Командовать или подчиняться (специально для руководителей)

 

Дорогие господа! Подозреваю, что именно с данного раздела вы и начали чтение главы. Это неплохо! Потому что лучше всего запоминается первое. Но если вы читали все по порядку, тоже хорошо, потому что и последнее запоминается лучше всего. Кстати, это следует учитывать при составлении речей, докладов и выступлений и самые важные положения размещать в их начале или конце. Но если вы хотите, чтобы запомнилась вся ваша речь, следует овладеть методикой целенаправленного моделирования эмоций, которую я изложил в своей книге «Психологическая диета» (1993).

Господа руководители, предприниматели, банкиры, менеджеры, администраторы, общественные и политические деятели, все те, кто является первыми лицами в своем коллективе!

Помните, что вы в нем главный психолог, даже если держите в штате психолога и психологическую службу, ибо именно вы формируете психологический климат. От ваших деловых качеств зависит, будут ли успехи, а от вашего психологического умения зависит, как эти успехи будут достигнуты — легко или с большим эмоциональным напряжением. Если у вас все получается легко, то можете дальше не читать. Если придя домой, вы забываете о своем производстве, если у вас нет бессонницы, внутреннего эмоционального напряжения, если вас никогда не охватывает ярость» вам также можно отложить книжку. Если у вас никогда не повышается давление, не болит сердце, не мучает язва желудка и если вы внутренне спокойны перед серьезным деловым разговором или публичным выступлением, зачем зря тратить время на чтение? Лучше пройдитесь по свежему воздуху или займитесь каким‑нибудь приятным делом!

Но если, общаясь с женой или подругой, вы думаете о получении кредита, а во время просмотра кинофильма вспоминаете, что не все растолковали своему помощнику, который уезжает в командировку, и бросаетесь к телефону; если в сауне вы думаете об одном из ваших заместителей, на которого нельзя положиться, ибо он все напутает, а во время танцев — о юристе, который вместо того чтобы помогать вам, вставляет палки в колеса, а избавиться от него нельзя, так как он знает все законы; если на собрании вы говорите интересные вещи, а вас не слушают; если вы хотите стать президентом или получить Нобелевскую премию, то попробуйте почитать еще немного.

Было это десять лет назад. Один из руководителей института усовершенствования специалистов высшего звена обратился ко мне за консультацией. Курсанты, приезжавшие на двух‑трехмесячное обучение, позволяли себе злоупотреблять алкоголем, нарушали дисциплину в общежитии, пропускали занятия. Потом они просили прощения, давали слово, что больше это не повторится. Их прощали, но пьянство, как снежный ком, разрасталось, дезорганизуя педагогический процесс. Двух человек даже пришлось направить в психиатрический стационар для купирования запоев, и до 5 % слушателей отчислялось за пьянство.

После консультации руководители циклов во вступительной беседе стали говорить примерно следующее: «Дорогие коллеги! Вы взрослые люди и воспитывать вас мы не собираемся! У нас есть ряд правил, которые следует соблюдать. Одно из них состоит в следующем: если нам станет известно (слово „известно“ здесь обязательно) о пьянстве курсанта, то он будет отчислен. Правило у нас соблюдается как в шахматах: „Взялся — ходи“. Сначала им не поверили. Пришлось двоих отчислить. Отчисление проходило следующим образом. Курсанту говорили: „Я вам сочувствую, мне очень неприятно, что так получилось. Зла у меня на вас нет. Приедете в следующий раз. На производство мы сообщать не собираемся. Причину отчисления придумайте сами“. Пьянство прекратилось. Во всяком случае, руководству об этом не было известно.

Здесь все объясняется просто. Ранее педагоги с курсантами вели себя в стиле Р — Д. Естественно, повоспитывав своих подопечных, они их прощали. После консультации общение шло по линии В — В. Курсанты даже не думали просить прощения. Обычно они говорили: «Да, мы вас понимаем».

