Общая характеристика GANTALA S.R.L. и его экономические показатели

Общая характеристика GANTALA S.R.L. и его экономические показатели.

Частное предприятие Gantala S.R.L. было основано 12 июня 1997 года. Gantala S.R.L. является коммерческим предприятием фармацевтической промышленности по реализации фармацевтической и парафармацевтической продукции, а так же медицинских изделий. Уставной капитал Gantala S.R.L. c 2003-2008 годы составил 5400 лей. Количество учередителей - 3. Среднесписочная численность с 10 человек в 2003г. увеличилась до 42 к 2008г. Структура управления Gantala S.R.L. приведена на рисунке 1. Рисунок 1 Организационная структура S.R.L. Gantala Исходя из данного рисунка можно сделать вывод, что в управленческой структуре Gantala S.R.L. используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве коммерческих предприятий.

При функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.

Так учетно-финансовый отдел управляет таким ресурсом как деньги, коммерческий отдел - учетом и продвижением продукции на рынок сбыта, транспортная служба занимается непосредственно вопросами доставки продукции, а так же услугами по перевозке грузов. В республике Молдова в основном практикуется семейный бизнесс и ключевые посты занимают родственники. Такая оргструктура в данной организации имеет один существенный плюс-взаимное и полное доверие, а также один существенный минус - клановость мышления - принятие однотипных управленческих решений, являющихся особенностью воспитания, помимо этого Gantala S.R.L. столкнулось с недостаточной компетентностью таких менеджеров.

Органами управления общества с ограниченной ответственнлстью -Генеральный директор единоличный исполнительный орган . -Заместитель директора В подчинении заместителя директора находится менеджер по коммерции так же близкий родственник гендиректора, занимающийся вопросами закупки и реализации товара, являясь главой оптового отдела.

Менеджеру по коммерции непосредственно подчиняется начальник склада и аптеки. Менеджеру по транспорту подчиняется отдел международных грузовых перевозок опять же близкий родственник гендиректора, который выполняет услуги для сторонних организаций, а также выполняет доставку импортного товара для предприятия. Вопросами бухгалтерского учета, финансового планирования и прогнозирования занимается менеджер по экономике, он же главный бухгалтер, в подчинение которого находится учетно-финансовый отдел.

Gantala S.R.L. снабжает своим товаром жителей города и Республики, а так же больницы, поликлиники и медицинские центры. Предприятие имеет собственную точку розничной торговли аптеку в Кишиневе, а так же поставляет свой товар сторонним организациям, список которых очень обширен. Наиболее крупными покупателями продукции S.R.L. Gantala являются S.R.L. Vinamex , S.R.L. Rihpangalfarma , S.R.L. R P Bolgarfarma , S.A. Sanfarm Prim и т.д. Поставщиками товаров Gantala S.R.L. являются австрийская фирма EBEWE , немецкая фирма Vogt Medical, латвийская Elpis, белорусский Борисовский завод медецинских препаратов, русская компания Farmcomlect и т.д. Основную конкуренцию Gantala S.R.L. составляют коммерческие фирмы, которых в марте месяце 2008 года в Кишиневе насчитывалось около 200. Работая в сложных условиях рыночной экономики коллектив Gantala S.R.L. имеет следующие показатели, которые отраженны в таблице 2. За анализируемый период выручка предприятия к 01.01.08 увеличилась на 15140 тыс. лей, что составляет 157,47 по сравнению с результатом на 01.01.04. Это связано с увеличением объема продаж товаров и услуг в результате повышения спроса на товар.

В следствии высокого качества поставляемого товара и его низкой цены, а так же благодаря увеличению численности персонала.

Из данных таблицы видно, что прибыль до налогообложения на 01.01.08 существенно увеличилась по сравнению с тем же показателем на 01.01.04 на 481 тыс. лей или в 4,7 раза. На 01.01.05 прибыль по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 95 тыс. лей или почти в 2 раза. Таким образом, наметилась положительная тенденция изменения величины прибыли от экономико-финансовой деятельности.

Увеличению прибыли до налогообложения способствовало Увеличение прибыли от операционной деятельности на 226 тыс. лей или на 278,8 . На вышеуказанное увеличение повлияло v Увеличение валовой прибыли - в сумме 1,539 тыс. лей, увеличив прибыль от операционной деятельности.

