Мне вспоминается пример с двумя помощницами, работавшими в интернате для престарелых и инвалидов с медицинским обслуживанием. Одна была бессердечной и грубой с пациентами, доходя порой до жестокости. Другая являла собой образец сострадательной заботы. Бессердечная помощница тем не менее всегда заканчивала все процедуры вовремя и соблюдала предписания; добрая помощница иногда отступала от правил, чтобы помочь пациенту, и часто заканчивала работу поздно, главным образом потому, что больше времени тратила на разговоры с обитателями интерната. Супервайзеры ставили неприветливой помощнице высшие оценки, тогда как у заботливой часто случались неприятности, и ее оценки были намного ниже. Как же могла сложиться такая ситуация, если заявленное предназначение этого интерната для престарелых и инвалидов как раз и заключалось в предоставлении сострадательного ухода?
Подобные противоречия между взятой на себя миссией, ценностями организации и тем, что происходит на самом деле, начинают бросаться в глаза, когда людей поощряют культивировать эмоциональные компетенции, которые в повседневной практике просто не встречают поддержки. В результате организация получает работников, более компетентных в эмоциональном отношении, чем того требуют их должности и внутренний неписаный закон.
Организация может помочь людям развить их эмоциональные компетенции, не только предложив специально разработанные программы, но и создав атмосферу, в которой самосовершенствование будет вознаграждаться и даже прославляться. В конце концов наши попытки измениться оказываются наиболее результативными в обстановке, которая позволяет нам чувствовать себя в безопасности. Чтобы развить компетенцию, ее необходимо сделать разумно «пластичной», а для этого нужно ценить ее на работе: отражать в критериях отбора кандидатов на вакансию, продвижения по службе, проверки исполнения заданий и так далее. Это может подразумевать, например, вознаграждение усилий людей в сфере наставничества, а также включение репетиторства и тренинга эмоциональных компетенций в процесс оценки качества работы. Нужно использовать все возможности «круговой» обратной связи и тренингов компетентности.
Зарождающуюся компетенцию нужно реализовать в существующей обстановке на работе, чтобы в должной степени овладеть ею. Отсутствие связи между новыми знаниями и профессиональной реальностью означает, что эти знания пропадут втуне и забудутся. По мере того как «кайф от обучения» улетучивается, наше восторженное стремление досконально следовать тому, чему мы научились, часто угасает. А люди, проходящие через программы обучения, снова и снова ссылаются на наличие или отсутствие атмосферы поддержки в организации как на решающий фактор, определяющий, до какой степени они смогут перенести то, чему научились, на свои рабочие места.
Вероятно, оптимальная обстановка поддержки в отношении тренинга складывается тогда, когда вся рабочая группа фокусирует внимание на совместном культивировании компетенций, как это происходит в некоторых руководящих группах отдела финансовых консультантов компании American Express. В этих группах каждый, включая лидера, обязуется заниматься тренингом эмоциональной компетентности. Обратная связь и поддержка являются неотъемлемой частью собраний персонала, на которых специально отводится время для того, чтобы обсудить, как люди справляются с достижением своих целей в развитии эмоциональной компетентности.
Кроме того, в ходе оценки одаренности руководящих работников используется контрольный список, включающий в себя эмоциональные компетенции. «Каждый руководитель высшего ранга заполняет контрольный список на тех, кто работает в подразделении, а каждый вице‑президент проделывает то же самое в отношении себя, – сообщила Кейт Кэннон. – Затем между ними происходит обсуждение тех сфер, в которых они расходятся во мнениях. Выводы представляются президенту компании. Здесь действительно важны такие проблемы, как навыки установления и поддержания отношений, поиск мотивации для себя и других, умение справляться с собой».
Едва взяв бразды правления компанией Banker’s Trust New York в свои руки, новый председатель правления и генеральный директор Фрэнк Ньюман связался с одной из консультационных фирм, намереваясь еще больше просветить своих главных управляющих относительно тех человеческих навыков и умений, которые необходимы компании, чтобы оставаться конкурентоспособной. В результате на свет появилась программа, наглядно показавшая, что уже недостаточно просто сосредоточивать внимание на итоговой строке годового отчета: для продвижения по службе и получения вознаграждений управленческие способности будут значить не меньше, чем финансовые показатели деятельности.
Как же Ньюману удалось заставить своих банкиров и биржевых брокеров обратить на это внимание? Он сам всегда присутствовал по крайней мере на какой‑то одной части каждого учебного занятия, проводившегося для членов правления банка. Сотрудник банка, ответственный за повышение квалификации руководящих кадров, высказался об этом так: «Благодаря этому, теперь никто не говорит: “А мой управляющий сказал мне, что это не важно”».