Еще один пример.

В клинику нейрохирургии поступил больной А., 32 лет, директор совхоза. Подозревали, что у него опухоль головного мозга. После обследования, которое показало, что опухоли нет, больной был переведен в клинику неврозов.

А теперь послушайте его историю.

Больной успешно учился, окончил сельскохозяйственный вуз и стал довольно быстро продвигаться по службе. В 27 лет он уже был главным агрономом крупного зерносовхоза Ростовской области. «Это было золотое время. У меня был свой участок работы, а остальное меня не касалось, хотя по положению я был заместителем директора совхоза». Когда последний получил повышение, его преемником стал А., который круто взялся за дело. Он развернул строительство, не только жилищное и производственное, но и социальное. В короткий срок были построены амбулатория, клуб, животноводческая ферма. Повысились урожаи. Но, к сожалению, он совершенно не был знаком с принципом амортизации. И за время своего директорствования успел перессориться с вышестоящим начальством, редактором местной газеты, заведующим клубом и главным врачом амбулатории. Не лучшим образом складывались у него отношения с заместителями и рядовыми рабочими совхоза. А. стал раздражаться не только на работе, но и дома.

Вскоре он обратил внимание на какую‑то тяжесть в ногах, но к врачам не обращался. Начало побаливать сердце. Нарастала раздражительность, ухудшился сои. В бессонные ночи вел мысленные разговоры со своими обидчиками сверху и нерадивыми подчиненными. В совхозе по жалобам часто работали конфликтные комиссии, сам А. судился с районной газетой за клевету в его адрес.

Как‑то после очередного напряженного совещания появились сильные боли в области сердца. Поскольку с местным врачом у А. были конфликтные отношения, за помощью он обратился в районную больницу, где заподозрили инфаркт миокарда. Через несколько дней, когда боли в сердце несколько утихли, для дальнейшего лечения А. был переведен в областную клиническую больницу. Боли в сердце не прекращались почти месяц, хотя инфаркта обнаружено не было. Когда они прошли, начала сильно болеть голова, практически из‑за головных болей А. не мог спать. С подозрением на опухоль головного мозга больной поступил в клинику нейрохирургии, а затем к нам.

Две недели ушли только на то, чтобы убедить А. в том, что причина его болезни в образе жизни и стиле руководства. Он упорно мне доказывал, что с «тем народом все это применять бесполезно». Но тем не менее посещал тренинго‑вую группу. Постепенно скепсис уходил, и он стал интенсивно изучать приемы психологического айкидо.

Позволю себе маленькое отступление от темы. Господа руководители, учитывайте, что вы умнее и информирован‑нее своих подчиненных. Я заметил, что многие руководители, как и наш герой, злятся, что подчиненные не сразу их понимают. А следует не злиться, а помочь им понять. Вспомните историю великих открытий. В своем утверждении они проходят три этапа: первый — «этого не может быть, потому что не может быть никогда», второй — «в этом что‑то есть» и третий — «только так и должно быть!». Поэтому, если вы действительно придумали что‑то принципиально новое, оно должно встретить ожесточенное сопротивление сверху и молчаливое неприятие снизу. Если же вашу идею все восторженно приняли, значит, в ней нет ничего принципиально нового. Вот почему наш герой в течение двух недель не соглашался перейти на новый стиль общения, вот почему, когда я прихожу к вам, то девять из десяти сначала не дают согласия на организацию секции психологического айкидо у себя в коллективе. И если мне удается кого‑то уговорить хотя бы через полгода, я считаю это большим успехом. А отказы принимаю спокойно, ибо они закономерны.

Но вернемся к А. Когда он проникся идеей психологического айкидо и овладел некоторыми приемами, на субботу и воскресенье я отпустил его в пробный отпуск для «полевых испытаний». В понедельник в клинике слушали его восторженный отчет.