Таблица 1. Экономические показатели деятельности предприятия абсолютные 01.01.04 01.01.05 01.01.06 01.01.07 01.01.08 Отклонения Наименование показателя тыс.лей тыс.лей тыс.лей тыс.лей тыс.лей - 1. Выручка от реализации товаров, услуг . 26 342 26 829 38 063 36 521 41 482 15 140 157,47 2.Себестоимость реализации товаров, продукции, услуг . 25 242 25 493 36 204 34 050 38 842 13 600 153,88 3.Валовая прибыль 1-2 1 100 1 336 1 858 2 472 2 639 1 539 239,98 4.Прочие операционные доходы . 76 8 232 90 32 -43 42,65 5. Коммерческие расходы . 190 263 411 416 482 292 253,20 6. Общие и административные расходы . 478 759 773 1 259 1 482 1 004 309,98 7.Прочие операционные расходы . 381 274 422 460 356 -25 93,46 8.Прибыль убыток от операционной деятельности 3 4 - 5 - 6 - 7 126 49 484 426 352 226 278,76 9.Прибыль убыток от инвестиционной деятельности 0 0 -7 0 -29 -29 290,00 10.Прибыль убыток от финансовой деятельности 4 177 -84 -82 289 285 7048,78 11.Прибыль убыток экономико- финансовой деятельности 8 9 10 . 130 225 393 345 611 481 469,59 12.Расход экономия по подоходному налогу 41 50 70 52 79 38 192,89 13.Лрибыль убыток отчётного периода 11-12 . 89 175 324 293 533 443 595,86 Среднесписоная численность 10 18 30 38 42 32 420,00 v Уменьшение прочих операционных расходов на 25 тыс. лей, увеличив прибыль от операционной деятельности. v Снизило прибыль от операционной деятельности увеличение обще - административных, коммерческих, а так же снижение прочих операционных доходов в общей сумме 1,253 тыс. лей. Снижению прибыли до налогообложения способствовало v Незначительное влияние оказал убыток от инвестиционной деятельности снизивший прибыль от экономико-финансовой деятельности на 6 . Таким образом, факторы уменьшающие прибыль до налогообложения по сумме были перекрыты действием увеличивающих её факторов, что в итоге и обусловило рост прибыли от экономико-финансовой деятельности в отчетном году по сравнению с базовым в 4,7 раза. Среднесписочная численность персонала за отчетный период увеличилась на 32 человек по сравнению с первоначальным.

Это непосредственно повлияло на увеличение выручки от реализации, а следовательно и на прибыль предприятия. Таблица 2. Показатели рентабильности и производительности относительные Показатели 2003 год 2004 год 2005 год 2006 год 2007 год Исходные данные, тыс. 1.Чистая прибыль 89 175 324 293 533 2.Ввловая прибыль 1 100 1 336 1 858 2 472 2 639 3.Выручка от реализации 26 342 26 829 38 063 36 521 41 482 4.Среднесписочная численность 10 18 30 38 42 5.Администрация 7 7 7 7 7 6.Рабочие 3 11 23 31 35 7.Зарплата 200 432 500 912 999 Показатели рентабельности и произв-ти Рентабельность продаж 2 3 100 4,2 5,0 4,9 6,8 6,4 Прибыль на 1 человека 1 4 8,9 9,7 10,8 7,7 12,7 Производительность общая 3 4 2634,2 1490,5 1268,8 961,1 987,7 Производительность администрации 3 5 3763,1 3832,7 5437,6 5217,3 5926,0 Производительность персонала 3 6 8780,7 2439,0 1654,9 1178,1 1185,2 Материальная обеспеченность персонала 7 4 20,0 24,0 16,7 24,0 23,8 Из таблицы 2 мы видим, что рентабельность продаж за анализируемый период выросла от 4,2 до 6,4 . Хотя все равно остается не высокой в связи с ограничением торговой надбавки для данной сферы деятельности.

Прибыль на единицу так же возросла на 3,8 тыс.лей и составила 12,7 на начало 2008 года. Показатель общей производительности снижается с 2634,2 до 987,7 тыс.лей. При этом растет производительность администрации, которая в 2003 году составляла 3763,1 и повысилась до 5926 в 2008 году. Однако, этот рост не перекрывает падение производительности рабочих, которая составляла 8780,7 в начале периода и 1185,2 составила в конце.

