Ловкая адаптация к постоянно меняющимся реалиям рынка требует коллективного творчества и умения комфортно чувствовать себя в условиях неопределенности на всех уровнях компании. Возьмем, к примеру, SOL – процветающее финское предприятие по промышленной очистке. Когда в 1992 году оно выделилось из состава крупного семейного концерна, в его распоряжении оставались 2000 рабочих и служащих, 1500 заказчиков и ежегодный доход в размере 35 миллионов долларов. Спустя всего четыре года компании удалось удвоить клиентскую базу, почти вдвое увеличить штат и повысить свой доход до 60 миллионов долларов.
Работники этого предприятия пользуются практически неограниченной свободой решать, как им выполнять свою работу. Там нет никаких званий, личных кабинетов, привилегий для руководства. Там даже нет секретарей! Не установлены часы работы, что является радикальным новшеством для Финляндии, где почти повсюду работают с восьми до четырех. SOL предоставила своим работникам полную свободу и возможность творческого подхода в отношении того, как делать работу… и какую именно работу им делать.
Такая нравственная автономия (в этике – способность личности к самостоятельным ответственным решениям, независимым от внешнего давления вроде авторитета, произвола власти или собственных страхов), благодаря весьма остроумному новаторству, позволила SOL существенно выделиться в этом крайне тяжелом и неблагодарном бизнесе. В некоторых больницах, например, уборщики из SOL, можно сказать, нашли свою нишу и так сработались с персоналом, что иногда замещают медсестер на ночных дежурствах и выполняют некоторые их обязанности, помогая больным дойти до ванной комнаты или сообщая врачам о чрезвычайных ситуациях. В нескольких сетях розничных бакалейных магазинов уборщики из SOL используют ночное время для заполнения полок товарами.
Сейчас наблюдается явная тенденция к усилению творческого начала в разных организациях, чтобы, как в SOL, сократить формальности, позволить брать на себя менее четкие и более гибкие ролевые функции, предоставить работникам автономию, иметь доступные потоки информации и научиться работать в смешанных и междисциплинарных группах.
Творческие идеи в организациях – как и в случае с действиями отдельных людей – обычно развиваются до стадии внедрения в несколько этапов. Два из них имеют решающее значение: это зарождение, то есть момент появления блестящей идеи, и осуществление – претворение идеи в жизнь.
В организациях генераторы идей и те, кто борется за внедрение новшеств, – это обычно разные люди, входящие в состав разных групп. Исследование, в котором приняли участие тысячи людей, работающих в научно‑исследовательских и проектно‑конструкторских отделах машиностроительных фирм, показало, что генераторы идей, как правило, сильны в узких границах специальных знаний и получают удовольствие, уходя с головой в абстрактные идеи. Кроме того, они предпочитают работать в одиночку.
Напротив, непревзойденные мастера по части результативных нововведений особенно ловко умеют оказывать влияние и хорошо ориентируются в политической обстановке: продают идеи, встречают поддержку и находят союзников. Хотя само собой понятно, что соответствующие технические знания совершенно необходимы для генерирования передовых идей. Когда же дело доходит до их применения на практике, все упирается в искусство продвижения по паутине влияний, опутывающей организацию. Поэтому организация, которая ценит новаторство, должна поддерживать оба вида компетентности в своих ведущих работниках.