«В субботу я собрал всех на совещание, отметил то положительное, что было сделано, и поблагодарил исполнителей. Затем попросил прощения у одного из своих заместителей за то, что он не выполнил ряд довольно простых работ: „Если бы я вам все это как надо растолковал, — сказал я ему спокойно и очень тихо, — то вы бы, безусловно, все сделали“. И я еще раз рассказал, в чем суть распоряжения. Надо было видеть его в это время! Он побледнел, потом покрылся красными пятнами и какое‑то время не мог произнести ни слова. Потом, заикаясь, объяснил весьма невразумительно причину невыполнения. Но самым интересным и неожиданным для меня оказалось то, что другие участники совещания стали каяться в своих грехах. Совещание прошло удивительно быстро и продуктивно. Подчиненные тоже были довольны. Если раньше после совещания они ходили и переругивались между собой, то теперь каждый сразу занялся своим делом».

Нетрудно заметить, что здесь был применен прием профилактической амортизации. Если бы А. стал обвинять своего заместителя, тот стал бы оправдываться. Вот А. и согласился заранее с его доводами.

И еще один довольно показательный пример профилактической амортизации.

Со мной консультировался командир строительной части, в которой служил мой сын. Командир волевого плана, при чрезвычайных происшествиях он кричал, грозился отдать нарушителя под суд. Тот умолял простить его, обещал, что ¦«больше не будет». Через некоторое время в части снова происходило правонарушение. После двух занятий психологическим айкидо командир, предварительно проведя расследование, вызвал очередного нарушителя, усадил его, дал закурить, расспросил у него, как идут дела, а затем спокойным, тихим голосом сказал: «Я тебя очень ценю. Ты хороший парень, но ты совершил противоправное действие, и я вынужден передать дело в прокуратуру. Хочется верить, что все обойдется. Мне будет жаль, если тебя осудят». Солдат ничего не сказал и понуро вышел из кабинета. Несколько дней правонарушений не было. Действия командира оказались неожиданными для солдат. Все обсуждали поведение командира и гадали, чего теперь следует ожидать.

Техника амортизации лежит и в основе правила, сформулированного Карнеги: «Идея должна принадлежать партнеру». Многие соблюдают его, когда речь идет о начальнике или о человеке, от которого они зависят. Но еще эффективнее оно действует при общении с подчиненными. Задачу формулируют в общем виде, а партнеру предлагают решить ее. Все предложения мотивированно отвергаются до тех пор, пока он не выскажет ваше мнение. Сначала я отрабатывал этот прием на своем сыне.

Так выглядел диалог, когда однажды я решил сыграть с ним в шашки.

Я: У нас есть свободное время. Чем бы заняться? Сын: А что, если погонять в футбол? Я: Хорошая идея, но ты знаешь, что‑то у меня ноги побаливают.

Сын: А что, если поиграть в шахматы?

Я: Да голова какая‑то после работы несвежая.

Сын: А как насчет домино?

Я: Мы же интеллигентные люди!

Сын: Ну, я не знаю, что у нас еще есть!

Я: Ну, подумай.

Сын: А давай сыграем в шашки.

Я: Блестящая идея! Какой ты молодец!

Но если бы это предложил я, сын мог бы отказаться.

Вскоре мне удалось применить этот прием на практике. В те времена шприцы стерилизовали в стерилизаторах, а не в жаровых шкафах, и вот санэпидстанция предъявила ряд претензий к способу стерилизации. Обдумав все, я решил перейти на способ С, но не стал предлагать его, а, изложив суть проблемы, попросил у коллектива совета.

Совещание проходило следующим образом.

М.: Давайте обрабатывать способом А.

Я: Это очень хороший способ, но дело в том, что ингредиент а снят с производства как устаревший. Жаль, хороший препарат, рано у нас отказываются от апробированных препаратов. И если будет что‑то не так, нас не поймут.

К.: А что, если попробовать способ В?

Я: Способ В? Лучше не придумаешь! Но все дело в том, что импортные поставки ингредиента р прекращены.

