Природа управления и исторические тенденции его развития

Тема

Природа управления и исторические тенденции его развития

II) Факторы, определяющие развитие управления III) Виды и элементы процесса управления  

Формирование крупных иерархических структур;

Разделение управленческого труда;

Введение норм и стандартов;

Установление должностных обязанностей и ответственности менеджеров.

В данном случае мы выделяем факторы, которые влияют на современное управления. Виханский, Наумов – 4 фактора. 1) фактор дифференциации связан с разработкой методологии управления Исходя из науки и практики управления 20 в (век научного управления), легко выделяются стандартные подходы и принципы…

Тема

УСЛОВИЯ, ФАКТОРЫ И КОНЦЕПЦИИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

1. Понятие менеджмент и менеджер

2. Концептуальные положения менеджмента

3. Этапы развития менеджмента

4. Основные факторы и задачи менеджмента

 

Понятие менеджмент и менеджер.

Менеджмент – это способ и мера общения с людьми. Это власть и искусство управления. Это особого рода умения и административные навыки. Это орган… Дракер объясняет, что М. – это и функция, и люди, которые ее выполняют. В… Менеджмент - это организация и управление социально-экономическими системами с целью получения прибыли (Россия).…

Основные факторы и задачи менеджмента

Данные факторы возможны в применении, только если велика роль человеческого фактора. Этот фактор означает отсутствие жесткой регламентации труда,… Современные задачи М-та: 1) Переориентация управления с обычного контролирования труда на конечные результаты;

Тема

ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА: ЭТАПЫ И ШКОЛЫ В РАЗВИТИИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

1. Общая характеристика развития менеджмента

2. Классическое развитие менеджмента

а) научная организация труда

б) административный менеджмент

в) бюрократический менеджмент

3. Управление с позиции человеческих отношений и науки о поведении людей

4. Развитие менеджмента во второй половине ХХ века

Общая характеристика развития менеджмента

Экономический механизм М-та объективно обусловлен работой фирмы в рыночных условиях, когда результат всей ее деятельности получает оценку на… Содержание и понятие «М-т» обычно рассматривают как науку и практику… Первым этапом разработки методологии научного управления стал анализ содержания работы и определение ее основных…

Классическое развитие менеджмента

На первом этапе развитие М-та происходило по 3 направлениям:

- производственный М-т – управление на уровне подразделения фирмы (школа научной организации труда – НОТ – Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберты, А. Гостев, Г. Форд);

- административное направление – управление фирмой (А. Файоль – школа административного М-та);

- государственное управление – управление государством (М. Вебер – школа бюрократического М-та).

Концепция научного управления получила развитие в США в начале нашего века. Ее основоположником стал Ф.Тейлор, книгу которого «Принципы научного управления» считают началом признания М-та в качестве науки и самостоятельной области исследований.

Научная организация труда

i.Ф.Тейлор (1856-1915) был инженером-механиком по образованию.

Ф. Тейлор поставил перед собой задачу создать рациональное управление производством на предприятии. Тейлор использовал очень простые методы, а именно наблюдал за персоналом и фиксировал каждое движение человека, после чего посчитал количество реального времени, которое тратилось на реальную работу, и оказалось, что из 12 часов работы на самом деле трудились всего 8,5-9 часов. Проанализировав процессы труда, Тейлор разработал для каждой должности и профессии точную технологию трудовых операций: в итоге получилось, что интенсивность труда резко выросла, производительность тоже резко выросла, повысились доходы предприятия и увеличилась зарплата работников. Часто систему Тейлора называли «потогонной». Он предлагал сократить рабочий день. В целях повышения эффективности организации труда он разделил труд на исполнительский и распорядительский.

Теория Тейлора основана на ряде базовых и конкретных принципов НОТ.

Базовые принципы:

1) Научный, а не эмпирический подход к разработке каждого элемента работ;

2) Научный подход к отбору, обучению и развитию работников;

3) Рационализм в организации труда (ничего лишнего);

4) Строгое разделение труда на управленческий и исполнительский.

