Прежде чем начать рассматривать типологию стилей руководства, мы дадим общее определение этому понятию. Итак, многие специалисты в этой области считают, что стиль руководства возникает как проявление наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и индивидуально-психологических черт в поведении его по отношению к подчинённым.
В социально-психологической литературе по вопросам руководства обычно приводятся три таких стиля – директивный, коллегиальный, разрешительный (либеральный).
Директивный стиль руководства основан на жёстких и односторонних действиях руководителя по отношению к подчинённым. В личном плане он выражается в стремлении руководителя к единовластию. Директивный стиль руководства при его догматическом использовании порождает тип авторитарного руководителя.
Авторитарный руководитель концентрирует всю власть в своих руках. Он единолично стремится принимать или отменять решения. Когда это невозможно сделать в силу демократического характера управляемой организацией, авторитарный руководитель упрямо идёт к единовластию окольными путями. Он единолично стремится решать вопросы, как в сфере производства, так и в области награждения и наказания своих подчинённых. Авторитарный руководитель, как правило, отделён от своих подчинённых экраном психологического отчуждения. Он часто проявляет нетактичность, склонность к личному произволу.
Однако существует такая разновидность директивного стиля руководства, когда авторитарное поведение руководителя выражается в мелочной опеке над подчинёнными, в стремлении к сверхконтролю, в боязни делегировать часть своих полномочий заместителям, в желании знать все и лично отвечать за всё. Тем не менее, следует иметь в виду достоинства директивного стиля – возможность достижения полной и быстрой централизации управленческих воздействий. Власть, будучи сосредоточенной, в руках одного лица, позволяет оперативно вмешиваться в деятельность любых исполнительных уровней и при необходимости «наводить» там необходимый порядок. Поэтому директивный стиль может быть весьма полезен в определённых ситуациях.
Объективными причинами, обуславливающими применение данного стиля, могут быть отсутствие порядка и дисциплины в руководимой организации, разболтанность подчинённых и их начальников, запущенность работы и отсутствие времени для её постепенного выправления, попадание коллектива в сложные и опасные условия, напряжённые периоды деятельности группы при выполнении новых ответственных заданий и так далее.
Встречаются также и другие названия стилей, имеющих подобные проявления (авторитарный). Но, так или иначе, стоит помнить о том, что этот стиль при его длительном применении может способствовать выработке даже у гармоничного человека авторитарных черт характера.
Разрешительный стиль руководства обычно используется руководителем в тех случаях, когда работа носит индивидуализированный творческий характер по профилю и срокам исполнения. В таких условиях подчинённые самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, требуя от руководителя помощи и указаний лишь в необходимых случаях.
Разрешительный стиль руководства особенно характерен для научно-исследовательских групп и организаций, где работа требует высокой творческой самодеятельности. Такие ситуации вполне оправдывают применение разрешительного стиля. Однако попытки искусственного навязывания такого стиля из личных соображений руководителя, например в производственных условиях, как правило, неблагоприятно отражаются на производительности, дисциплине и взаимоотношении среди подчинённых. В других социально-психологических источниках этот стиль также принято называть либеральным. Как и в предыдущей его характеристике, здесь говорится о представлении подчинёния полной свободы действий в границах заданного направления деятельности. Такой стиль, правда, может привести к формированию у того, кто его реализует, привычки работать по принципу «само собой делается», к попустительству в отношении подчинённых и беспринципиальности в отношении неделового воздействия вышестоящих руководителей. При неадекватном разрешительном стиле скорее обстановка и подчинённые руководят начальником, чем он руководит подчинёнными. Они стремятся склонить руководителя к непринятию требуемых нововведений, руководитель соглашается, опасаясь всевозможных осложнений во взаимоотношениях с подчинёнными. Но указанные недостатки разрешительного стиля не должны приводить к ортодоксальному игнорированию его в работе руководителя. В некоторых случаях этот стиль может быть более эффективным, чем другие. Так, например, со стороны индивидуального подхода к подчинённым этот стиль вполне оправдан для отдельных, многоопытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых невозможна без творческой самостоятельности их подчинённых.
Самым оптимальным, по мнению специалистов, является коллегиальный стиль. Суть его заключается в том, что власть руководителя делится последним с подчинёнными на основе взаимных соглашений. Руководитель делегирует часть своих полномочий подчинённым. Централизованное коллегиальное руководство как правовая система обладает огромным стимулирующим свойством для развития всех коллективных взаимоотношений, инициативы и делового лидерства в условиях совместного труда. Оно обладает этим свойством потому, что способно к динамичным изменениям, допускает разнообразные вариации отношений власти и подчинения. Тонко реагирует на новые обстоятельства и условия деятельности организации. Коллегиальный стиль позволяет быстро перестраивать систему управления от относительно централизованных до относительно децентрализованных структур. Психологической предпосылкой этого стиля является способность работника воспринимать, понимать, принимать и использовать в деле точки зрения, позиции, мнения противоположные собственным. В условиях перехода к рыночным отношениям трудно переоценить практическую значимость такого стиля.
Наряду с рассмотренными нами стилями выделяют также дипломатический, авральный, деловой, конструктивный, компромиссный стили. Такая типология встречается в управленческой психологии.
Помимо типологических выделяют также и индивидуальные стили руководства. Вместе с тем в стиле работы проявляются личностные особенности руководителя, субъективное понимание им системы управления и своего места в обеспечении эффективной деятельности подчиненных. Поэтому можно сказать, что стиль – это типичный для руководителя образ мыслей и деятельности при решении им управленческих задач, эффективном управлении персоналом.