Автор напрямую связывает снижение производительности рабочих с их материальной неудовлетворенностью, что так же видно из таблицы 2. 2.2.Анализ человеческих ресурсов Gantala S.R.L. состава, численности, структуры и динамики.

Важной проблемой, в связи с усилением конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования внутренних ресурсов, в т.ч. и персонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды а здесь человеческий фактор будет решающим. Необходима разработка более эффективной оргстуктуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в организации, особенно ее высшего звена, повышение квалификации этого звена, расширения системы маркетинга и маркетинговых исследований.

Менеджмент S.R.L. Gantala все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед S.R.L. ,а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам.

Менеджмент Gantala S.R.L. ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.

Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу.

Многое здесь зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов организации.

В последнее время менеджеры Gantala S.R.L как и других организаций, сталкиваются с множеством проблем, когда им приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Меняются критерии, определяющие квалификацию работ. Основную роль начинают играть работы, требующие применения прилежных машин с широкими техническими возможностями сотрудников, сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности умения планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков.

Менеджер - руководитель не должен бояться перемен, обладать приспособляемостью, своевременно менять планы и действия исходя из новых условий.

Он должен быть глобальным стратегом, лидером, уметь работать в команде, что позволит более эффективно решать поставленные перед организацией цели, принимать более эффективные управленческие решения.

Оптовый отдел ведет работу с оптовыми покупателями, а так же поставляет товар в аптеку, которая, в свою очередь, занимается непосредственно розничной торговлей. По итогам последних 5 лет работы в компании появилась необходимость проведения широких маркетинговых исследований с целью повышения объемов и эффективности продаж ассортимента товаров, поиска новых поставщиков товаров.

Рассмотрим, как подбирался персонал предприятия, начиная с 2003 по 2008 год на нижеприведенных схемах. На схеме 1 мы видим, что персонал S.R.L. Gantala состоял из 10 человек, причем 9 из них женщины. Кстати, как автору кажется, этот факт связан с личностью директора, которая является разведенной женщиной и несколько настороженно относится к мужчинам, она считает, что женщина более ответственна в принципе, а женщина у которой есть дети, тем более, тот единственный мужчина, который присутствует в коллективе - ее сын. Очевидно, что наибольшее количество людей присутствует в отделах связанных непосредственно с торговлей - на складе, в коммерческом отделе, а так же в аптеке.

В отделах, которые косвенно способствуют основной деятельности предприятия - учетно-финансовом и транспортном - по одному человеку, которые совмещают должности работников и управляющих в одном лице. Директор - единоличный орган управления, и его заместитель так же в единственном числе. Схема 1. Организационная структура S.R.L. Gantala 2003г. топ менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел муж. менеджер-1 чел жен. продавец-1 чел жен. менеджер-1чел жен. менеджер-1 чел жен. работник-1 чел жен. продавец-1 чел жен. Схема 2. Организационная структура S.R.L. Gantala 2004г. топ менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел муж. помощник-1 чел жен. экспедитор-1 чел жен. менеджер-1 чел жен. продавец-2 чел жен. менеджер-1чел жен. менеджер-1 чел жен. работник-3 чел 2-жен продавец-1 чел жен. 1-муж. шофер-3 чел муж. Посмотрим как изменился схема в следующем году. Схема 2 Всего коллектив предприятия в 2004 году составил-18 человек,13-женщин и 5-мужчин, опять же существенный перевес женского пола. То есть по сравнению с предыдущим годом добавилось 8 человек, 4 женщины и 4 мужчины.

Как видим ситуация с менеджерами высшего звена не изменилась, а вот работников прибавилось.

Однако автор считает важным отметить тот факт, что менеджеры учетно-финансового, оптового, розничного отделов, а так же склада и отдела международных перевозок совмещали и совмещают обязанности менеджеров и работников своих отделов.

В первую очередь, на складе добавилось 2 работника и 3 шофера, т.е. вакансия шофера не просто появилась а значительно расширилась в течение 2004 года. В отделе международных перевозок так же появилась новая должность - экспедитор и ее заняла женщина. В отделе оптовых продаж прибавился 1 продавец - женского пола. В учетно-финансовом отделе тоже появилась новая вакансия - помощник главного бухгалтера, эту вакансию опять же заняла женщина.