Конкретные принципы:

1) Рациональное разделение труда: для руководителей – по функциям, для персонала – по трудовым операциям. Жесткая специализация труда;

2) Оплата труда работников должна определяться только их личными трудовыми усилиями, важнее всего личная заинтересованность;

3) Руководитель должен отдавать работникам очень точные распоряжения, где в письменной форме, в виде инструкций подробно изложены методы выполнения задания;

4) Каждый работник индивидуально отвечает за результаты своего труда и на него не должно оказываться групповое влияние работников коллектива;

5) Менеджер полностью отвечает за предприятие, работники не имеют права оспаривать его действия.

6) Изучение и измерение процессов труда, рабочего времени.

Следует выделить сформулированные Ф.Тейлором элементы повышения производительности труда: 1. определенное задание на основе тщательного анализа работы и определения наилучшей технологии; 2. определенная норма времени, установленная расчетом; 3. определенный метод работы, зафиксированный документально.

В СССР сторонником идей Ф.Тейлора являлся А.К.Гастев (Центральный Институт Труда).

б) Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципа управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязи, имеющих четкую иерархию. Организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета воздействия внешней среды. Возникло понимание того, что фирмой нужно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать целей, для которых она создана. Эта концепция прежде всего и получила название классической школы управления.

Административный М-т А. Файоля (1841-1925)

А. Файоль – француз, работал в Европе, по профессии – инженер, возглавлял горнорудную компанию около 30 лет, спас ее от банкротства и довел до образцового состояния.

А. Файоль – топ-менеджер, который разработал теорию администрирования, т.е. управления фирмой, изложив ее положения в книге «Общая и промышленная администрация». При жизни его труды не замечали, но после смерти на них обратили внимание. Он первый подразделил управление фирмой на 6 основных функций:

· Техническая – связана с управлением технологиями производства.

· Коммерческая – отражает коммерческую деятельность фирмы, т.е. закупка, сбыт и обмен.

· Финансовая – поиск и управление капиталом.

· Бухгалтерская – учет ресурсов предприятия.

· Страховая – обеспечение безопасности фирмы (охрана).

· Административная – непосредственное управление фирмой.

Принципы теории Файоля:

- Корпоративная ответственность за дела фирмы;

- совмещение индивидуальных запросов работников с коллективными, подчиненность инд. интересов общим;

- четкое разделение труда по функциям и операциям;

- вознаграждение определяется личным вкладом работника и деятельностью трудового коллектива;

- по мнению Файоля, работники должны овладевать смежными профессиями;

- стабильность пребывания персонала в должности, кадры среднего и низового уровней менеджеров желательно набирать из числа людей со средним уровнем развития.

- централизация и иерархия управления, единоначалие.

в) Бюрократический М-т

Макс Вебер (1864-1920) – родился в очень образованной и богатой семье. Юрист, профессор трех университетов Германии. Он занимался изучением капитализма и предпринимательства и пришел к выводу, что приоритетным является развитие государства, а на этой основе общества и человека. При этом благосостояние нации зависит от индивидуальных познавательных способностей человека и от индивидуальных мотиваций.

Для того чтобы можно было организовать социальное взаимодействие людей необходима рациональная система власти на уровне государства. При этом многое зависит от поведения бюрократии. Вебер считал, что общество часто не соглашается с разумными требованиями государства и поэтому необходимо принуждение. По мнению Вебера, власть может быть эффективной, если:

1 – она опирается на традиции

2 – бюрократия, т.е. власть должна быть очень рациональной и прагматичной

3 – власть должна быть харизматичной, т.е. тот, кто руководит должен быть авторитетом для общества.

Вебер считал, что разработал прагматическую модель развития и управления обществом, где полезное перевешивает определенные недостатки и несоответствия. По мнению Вебера при управлении социально-экономическими системами нужно опираться на четкие правила и прниципы, но помнить, что не может быть точных повторений ситуаций и управленческих действий. Конструкция управления (шире – государства) зависит от индивид. мотивациии и познават. способностей человека. Только зная мотивацию поведения людей, можно добиваться эффективного управления государством. Ядром философии ученого является представление жизни как «борьбы человека против человека». Именно в этой вечной борьбе за выживание и появляется возможность для развития и эффективной экономической деятельности. Исходя из данной философии, Вебер вывел парадигму капитализма, в основе которой лежит коммерческое отношение к любым общественным процессам. Цель любого капиталистического предприятия – получение прибыли, а средства достижения для этого – рациональная организация труда и производства.