Выделяют три группы факторов, определяющих стиль управления персоналом:
1. Личностные особенности руководителя как субъекта управления (его индивидуальную управленческую концепцию, ценностные ориентации, управленческую подготовленность, профессионально-должностную позицию, принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества );
2.Характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов);
3.Системно-организационные или управленческие факторы (пример стиля работы вышестоящего руководителя, степень организационной «свободы» руководителя в выполнении своих полномочий; сложившуюся в организации систему делегирования полномочий; управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедуры принятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач и сложившейся обстановки).
Решающую роль в детерминации стиля руководителя занимает индивидуальная управленческая концепция, то есть его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности.
Французский философ и мыслитель Шарль-Луи Монтескье отмечал, что «Если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними». Эта мысль Монтескье указывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научно обоснованного подхода в управлении людьми.
Поэтому выработка индивидуального стиля считается одной из самых важных задач руководителя. Как правило, выделяют пять основных стилей:
«Невмешательство», где низкий уровень заботы о производстве и людях, минимальная требовательность результатов. Деятельность направлена на сбережение своей должности.
«Тёплая компания», где наоборот, высокий уровень заботы, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы.
«Заданный»: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору уделяется очень мало внимания.
«Золотая середина». Здесь руководитель в своих достоинствах стремится в достаточной мере объединить ориентацию, как на интересы человека, так и на выполнение задания. Руководитель не требует слишком много от рабочих, но и не занимается потаканием.
«Команда»: руководитель полностью стремится объединить в своей деятельности как интерес к успеху производства, так и внимание к потребностям людей.
Говоря об оптимальности каждого из рассмотренных нами стилей можно опираясь, на определённую группу факторов: прежде всего, на уровень развития организационно-управленческой структуры, её характер и тип, задачи, которые непосредственно стоят перед организацией и условия их выполнения, способы и средства деятельности.
Многие исследователи указывают также на то, что существует определённая взаимосвязь между преобладающим стилем руководства и успешностью профессиональной деятельности.
В частности, в практике Косова Б.Б. исследовался стиль деятельности руководителей среднего уровня управления. На основе исследований было выявлено, что:
- успешность (эффективность) работы руководителя со стилем его управленческой деятельности;
- выявлением стиля деятельности руководителя являются управленческие умения;
- представители разных стилей различаются по соотношению управленческих умений.
Таким образом, за Косовым Б.Б., стиль руководства определяется в основном, соотношением управленческих умений и особенностями адаптации к должности руководителя.
Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется существенно большей эффективностью в самых хороших и самых плохих (трудных) ситуациях.
Руководитель, ориентированный на отношения, характеризуется большей эффективностью в среднем по степени контроля над ситуацией. Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу. В ситуациях со средним — «умеренным» контролем лучшие результаты наблюдаются у руководителей, ориентированных на отношения. Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени обобщить полученную закономерность и сделать следующий вывод.
Авторитарное руководство оптимально для условий высокого и низкого ситуационного контроля, а демократическое - для условий умеренного ситуационного контроля. Проще говоря, авторитарный стиль «лучше срабатывает» в наиболее простых и в наиболее трудных ситуациях управления.
Демократический стиль, наоборот, значительно менее эффективен в трудных (а также — в наиболее простых) условиях, но дает больше результативность в ситуациях средней степени сложности.
Адаптивный подход. Основной вклад ситуационного подхода в теорию руководства состоит в доказательстве того, что стили управления характеризуются различной адекватностью и эффективностью в разных управленческих ситуациях, в разных условиях управленческой деятельности. Следовательно, для того чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства адаптивным приспособляемым к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше репертуар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей степени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучшего для них стиля, чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельности.
Адаптивный подход описывает, современный этап изучения проблемы стилей руководства и поэтому еще не оформился, в окончательном виде. Однако его основная идея чрезвычайно продуктивна. Она вполне соответствует и общему, современному подходу к развитию теории управления — ситуационному подходу.
Современные исследования в данной области характеризуются и новыми, нетрадиционными подходами к проблеме стилей руководства. В частности, это — установление и описание партисипативного стиля руководства и управления. Общая идеология партисипативного («соучаствующего») управления уже была охарактеризована выше. Она конкретизируется применительно к партисипативному стилю в следующих основных чертах:
- регулярные совещания руководителя с подчиненными;
- открытость в отношениях руководителя с подчиненными;
- вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
- делегирование руководителем, подчиненным ряда своих полномочий;
участие рядовых работников, как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
- создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решения (например, практика работы «кружков качества», рабочих комитетов, автономных рабочих групп);
- предоставление работникам возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.
Партисипативный стиль обычно дает наиболее высокие показатели организационного функционирования, в силу чего многие исследователи склонны рассматривать его как тот идеал «абсолютно лучшего» стиля, который так долго старались найти в предшествующих подходах. Вместе с тем данный стиль, к сожалению, применим далеко не всегда, поскольку требует очень высокой квалификации и руководителя, и подчиненных, а также наличия ряда организационных условий.
Следовательно, для того чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства адаптивным приспособляемым к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше репертуар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей степени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучшего для них стиля, чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельности, который так долго старались найти в предшествующих подходах.