любое время. И хотя им по‑прежнему приходится договариваться о встречах, карточка‑ключ позволяет чувствовать себя членами семьи Marks & Spencer.
В том‑то все и дело. Карточка‑ключ – это часть целенаправленных усилий, предпринимаемых компанией для того, чтобы поддерживать и укреплять отношения доверия и сотрудничества со своими поставщиками. Комплексная программа мероприятий также включает в себя совместные поездки с поставщиками на промышленные выставки и в другие страны для изучения источников сырья. Все это служит укреплению взаимопонимания, равно как и выявлению новых возможностей для выпуска изделий, которые они смогут разрабатывать совместно.
Программа компании Marks & Spencer иллюстрирует сложившуюся среди поставщиков и розничных торговцев тенденцию к установлению отношений сотрудничества, а не просто к игре одного потенциального партнера против другого. Подобная стратегия сотрудничества приносит заметные результаты: анализ 218 розничных магазинов, торгующих изделиями одного поставщика автомобильных запчастей, показал, что розничным продавцам, которые доверяли этому поставщику, по сравнению с теми, кто ему не доверял, приходилось на 22 процента реже искать альтернативные источники поставок. Кроме того, объем продаж продукции постоянного поставщика у них был на 78 процентов больше.
Несмотря на то, что связующие звенья между такими крупными организациями могут показаться абстрактными, они сводятся к ежедневным контактам торговых агентов, менеджеров рекламных агентств, ведущих счета клиентов, специалистов, управляющих выпуском новой продукции, и других работников. Эти коалиции, возникающие между сотрудниками разных компаний, приносят конкретную пользу всем сторонам, позволяя им делиться обоюдоважной информацией, исходящей от той или иной стороны. Это, в свою очередь, помогает правильно распределять людей и ресурсы для большей ориентации бизнеса на потребителя. Сотрудники одной компании время от времени могут выступать фактически в роли консультантов для другого участника коалиции. К примеру, группа сбыта из компании Kraft Foods взяла на себя проведение шестимесячного исследования положения дел в молочном магазине своего розничного торговца. Затем команда Kraft Foods предложила ему рекомендации по реорганизации площади магазина, занятой стеллажами с товаром, и по продаже новых товаров, учитывающих последние покупательские тенденции. В результате объем продаж этого розничного торговца – и закупки им продукции у компании Kraft Foods – возросли примерно на 72 процента.
Другой пример. Компания Procter & Gamble обычно оплачивала работу своих начальников отделов сбыта, исходя из расчета общего запаса товаров, которые готовы были принять розничные торговцы, даже если этот запас в итоге оставался на складе. Но такое положение дел означало, что торговых работников компании вознаграждали за использование стратегии, которая в конце концов причиняла ущерб розничным торговцам и портила деловые отношения. В итоге Procter & Gamble несколько изменила политику и стала платить своим сотрудникам за максимизацию результатов всех участников процесса – и компании, и магазинов, торгующих ее продукцией.
Но поскольку отношения между двумя компаниями есть не что иное, как связи между работниками каждой из них, решающую роль в таких обстоятельствах играет межличностная психологическая совместимость. Именно поэтому руководство фирмы Sherwin– Williams, занимающейся производством красок, регулярно приглашает к себе управляющих Sears, Roebuck, одного из своих главных розничных торговцев, чтобы те помогли им выбрать менеджеров, которые будут вести в компании дела Sears, Roebuck как постоянного клиента.
Нирмалья Кумар, изложивший свой метод в статье, опубликованной в Harvard Business Review, полагает: «Игра, основанная на доверии, подразумевает вовлечение людей определенного типа, которых компания подбирает для работы со своими партнерами… Традиционные производители, продавцы и закупщики товаров для розничной торговли сосредоточены на вопросах объемов и цен. Их просто необходимо заменить на управляющих взаимоотношениями, обладающих мягкой манерой убеждать и знающих, что такое умелый подход к людям».
СОТРУДНИЧЕСТВО И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
Умение работать с другими для достижения общих целей
Люди, компетентные в этом отношении:
● в равной степени уделяют внимание как стоящей перед ними задаче, так и отношениям с другими;
● сотрудничая с людьми, делятся с ними планами, информацией и ресурсами;
● способствуют созданию дружеской атмосферы сотрудничества;
● выявляют и всячески укрепляют возможности для сотрудничества.
Компания Intel, невероятно успешный производитель компьютерных процессоров, столкнулась с парадоксальной проблемой: ее успех в некотором смысле ее же и убивал. Организация, в высшей степени ориентированная на конкретную задачу, когда все внимание сосредоточено на усовершенствовании выпускаемых изделий, обгонявшая всех на поворотах в создании новых технологий и сокращавшая сроки внедрения новой продукции, приносила плоды в виде огромной доли рынка и колоссальных прибылей. Однако слишком многих работников компании это перестало интересовать.
Вот что по этому поводу думает консультант, приглашенный для оценки ситуации в один из отделов компании Intel.