Г.: Может быть, подойдет способ С?

Я: (после некоторого раздумья): Да, пожалуй, это именно то, что в настоящий момент подойдет больше всего! Благодарю всех за участие в обсуждении.

Обратите внимание. Я никого не ругал, а хвалил всех. Здесь был использован прием идентификации, который обычно сплачивает коллектив. Участники совещания, даже плохо относящиеся к Г., думали примерно следующее: «Ну, уж если эта дура смогла придумать такое, то я в следующий раз придумаю что‑нибудь еще более ценное!». Такой метод стимулирует продуктивную деятельность. И еще. Если бы кто‑нибудь предложил способ D, который лучше С и до которого я не додумался, я бы его спокойно принял. Но если бы я уже высказал свое мнение, отказаться от него мне было бы трудно.

Многие руководители используют данный прием неверно, настраивая коллектив против себя. «Вы почему сегодня опоздали?» — грозно при всех спрашивает начальник своего подчиненного. На глупый вопрос следует глупый ответ: «Транспорт плохо ходил!». А весь коллектив думает примерно следующее: «Хорошо ему на персональной машине, а подумал бы, каково нам!». И все сидят с угрюмым видом. Я вас не осуждаю за персональную машину, я знаю, что она вам необходима. Я за вас. У вас самое вредное производство, дорогие мои руководители! Я просто показываю, какие мысли и чувства возникают у подчиненных при ваших психологически необоснованных действиях и высказываниях. Может быть, вам поможет следующее правило: хвалить следует при всех, а ругать — один на один.

А теперь я хочу предложить вам маленькую задачу. У вас освободилось место начальника цеха (зав. отделом, зав. лабораторией и т. п.) и вы хотите, чтобы это место занял Н. Каковы ваши действия?

К сожалению, до сих пор большинство руководителей берут на работу на ответственные должности сотрудников, не прибегая к услугам психологов. При этом принимаются во внимание слухи, рекомендации, первое впечатление, иногда — деловые качества человека и совсем не учитываются его личностные особеннрсти.

Так было с одним крупным руководителем, который принял на работу очень квалифицированного юриста, с помощью которого ему удавалось в рамках закона заключать выгодные для предприятия договоры. Но юрист был довольно конфликтной личностью. Какое‑то время все шло хорошо, но затем отношения испортились, и действия юриста стали тормозить работу учреждения. Между руководителем и юристом началась борьба, за которой с удовольствием, как за боем быков, следил весь коллектив. Руководитель был полностью выбит из колеи, иногда не сдерживался, переходил на крик, напряжение не спадало и дома. В этот момент он и обратился ко мне за консультацией.

А теперь послушайте, как он действовал по разработанному нами плану.

Он пригласил еще одного юриста, а своему партнеру по конфликту сказал примерно следующее: ‑«Дорогой Иван Иванович, объем работы у нас увеличился, и я взял еще одного юриста, который будет заниматься наиболее легкими и в основном текущими делами, сложные я буду передавать вам. Вы же будете заниматься и юридическим обеспечением наших перспективных планов» (своеобразный «пас в сторону»). Конфликтант фактически остался не у дел и вскоре стал объектом насмешек всего коллектива. Руководитель же его только нахваливал: «Для нас самое главное — ваша мысль. Если вы только одну ценную идею в год выскажете, то и тогда мы не останемся внакладе. Мы уже можем позволить себе держать в коллективе творческого человека», и т. д., и т. п. Все предложения конфликтанта принимались, но исполнение их откладывалось на неопределенное время, причем к обсуждению привлекались и другие члены коллектива. Через два с половиной месяца он подал заявление об увольнении.

Хочу рассказать вам еще о том, как один преподаватель боролся с опозданиями, используя технику профилактической амортизации.