В розничном отделе без изменений - осталось 2 женщины - директор аптеки, которая по совместительству является фармацевтом и продавец. Из схемы 3 мы видим, что в течении 2005 года персонал S.R.L. Gantala увеличился до 30 человек, из которых 18-женщины,12-мужчины, однако наметилась тенденция увеличения мужской части коллектива, по сравнению с 2004 прибавилось 5 женщин и 6 мужчин.

На предприятии установилась стабильная ситуация с руководящим составом, а работников становится все больше и в количественном отношении и по новым должностям. Например, в оптовом отделе добавилась вакансия - главного фармацевта, это произошло в связи с тем, что S.R.L. Gantala вышло на новый качественный уровень, следствием чего стало расширение ассортимента товаров. В бурном мире развивающихся фармацевтических технологий необходим специалист, который поможет менеджеру оптового отдела своевременно и целесообразно, принять решение какой товар будет пользоваться спросом, какой нет. Расширен и сам оптовый отдел за счет 3-х продавцов женского пола. В отделе розничной торговли так же добавилась вакансия фармацевта, ее заняла женщина, в остальном - без изменений.

На складе появились 2 вакансии - фармацевт и грузчик, эти должности заняли мужчины, так же был принят на работу еще 1 шофер - мужского пола. Схема 3. Организационная структура S.R.L. Gantala 2005г. топ менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел муж. помощник-1 чел жен. экспедитор-1 чел жен. шофер-4 чел муж. менеджер-1 чел жен. гл. фармацевт-1 чел жен. продавец-5 чел жен. менеджер-1чел жен. менеджер-1 чел жен фармацевт-1чел муж. фармацевт-1 чел жен. работник-3 чел 2-жен продавец-1 чел жен. 1-муж. шофер-4 чел муж. грузчик-1 чел муж. На схеме 4 - организационной структуре за 2006 года персонал предприятия составляет уже 38 человек 21-женщина,17-мужчин, добавилось 3 женщины и 5 мужчин. Мы видим, что высший менеджмент остался без изменений, а среди работников наблюдается увеличение количества.

Особенно расширился отдел международных перевозок, если в 2005 году - он составлял 6 человек, то 2006-11 человек, появилась новая должность-механик, добавились еще 4 шофера - мужского пола. В розничном отделе добавилась еще 1 вакансия-медик-фармацевт, ее заняла женщина.

Эта вакансия была создана для более полного удовлетворения желаний потребителя, который зачастую приходит не к врачу, а потом в аптеку, а сразу же в аптеку.

Фармацевт не в состояний поставить диагноз, а вот медик - фармацевт может и диагноз поставить и лекарство предложить. В отделе оптовых продаж существенных изменений не наблюдается, добавилась вакансия - уборщица. На складе добавился еще 1 фармацевт, женщина, таким образом увеличивается доля специалистов, по сравнению с простыми работниками. Так же появилась вакансия-уборщица, и произошло сокращение шоферов на 1 человека.

Это сокращение произошло, в следствии, неудовлетворенности работником условиями труда, а не в результате сознательного решения менеджмента предприятия. Посмотрим как изменилась схема в последнем анализируемом году. Схема 5 Всего коллектив предприятия в 2007 году составил-42 человека,26-женщин и 16-мужчин, опять же существенный перевес женского пола. Т.е по сравнению с предыдущим годом добавилось 4 человека, 5 женщин и на 1 мужчину стало меньше.

В последнем анализируемом году, как и на протяжении всего периода, структура высшего звена менеджмента не изменилась. Схема 4. Организационная структура S.R.L. Gantala 2006г. топ менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел муж. помощник-1 чел жен. экспедитор-1 чел жен. механик-1 чел муж. шофер-8 чел муж. менеджер-1 чел жен. гл. фармацевт-1 чел жен. продавец-5 чел жен. уборщица-1 чел жен. менеджер-1чел жен. менеджер-1 чел жен фармацевт-2чел 1-муж. фармацевт-1 чел жен. 1-жен. м фармацевт-1 чел жен. раб 3 чел 2-жен 1-муж. продавец-1 чел жен. шофер-3 чел муж. грузчик-1 чел муж. уборщица-1 чел жен. В отличие от предыдущих годов наблюдалась, так называемая текучка кадров. В учетно-финансовом отделе тоже происходили пертурбации - ушел главный бухгалтер.

Его уход был вызван не желанием руководства дать возможность отлучаться на сессии для получения высшего экономического образованияи и оплачивать этот вынужденный отпуск.

