Один мой приятель, руководящий группой разработчиков программного обеспечения в Кремниевой долине, поведал мне: «С помощью одного телефонного звонка любой член моей команды мог бы получить работу где угодно в городе, да еще зарабатывать при этом в год на двадцать тысяч долларов больше. Но они никуда не звонят».
Почему?
«Я забочусь о том, чтобы им было интересно».
Умение добиться от каждого члена команды любви к тому, что они делают вместе, лежит в основе создания группы и руководства ею. Исследование самоуправляемых рабочих групп, демонстрирующих максимальную эффективность, показывает, что люди, от которых в целом зависит эффективное достижение нужных результатов, предпочитают работать именно в командах. Этот взгляд на вещи сквозь призму «командного достижения» представляет собой комбинацию разделяемого соревновательного побуждения, крепких социальных связей и уверенности в способностях друг друга. Данные элементы в их совокупности создают то, что Спенсер называет «крепкими, сосредоточенными, дружелюбными, уверенными в себе, интересными командами».
Люди в таких командах склонны разделять общую модель мотивации. Они любят соревноваться и бывают справедливыми при распределении ролей между членами команды согласно их талантам. У них сильна потребность в аффилиации – им нравятся люди сами по себе, – которая делает их более гармоничными, умеющими достойно улаживать конфликты и предлагать взаимную поддержку. И вместо того чтобы добиваться власти исключительно в корыстных целях, они держат в своих руках власть в интересах группы, поскольку разделяют приверженность групповой цели.
Этот тип команд, как отмечает Спенсер, получает все более широкое распространение в организациях, занимающихся сложной современной техникой и технологией, в которых быстрая разработка новых продуктов имеет жизненно важное значение для того, чтобы противостоять давлению конкуренции в отрасли, а срок годности готовой продукции при хранении измеряется неделями и месяцами.
Каких‑нибудь двадцать лет назад командные навыки и умения представляли собой лишь пороговые способности, а не характерную особенность, свойственную выдающимся лидерам. Однако в 1990‑е годы командные навыки и умения уже стали определяющим качеством «звездных» работников. В компании IBM в 80 процентах случаев эффективность индивидуума в роли лидера команды позволяет судить, «является этот человек лучшим работником или всего лишь средним, – рассказывала мне Мэри Фонтэн из компании Hay/McBer. – Эти люди умеют устраивать захватывающие представления, увлекательно составляют концепцию своего бизнеса, формулируют ее просто и выразительно, пробуждая таким образом в других энтузиазм для совместной работы».
Как показало исследование Центра творческого руководства, проведенное с участием руководителей высшего ранга из Америки и Европы, каждый из которых когда‑то потерпел карьерный крах, именно неспособность создать и возглавить команду явилась одной из наиболее общих причин неудачи. Групповые навыки и умения, которым не придавалось особого значения в ходе аналогичного исследования в начале 1980‑х годов, спустя десять лет стали считать главным критерием лидерства. К 1990‑м годам умение работать в команде оказалось наиболее востребованной административной компетенцией, о чем свидетельствуют данные исследований, проведенных в различных организациях по всему миру.
«Сегодня проблема номер один в руководстве – заставить начальников наших подразделений работать сообща, сотрудничать», – заметил как‑то руководящий работник преуспевающей фирмы из списка 500 компаний журнала Fortune. Действительно, эта проблема является чуть ли не самой главной на всех уровнях в любой организации. Способности команды проявляются всякий раз, когда для достижения общей цели люди работают вместе, будь то неформальная группа из трех человек или целое подразделение корпорации. С течением времени потребность в командных навыках и умениях будет только возрастать, поскольку приоритет все чаще отдается специальным рабочим группам, виртуальным организациям, спонтанным командам, которые возникают и распадаются, когда в них возникает необходимость, а задачи становятся настолько сложными, что у одного человека не хватает компетенций для их решения.