Когда он знакомился с группой, то на первой же лекции делал следующее заявление: «Я понимаю ваши трудности, знаю плохую работу транспорта. Поэтому на мои лекции опаздывать можно. Только одна убедительная просьба: при опоздании не ждите перерыва, входите в аудиторию спокойно, не крадучись и садитесь на свободное место. Не извиняйтесь и не оправдывайтесь. Раз вы опоздали, значит, у вас была уважительная причина. Зачем же тратить время на лишние объяснения?». Следует отметить, что этот преподаватель лекции читал очень увлекательно, уже с первых минут целиком захватывая слушателей. Опоздавший, чтобы быстрее войти в курс дела, спрашивал у соседей, о чем идет речь. Они гневным шепотом, так, что это было слышно всем, советовали ему не опаздывать. Так что не надо никаких лозунгов, лучше вызовите у партнеров по общению интерес к себе и своему делу!

И последняя тема, которой хотелось бы коснуться в этой главе, — публичное выступление. Как‑то мне пришлось консультировать в предвыборной кампании десять кандидатов в депутаты. Все они были умными и толковыми людьми, у всех у них были хорошие программы, все они знали свое дело. Но они психологически неграмотно строили свои речи, достигая прямо противоположного эффекта.

Не буду подробно излагать приемы ораторского искусства, так как предполагаю посвятить этой теме свою следующую книгу. Здесь же в плане психологического айкидо хочется просто перечислить основные положения.

Не ругайте своего конкурента. «Если вы проголосуете за Н., то не прогадаете. Он смог добиться для себя пятикомнатной квартиры. Став депутатом и получив власть, он то же сделает и для вас».

Себя ругайте за достоинства. «Я наметил десять пунктов деятельности, но в двух случаях мне, к сожалению, не удалось довести дело до логического конца».

Не повторяйте ошибку одного из моих клиентов. Не перебивайте задающего вопрос! Дайте ему высказаться до конца. Не важно, что вы, да и остальные слушатели его уже давно поняли. Важно, чтобы он понял, что вы его поняли. Обычно на собраниях и совещаниях вопросы задают люди или очень умные, или очень глупые. Первые задают мало вопросов, и эти вопросы короткие. Вторые задают много вопросов, и эти вопросы длинные. Вот их‑то и надо выслушать с большим терпением. На вашей стороне будет и тот, кто задавал вопрос, и те, кто слушал. Тот, кто задавал вопрос, будет благодарен за то, что вы его выслушали до конца. Те, кто слушал ваш ответ, будут поражаться вашему терпению.

Следует помнить, что большинство ваших слушателей — женщины, и успех и победа будут за теми, на чью сторону станут именно они. Поэтому необходимо продемонстрировать хорошую осведомленность в женских проблемах.

 

Вместо резюме

А вот решение предложенной выше задачи.

Вы: У нас освободилось место начальника цеха. Какие будут предложения?

А.: Я думаю, что подошел бы М.

Вы: Да, это очень энергичный работник, но у него нет достаточного опыта.

Б.: А если назначить Д.?

Вы: Он хорошо знает производство, но не умеет ладить с людьми.

В.: Я бы предложил О.

Вы: Он хороший исполнитель, а нам нужен творческий работник.

Г.: А как насчет Н.?

Вы (после некоторого раздумья): Да, это интересная мысль (пауза 20 — 30 секунд). Да, да. Это подходящая кандидатура. Спасибо за обсуждение.

Если вывести присутствующих на нужную кандидатуру не удается, можно задать вопрос: «А как вы смотрите на Н. в качестве кандидата на должность?».

 

Сюрприз

Кроме амортизации, существует еще суперамортизация.

Принцип: усиль сам то качество, которое тебе приписал партнер но общению.

Женщина (мужчине, пропустившему ее вперед при посадке в автобус, но немного придавившему ее): У, медведь!

Мужчина (с улыбкой): Надо еще козлом назвать.

А.: Вы глупец!

Б.: Не только глупец, но и подонок! Так что берегитесь!

Обычно суперамортизация прекращает конфликт немедленно.