Черта западного менеджмента – это сочетание стремления к прибыли с рациональной дисциплиной и использованием науки, причем серьезное внимание уделяется созданию бюрократической организационной структуре.

Вебер оставил в наследство четко разработанную, обоснованную теорию бюрократии, которая означает замену личного контроля над человеком на орг. контроль специализированных на управлении административных органов.

Теория Вебера опирается на принципы бюрократического управления:

-строгое функциональное разделение управленческих функций;

- соблюдение иерархии служебных отношений, четкая административная структура, разграничение управленческих постов, единоначалие;

- жесткое соблюдение трудовой и технической дисциплины;

- безусловное выполнение работниками всех инструкций, предписаний, норм и стандартов;

- руководители фирмы должны обеспечить работникам социальную защищенность;

- продвижение по служебной лестнице должно зависеть не от личной прихоти руководителя, а от профессиональных качеств и способностей работника.

Управление с позиции человеческих отношений и науки о поведении людей

Концепция управления с позиции науки о поведении направлена на повышение эффективности, жизнедеятельности фирмы (организации) в результате лучшего… Данное направление развивалось в 30е гг., а реально в 50е гг. Представители поведенческих наук разрабатывали методы управления персоналом, которые позволяли использовать…

Развитие менеджмента во второй половине ХХ века

- процессный - ситуационный - системный

II) Принципы менеджмента

В это же время Тейлор впервые обосновал необходимость выделения планирования в самостоятельную управленческую операцию. Немного позже А. Файоль поставил вопрос о выделении управленческой… 1. разделение труда

III) Методы управления

1) Первая группа методов делится на: а) организационные, создающие необходимые условия деятельности фирмы. К ним относятся: формирование… Эти методы основаны на власти менеджера, на принуждении работников. Однако их… - Обязательное предписание (приказ, запрет) – эти методы принуждают человека к обязательному выполнению распоряжений…

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Они могут быть подразделены на общие и частные. Из общих функций можно выделить 5 основных видов: 1. планирование;

Тема

Постановка целей в организации.

II. Функции целей и требования к ним. III. Оперативная постановка целей. IV. Управление по целям.

Тема

Стратегии управления

II) Основные стратегические предприятия III) Процесс разработки стратегии  

Тема

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

2. Содержательные теории мотивации 3. Процессуальные теории мотивации 1. Мотивация – побуждение людей к определенной деятельности при помощи методов поощрения и наказания.

Тема

Внешняя и внутренняя среда фирмы

Литература:

М.Портер «Анализ конкуренции»

Х.Мескон «Основы менеджмента»

А.А.Радугина «Основы менеджмента»

Р.А.Фатхутдинов «Стратегический менеджмент».

I) Внешняя среда организации – это все рыночное пространство, которое окружает фирму, это все объекты и субъекты рынка, с которыми в той или иной степени соприкасается предприятие.

Внутренняя среда – это само предприятие, его структура, функции, одним словом, все, из чего складывается предприятие.

Субъекты внешней среды – это партнеры, конкуренты, клиенты, государство, политические и культурные организации и т.д.

Субъекты внутренней среды – структура организации, структура управления, персонал, функции (руководство, производство, маркетинг), и т.д. Граница внешней внутренней среды – это человеческие, материальные, информационные, финансовые связи, которые возникают между внешней и внутренней (фирмой) средами.

II) Изучение внешних и внутренних сред предприятия необходимо с целью:

1) Анализа конкурентных возможностей фирмы;

2) Определения ресурсов фирмы;

3) Поиска верных и прибыльных направлений деятельности;

4) Гибкого реагирования на все изменения во внешней среде.

При составлении планов фирмы и, в частности, стратегических планов обязательно производят анализ внешних и внутренних сред предприятия. Это и SWOT(СВОТ)-анализ – при разработке стратегий (см. тему «Стратегическое планирование») и анализ конкурентной среды по М.Портеру, анализ по Ж.Ламбену. Менеджер, принимая решения, обязан учитывать факторы сред предприятия. Они очень многочисленны. Следовательно, рассмотрим внешнюю среду.