«Им надо было провести семинар на тему взаимоотношений между людьми в своей сфере бизнеса, поскольку с этим делом у них становилось все хуже и хуже, – рассказывал мне консультант. – На уровне личного общения они симпатизировали друг другу, но были настолько зациклены на конкретной задаче, что страдали их рабочие отношения в смысле сотрудничества. Им надо было сообщить супервайзерам, что недостаточно просто хорошо выполнять свою работу, если при этом разрушаются связи внутри рабочей группы. Людям требовалось, чтобы руководство осознало, что пренебрежение мягкостью и уступчивостью имеет суровые последствия».
Этот кризис межличностных отношений в компании Intel свидетельствует о важности духа сотрудничества и взаимодействия. Группы, члены которых получают удовольствие от пребывания в обществе друг друга, умеют ладить друг с другом и хорошо проводить время вместе, располагают эмоциональным капиталом, позволяющим им не только «отрываться» в минуты веселья, но и переживать тяжелые времена. Деятельность групп, не имеющих таких эмоциональных уз, вероятнее всего парализуется или нарушается, либо группы сами распадаются под давлением обстоятельств.
Даже тем, кто разделяет трезвую идеологию, выраженную фразой «Бизнес – это война», и не видит никакого смысла в создании и поддержании человечной атмосферы, возможно, стоило бы подумать о колоссальных усилиях, затраченных на воспитание понятия чести мундира в том же армейском взводе. Тонкое понимание мотивов, заставляющих подразделение отлично работать в чрезвычайных обстоятельствах, всегда приводило к одному выводу, а именно: эмоциональные узы имеют решающее значение для боевого духа, эффективности и даже простого выживания подразделения.
Организационный «брак»
Всем было известно, что это собрание обернулось личной катастрофой для Эла, начинающего вице‑президента крупного городского медицинского центра. Все, конечно, считали, что собрание было организовано с благой целью: выработать общее представление и стратегию в отношении не оправдавшей ожиданий программы развития общины, для руководства которой и пригласили Эла. Но он навредил сам себе и сорвал это собрание. Позже он признался: «Я получил хороший пинок под зад».
Первой ошибкой Эла стало то, что он созывал собрание и без того перегруженной плановыми мероприятиями группы высшего руководства, известив ее о нем чуть ли не накануне и выбрав день, когда, как он знал, вице‑президент сестринского поста – участие которого имело чрезвычайно важное значение – обычно в больнице не бывал. Консультант руководящей группы тоже не мог прийти. Вторая ошибка Эла заключалась в том, что он не предложил провести перед собранием вводный инструктаж и не позаботился даже о минимальной подготовке к нему. Он пустил дело на самотек, несмотря на то, что это был его дебют в роли вице‑президента. Его третья и, наверное, самая большая ошибка состояла в том, что он в резкой форме отклонил предложение Сары, своего босса и президента медицинского центра, помочь спланировать собрание таким образом, чтобы оно было живым и более результативным.
В ходе собрания всем – как это ни было прискорбно – стало ясно, что Эл пришел неподготовленным и немного навеселе и что они напрасно потеряли кучу времени. А Сара со всей ясностью поняла: ужасающее поведение Эла ставит под сомнение правильность ее решения о предложении ему этой должности.
Но почему все пошло вкривь и вкось?
Джеймс Крантц, преподаватель факультета организации и управления Йельского университета, наблюдавший действия Эла и Сары в рабочей обстановке, заявил, что провалившееся собрание было лишь еще одним свидетельством чего‑то в корне ошибочного в их професиональных отношениях. С поразительной скоростью они создали некую модель общения, которая пробудила в них неприязнь друг к другу. В глубине души Эл считал, что Сара, с ее чересчур властными манерами, излишне строга с ним и вечно недовольна всем, что он делает. А Саре, по ее словам, казалось, что в ее присутствии Эл всегда какой‑то неловкий, пассивный и замкнутый. На эмоциональном уровне оба они вели себя и выглядели как супруги, чей брак оказался неудачным… только это была работа, а не частная жизнь.
По мнению Крантца, такое может случиться где угодно. Тревогу в данной ситуации вызывает легкость, с которой это происходит. Любая «профессиональная пара» – начальник и подчиненный – может постепенно включиться в процесс развития деструктивных эмоций, ибо каждый из них нуждается в другом, чтобы достичь цели и преуспеть. Подчиненный имеет возможность представить своего начальника его боссу как весьма результативного или, наоборот, несчастного и жалкого, поскольку каждый начальник несет ответственность за то, насколько хорошо работает его подчиненный. Само собой разумеется, и подчиненный зависит от начальника в смысле продвижения по службе, повышения заработной платы и просто сохранения своего рабочего места, причем все это делает подчиненного эмоционально уязвимым в глазах начальника.
Подобная ситуация становится либо блаженством, либо проклятием. Такого рода взаимозависимость скрепляет подчиненного и начальника друг с другом, стесняя их свободу действий, что иногда становится взрывоопасным. Если оба хорошо справляются со своими эмоциями, то есть умеют создавать атмосферу доверия и взаимопонимания, согласия и вдохновляющей целеустремленности, их работа будет блистательной. Но если в эмоциональном плане все идет вкривь и вкось, их взаимоотношения могут обернуться ночным кошмаром, а совместная деятельность – серией мелких и крупных неприятностей.