При этом главным бухгалтером выполнялись все его трудовые обязанности точно в срок. Еще одной причиной увольнения было то, что объем работ возрос, а из-за экономии средств высшим руководством не нанимался еще один человек. На место менеджера финансового отдела был продвинут его помощник, который тоже нуждался в поддержке, в связи, с чем было взято 2 помощника, но спустя короткий срок, один из помощников был уволен, поэтому оргструктура за этот год не претерпела изменений. Более всех расширился отдел оптовых продаж, в котором увеличилось количество продавцов на 3 человека и составило 8 женщин.

Уволились 2 продавца, которые работали на протяжении многих лет в этой организации и накопили хороший специальный капитал. При чем обе уехали за границу в поисках большего материального поощрения. Соответственно было принято 5 новых продавцов, которым необходимо время, чтобы войти в курс дела и только 3 человека могут им помочь. На складе была восстановлена еще 1 вакансия шофера.

Так же среди фармацевтов 1 женщина была уволена и на ее место принята другая. Увольнение произошло из-за материальной неудовлетворенности. В результате количество работников склада возросло до 12 человек. В отделе международных перевозок появился еще 1 экспедитор, зато количество шоферов резко снизилось от 8 до 6 человек, причем потеряли не только в количестве, но и в качестве уволились 2 опытных работника этого предприятия, которые совмещали должности водителей и менеджеров. Опять же из-за того, что в Италии можно больше заработать. Только в аптеке состав персонала остался тем же. Схема 5. Организационная структура S.R.L. Gantala 2007г. топ менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел муж. помощник-1 чел жен. экспедитор-1 чел жен. механик-1 чел муж. шофер-7 чел муж. менеджер-1 чел жен. гл. фармацевт-1 чел жен. продавец-8 чел жен. уборщица-1 чел жен. менеджер-1чел жен. менеджер-1 чел жен фармацевт-2чел 1-муж. фармацевт-1 чел жен. 1-жен. м фармацевт-1 чел жен. раб 3 чел 2-жен 1-муж. продавец-1 чел жен. шофер-4 чел муж. уборщица-1 чел жен. грузчик-1 чел муж. уборщица-1 чел жен. Анализ методов управления персоналом в показывает, что штат сотрудников подбирается по результатам собеседования.

При чем, собеседование проводит непосредственно директор.

Во внимание берется опыт работы и образование, умение работать в коллективе. Но, к сожалению, часто решающим фактором может стать не всегда обоснованное мнение кого-либо из ближайших родственников не имеющих опыта работы в данной сфере и образования. Неободимо отметить, что все руководство Gantala S.R.L. не имеет необходимого образования менеджера, то есть у топ менеджера образование экономическое, у замдиректора - техническое, у начальника оптовых закупок-медицинское. Кадровая политика данной организации базируется на том, что основным видом деятельности этого предприятия является торговля, поэтому привлечение персонала происходит в отделы непосредственно занимающеся торговлей - оптовый, склад и аптека.

А в отделы, которые косвенно способствуют деятельности фирмы, персонал набирается неохотно, только в случае экстренного пополнениния например, замена неожиданно образовавшейся вакансии, появление функциональной дыры. В оптовый отдел персонал принимается по принципу - чем моложе, тем лучше.

Главным фактором отбора является опыт точнее знание названий фармацевтической и парафармацевтической продукции, приветствуется знание двух языков румынского и русского и умение вежливо говорить по телефону, образование не имеет значения.

Молодость этой категории работников позволяет им делать больше в течении рабочего дня и дает возможность им меньше платить, ввиду отсутствия образования. На склад персонал подбирается по принципу - умение работать в коллективе, а так же по физическим данным - сила, выносливость. Наличие образования не обязательно. Это единственный отдел, в котором менеджер структрного подразделения принимает участие в подборе персонала.

Специалистов - фармацевтов, бухгалтеров и экспедиторов берут в Gantala S.R.L. в основном, по рекомендаций, опять же большое значение придается опыту, приветствуется наличие образования. Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене выбывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ. Так же проблемой этого предприятия является отсутствие карьерного роста, ввиду, во-первых, ограниченности существующих руководящих должностей, во-вторых, потому что они заняты родственниками руководителя.