III) Внешняя среда подразделяется на:

1) Среду прямого воздействия;

2) Среду косвенного воздействия или фоновое окружение фирмы:

а) косвенное (фоновое) воздействие – это факторы, которые независимы от самой фирмы, а сами могут оказать сильное влияние на нее. Это политика, экология, право, экономика, культура, демография, национальные традиции и т.д. Например, экономическое воздействие – рост или падение курса валют; рост инфляции – можно продавать запасы, падение инфляции – можно создавать запасы – дешево.

Политика – смена правительства означает для многих регионов разрушение сложившихся связей, отношений с Москвой – нужно искать новые связи, а это затраты!

Правовое воздействие – это законы о налогообложении, об акцизах, о регулировании цен и т.д. – их нужно знать, т.к. они снижают или повышают прибыль фирмы.

б) прямое воздействие на организацию – это факторы непосредственного влияния на фирму. Их можно учесть, сравнительно легко предвидеть (партнеры, конкуренты, клиенты).

Майкл Портер выделил пять факторов конкуренции, которые влияют на фирму:

1) постоянное появление новых конкурентов;

2) влияние на фирму потребителей;

3) угроза от товаров-заменителей (например, вместо реального путешествия По Приполярному Уралу предлагают виртуальный мир, картинки по интернету);

4) влияние поставщиков;

5) соперничество среди существующих фирм.

Методика Портера трудна, но она помогает думающему менеджеру нетрадиционно подходить к анализу внешней среды и уметь предвидеть как возможные убытки, так и прибыль.

К числу факторов прямого влияния относятся и условия (факторы) оперативного влияния – это условие, действующее на фирму, когда она быстро пытается приобрести ресурсы для работы или быстро и с большой прибылью сбыть товар. Условие – это конкурентная позиция фирмы, характерные черты клиентов, доверие поставщиков, доступность трудовых ресурсов.

Рассмотрим такое условие, как характеристика потребителей. Менеджер должен 1) знать и 2) планировать в будущем портрет своих клиентов.

Это позволит четко ориентироваться в подборе ресурсов фирмы, в изменении услуг и товаров, в скачках цен. Портрет потребителя создается по четырем характеристикам: географические условия, демографические, психографические, стиль и поведение клиентов.

От места расположения и деятельности фирмы зависят конкретные услуги. Так, жители гор не заинтересуются турами в горные страны. Географические характеристики – это климат, город-село, нация, религия, традиции, плотность населения.

Демографические условия – это пол, возраст, доход, образование, религия, национальность, состав семьи…

Психографические характеристики. Стиль жизни – это общительность, амбициозность, спокойствие, гордость, воинственность, веселость…

Поведение – это верность фирме, уровень потребления, поиск выгоды и т.п.

М. Портер «Международное конкурирование». – М. , 1993 год.

I) Сущность теории Портера заключается в утверждении, что никому не нужно усиленно помогать, подкармливать за счет государственного кармана. Главное не подачки, а помощь в повышении конкурентности. Движущая сила развития любой организации – это работа по-новому, в режиме инновации.

Портер, конечно же, рассматривал природу конкуренции и конкурентность в масштабах страны и международных, сравнивая различные фирмы из ряда стран. Однако можно легко выделить и принципиальные моменты, которые касаются любой конкретной фирмы в местном масштабе.

Портер М. предложил в основу анализа конкуренции фирмы положить утверждение о том, что главное влияние на фирму оказывает специфика отрасли и ее деятельности. Если анализировать конкуренции фирмы в масштабе отрасли, то удается выделить наиболее верные факторы, воздействующие на фирму.

Итак, согласно Портеру на фирму воздействуют, развивая или уменьшая конкурентность.

Пять основных сил:

1) новые конкурентности;

2) власть потребителей;

3) угроза со стороны товаров-заменителей, которые производятся в другой отрасли;

4) власть поставщиков;

5) конкуренция между старыми фирмами.

Это и есть конкурентное окружение фирмы, если детально рассматривать все ее силы, элементы, то можно получить довольно таки точное представление о возможностях предприятия.

Особо ценным, как считает Портер, является возможность понять и оценить стратегию действий конкурентов, разобраться в самой системе их деятельности.

Но анализ сил конкуренции – это лишь этап анализа по Портеру, правда самый значительный, от него зависит эффективность всех исследований.

