Правила, которые указывают, что можно и что нельзя выражать на работе, составляют часть негласного соглашения, навязываемого своим сотрудникам каждой организацией. Соблюдение этих правил – такова цена статуса члена корпоративной семьи. Например, мы не должны замечать, что управляющий компании – изможденный алкоголик, который много лет назад занимал лучшее положение, но был выслан сюда, когда понадобилось убрать его с глаз высшего руководства. Мы просто будем иметь дело с его помощником (который на самом деле и выполняет его работу). Так поступают все.
Страх – не совсем необоснованный – заставляет людей молчать. Вспомним судьбы корпоративных разоблачителей, которые вскрывают злодеяния, происходящие в компаниях. Исследование мотивов, которыми руководствуются эти люди в мире бизнеса, показывает, что ими, как правило, движут не стремление отомстить и не эгоистичные мотивы, а возвышенное чувство: преданность профессиональной этике или открыто заявленным задачам и принципам организации. И все же, как правило, они становятся жертвами организации: их увольняют, подвергают гонениям, преследуют в судебном порядке… но уж точно никак не благодарят.
Они совершают самый большой грех: произносят вслух то, что говорить нельзя. Их изгнание из организации посылает всем остальным безмолвный сигнал: «Участвуйте в местном тайном сговоре, чтобы тоже не лишиться своего членства в нашей семье». Поскольку подобный тайный сговор не позволяет задавать вопросы, жизненно важные для успешного функционирования организации, он начинает угрожать ее выживанию.
К тому же этот заговор молчания способствует подрывающей веру в свои силы бессмысленной групповой суете, иллюстрацией чему служит наглядный пример, взятый из результатов исследования, в рамках которого велись наблюдения за совещаниями руководителей высшего звена.
Подчиненные были солидарны в том, что слишком много времени тратится на длиннющие презентации, нужные лишь для того, чтобы доставлять удовольствие президенту. Однако президент сообщил по секрету, что ему вовсе не нравится выслушивать длительные и подчас сухие представления данных (особенно если он уже так или иначе видел большую их часть). Тем не менее он считал важным проходить через это испытание, потому что оно, по его мнению, давало подчиненным большее ощущение сопричастности проблеме!