Когда главный заказчик Donnelley Corporation, поставляющей стекло для автомобильной промышленности, высказал намерение забраковать большое количество изделий компании, объясняя это тем, что они не отвечают требованиям стандарта, трое производственных рабочих Donnelley проехали четыре сотни миль, чтобы узнать, почему заказчик настолько недоволен их продукцией.
Их ждало потрясающее открытие: оказалось, что заказчик предлагал своим работникам премию за обнаружение малейших изъянов в продукции Donnelley Corporation. Приняв этот вызов, рабочие Donnelley подняли собственные стандарты контроля, чтобы быть уверенными, что отгружают поставщикам изделия только отличного качества.
Предприимчивые сотрудники компании Donnelley Corporation воплощают дух борьбы за совершенство, лежащий в основе мотивации к достижению успеха. Всякий раз, когда члены рабочей группы собираются, чтобы найти способ улучшения показателей, они олицетворяют собой коллективное стремление к достижению цели.
Напротив, когда дело доходит до установления целей или внутренних критериев, люди, недостаточно компетентные в достижении успеха, оказываются вялыми или оторванными от реальной жизни, ищущими работу либо слишком легкую, либо требующую фантастических усилий. Например, супервайзеры, которым недостает этого умения, создают в своем коллективе атмосферу, в которой задачи не определены, а люди не имеют твердого представления о своих обязанностях, пределах полномочий и даже целях работы. Такие руководители не устанавливают обратной связи с работниками, лишая их возможности узнать, как они справляются с делом или чего от них ждут.
Те, кем движет потребность в достижении цели, ищут способы отслеживать свой успех. Для многих таким критерием становятся деньги, хотя они часто говорят, что финансовые показатели менее важны с точки зрения того, что на них можно купить, – более ценной становится именно обратная связь, дающая представление о том, насколько хорошо они себя проявляют. Один калифорнийский предприниматель сказал: «Деньги никогда не представляли для меня большой важности; они были всего лишь способом вести счет». Другие называли их «табелем успеваемости».
Даже люди со средней способностью к достижениям больше полагаются на показатели производительности, такие как квоты на продажу или внутрифирменные стандарты качества.
Иногда они устанавливают собственные критерии продуктивности, ставя перед собой разные задачи – например, превзойти коллег, сделать работу еще быстрее или победить конкурента.
В каком‑нибудь малом предприятии, например в ресторане, информация от потребителей о качестве его работы поступает ежедневно; а те, кто управляет портфелем ценных бумаг, получают такую информацию почти каждую минуту. Однако для множества людей получение обратной связи становится настоящей проблемой из‑за того, что их работа не поддается количественному определению. И тогда им приходится развивать в себе высокую самокритичность, чтобы самим для себя стать такой обратной связью. Кстати, выдающиеся работники всегда находят необходимый им обратный поток информации в тот момент, когда он может принести им максимальную пользу.