Еще одной проблемой данной организации является отсутствие мотивации, в связи с чем, возникает проблема текучки кадров. 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ПОМОЩИ СОВТЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ. 3.1. Развитие персонала. Понятие и основные тенденции развития персонала Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего.

Не случайно, например, сегодня более 85 опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45 , а продвижение на новые рынки - около 20 . Отечественным менеджерам есть чему поучиться у зарубежных коллег. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. В крупных западных фирмах развитие персонала человеческих ресурсов представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

В нашей стране, к сожалению, этому аспекту деятельности предприятия уделяется не достаточно внимания, а следовало бы. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами. Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах. Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов приобрести знания расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10 фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10-15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного человека тратится в среднем 550 000 марок, в том числе на повышение квалификации 80 000 марок.

Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль. Автор считает, что менеджерам высшего звена S.R.L. Gantala необходимо воспользоваться опытом зарубежных коллег, и пересмотреть свой взгляд на расходы связанные с обучением. Более того автор рекомендует менеджерам высшего звена начать с себя, а затем подключить и весь персонал к этому процессу. Повышение квалификации - это обучение после получения ра ботинками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности, навыков.

Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и проч. Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде усложнением процесса управления освоением новых видов и сфер деятельности для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта. Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Выделяют следующие формы повышения квалификации 1. Внутренняя в рамках организации и внешняя в учебных заведениях, специальных центрах. Внутренняя может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат. 2. Организованная и неорганизованная самообразование. В последнем случае может создаваться так называемая группа саморазвития, когда люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки. 3. Профессиональная или проблемно ориентированная по потребности направленная на отработку необходимого организации поведения. 4. Основанная на стандартных или специальных общих и конкретных программах. 5. Предназначенная для целевых групп руководителей и специалистов или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следующие - обеспечение эффективного выполнения новых задач - повышение гибкости управления и способности к инновациям - подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению - освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда - получение более высокого разряда или адаптация к новой технике - изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить в том числе и экономически, решать комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде.

Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше.

Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка. Как уже отмечалось, повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования, на который необходимо обратить внимание менеджерам Gantala S.R.L. В его рамках, во-первых, определяется долгосрочная до пяти лет потребность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы во-вторых, осуществляется оперативное до года планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

Связь обучения с практикой Связь обучения с практикой достигается, прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз. Для того, чтобы сплотить коллектив и научиться вырабатывать оптимальные решения менеджменту Gantala S.R.L. автор рекомендует воспользоваться методом кейс-стадиз. Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной предмет - общее руководство фирмой и локальной решение отдельной проблемы. Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия.

Деловая игра эффективна при условии обеспечения необходимыми средствами.

Кейс-стадиз - это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Одна из разновидностей кейс-стадиз - метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что дает большую практику анализа. Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы цены, закупки, объем производства и проч. После того как игроки команды приняли свои решения при этом допускается взаимное консультирование, общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле. Автор считает, что этот метод хорошо применять на крупных производствах нашей страны.

Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является групповая динамика. Участники 6-15 человек проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах.

Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора. А вот этот метод, по мнению автора, не приживется в Республике Молдова, в виду нашей ментальности - изучение социальных контактов, у нас происходит без отрыва от производства. Автор рекомендует высшему и среднему звену менеджмента Gantala S.R.L. испробовать на себе все эти методы. Это несомненно расширит их кругозор и проффесиональные навыки. Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджерами.

Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей. Моделирование поведения менеджера заключается в том, что записываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители жалобы, интриги, сопротивление изменениям. После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в ситуации кейсе и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Другой формой деловой игры является упражнение в корзине для бумаг или баскетбольная корзина. Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2-3 ч должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы деловая переписка и описания, где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными.

Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения. Формой деловой игры является также имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы человеческих ресурсов.

В то же время у деловых игр есть существенный недостаток они формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня. 3.2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА СТИМУЛИРОВАНИЕ, МАТЕРИ-АЛЬНОЕ ПООЩЕРЕНИЕ И НЕЭКОНОМИЧЕСКИЕ СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ. Мотивы человеческой деятельности Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует направляет его действия к поставленной цели. Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта. Потребности могут быть естественными в пище, воде и т.п. и социальными в признании, славе врожденными в общении и приобретенными в обучении первичными в факторах, обеспечивающих выживаемость и вторичными в условиях развития личности материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей минимальный, обеспечивающий выживание нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском бюджете уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

На предприятии Gantala S.R.L. обеспечивается минимальный уровень удовлетворения потребностей. Автор рекомендует повысить этот уровень до нормального и сделать это как можно быстрее. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать.

Интересы классифицируются следующим образом 1. По содержанию - материальные, духовные, профессиональные и проч. 2. По направленности - на деятельность или на результат. 3. По широте - концентрированные и распределенные. 4. По устойчивости - длительные и кратковременные. Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания получать удовлетворение от уже имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или избавиться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, он готов часто трудиться буквально даром в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, включаются под влиянием стимулов лат. stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных. Стимулы могут быть внутренними отношение к делу, моральные обязательства и проч. и внешними действия других людей, предоставляющиеся возможности. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания.

Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения. Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения можно двумя путями подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней. По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми денежный доход или косвенными, облегчают получение прямых дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте. Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать, поскольку против него работают стремление к благотворительности эффект насыщения потребностей даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности нег психология коллективных действий.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход, потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва увеличивает притязания.

По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый доход, достаточная величина которого его притязания снижает, порождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать. Поэтому автор рекомедует менеджменту Gantala S.R.L как и другим предприятиям применять не только экономические стимулы, а действоать комплексно и разумно, внимательно следя за реакцией на свои стимулы.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы.

Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет. Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20 людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36 - в случае интересной работы, 36 - чтобы избежать скуки и одиночества, 14 - из-за боязни потерять себя, 9 - потому что работа приносит радость.

Лишь 12 людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45 предпочитают им славу 35 - удовлетворенность содержанием работы, а около 15 - власть. Концепция стимулирования Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения отрицательные - уменьшают нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89 случаев, а наказание - в 11 , и в 11 - ухудшает угрозы же на 99 игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон. Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов. Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное - только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают. Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания штрафы, санкции, снижения социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п. Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.

Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив.

Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи. В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать саму деятельность или ее результат, подкрепление или наказание могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается. Практика подкрепления учитывает следующие моменты - чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия - если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию - если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий - когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть непрерывным, фиксированным регулярным, эпизодическим неожиданным, вариабельным комбинация того и другого. Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием.

При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются. Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число.

Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимулирование происходит через разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению. Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции медленной и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и сильной - непосредственно перед ним. Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени.

За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже подкрепление авансом, обязывающее человека работать лучше. Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение или наказание связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в будущем работать еще лучше. Автор рекомендует Gantala S.R.L. вплотную заняться изучением своего персонала, чтобы понять кого и как можно промотивировать наилучшим способом. Подойти к этому вопросу внимательно и последовательно. Это решит проблему снижения производительности. Материальное поощрение В соответствии с трудовым законодательством РМ размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы в организации.

Обычно оно распространяется на штатных сотрудников, а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой сферы, проработавших полный календарный год. Положение о выплате вознаграждения утверждается администрацией и согласуется с выборным профсоюзным органом если таковой имеется, а само оно выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы. Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, повышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30 основного заработка.

Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10 - 30 , на среднем 10 - 40 , на высшем 15 - 50 . Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее.

На практике существуют самые различные их комбинации. Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности. В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие количественные результаты производительность, прибыль, эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции при этом учитывается как один, так и несколько факторов.

Конкретные показатели по каждому фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов. В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика отложенная премий, которые выплачиваются через 2 - 5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может быть от 5 до 1000 годового оклада. Весь накопленный зарубежными странами опыт премирования хорошо было бы использовать и в нашей Республике. Современной формой стимулирования являются участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности.

В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной. Участив в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX в прежде всего связано с распределением ее дополнительной величины, до 75 которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одновременно может иметь место и участие в убытках. Для Gantala S.R.L. этот способ стимулирования путем участия в прибыли вполне приемлим. Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам опционов на покупку акций по твердым ценам.

Акции бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязывают работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний, работники которых полностью или частично владели акциями, в том числе в 1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на 600 - 700. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности на 1,6 . Этот способ хорош для применения акционерными обществами Республики Молдова.

С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный контракт на срок 3 - 5 лет, предусматривающий выплату твердого оклада и процента от прибыли. Кроме того, с давних пор для них практикуются бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

Эта мера подошла бы крупным предприятиям Республики. В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов. В