II) анализ конкурентности по Портеру состоит из ряда этапов:

- структурный анализ отрасли;

- позиция, занимаемая фирмой;

- определение стратегий фирмы;

- выстраивание ряда (цепочки) ценностей предприятия;

- выявление и исследование факторов конкурентного превосходства;

- разработка, предложение ряда предприятий по повышению конкурентности фирмы.

Первый этап – структурный анализ отрасли.

Если все пять сил конкуренции действуют благоприятно, значит, многие фирмы смогут конкурировать, не вредя друг другу. Если некоторые неблагоприятны, то останется немного конкурирующих фирм.

1) Итак, при появлении новых конкурентов в отрасли обычно появляются новые ресурсы, технологии, из-за чего увеличиваются издержки и падает объем продаж. Однако это может быть только временным явлением. Вскоре все восстановится, если обнаружатся при анализе следующие условия:

- в отрасли уже действуют значительное число фирм;

- товары или услуги хотя и схожи, но не стандартны, чем-то отличаются;

- когда слишком специфичны условия деятельности в отрасли («Ариант» и шампанское);

- когда старые фирмы взаимодействуют и легко перекрывают каналы распространения товаров и доступ к ресурсам;

- когда старые фирмы имеют связи (поддержку) в окружающей среде.

- 2) Власть клиентов – при наличии конкуренции покупатели обязательно придираются к товару, фирме особенно по поводу цены, качества и внешнего вида товара, а также по поводу условий продаж товара. На конкурентоспособность, на ее снижение оказывают влияние такие условия:

- невысокий уровень доходов потребителей;

- товар не удовлетворяет потребителя по своим техническим параметрам, не соответствующим затратам на него;

- предлагаемые фирмами товары стандартны, есть из чего выбирать, что снижает цены;

- влияние потребителей на цены путем контроля;

- полная информация обо всех товарах и фирмах.

3) Товары-заменители.

Портер считает, что это враги, вредящие нормальному конкурентному процессу, так как они устанавливают границу для цен на продукцию. Условия:

- товары-заменители обладают привлекательной ценой;

- проводится агрессивная реклама товаров-заменителей («Рама»);

- фирма не обладает высоким уровнем технологии.

4) Власть поставщиков. Условия снижения конкурентности:

монополизация поставок;

- невысокое качество сырья при отсутствии других вариантов;

- нет сходных товаров-заменителей;

- поставщики не зависят только от взаимодействия с фирмами данной местности;

- поставщики поставляют разнообразную продукцию;

- существуют «тайный» сговор между поставщиками, властью и рядом фирм.

5) Конкуренция между старыми фирмами. Условия, снижающие конкурентность фирм:

- ценовая конкуренция, когда снижают до минимума цены на товар, приучая потребителя покупать дешево, после чего его убедить покупать дороже;

- наличие большого количества примерно равных по своим возможностям фирм;

- высокие постоянные издержки;

- медленный темп роста объемов производства в данной отрасли, из-за чего тратятся силы на расширение, завоевание новых рынков;

- высокая ставка конкуренции, когда незначительные упущения и ошибки приводят к ослаблению фирмы и усилению конкуренции;

- государственные, региональные, местные ограничения;

- высокая затратная составляющая отрасли.

Денный анализ по первому этапу, конечно же, объемен и довольно сложен. Но его положительная сторона заключается в получении ответа на два серьезных вопроса:

1) есть ли рост препятствий для превышения конкурентности фирмы

2) появляются ли новые возможности для повышения конкурентности.

Второй этап – позиция, занимаемая фирмой.

Данная позиция зависит от количества конкурентных преимуществ фирмы, выявленных на первом этапе. Сводятся они в две солидные группы: 1) низкие цены и 2) дифференциация товаров.

Анализ первой группы сводится к выявлению возможностей снизить издержки производства. В том случае, когда это не получается, Портер предлагает работать над условиями дифференциации товара, которые включают в себя 1) повышение качества, 2) специфические потребительские свойства, 3) сервисное обслуживание, 4) надежность в эксплуатации. Как правило, практически невозможно одновременно добиться выполнения обеих групп условий.

 

 

Тема

Организационное проектирование

II) Факторы и принципы формирования организационных структур III) Элементы проектирования организации  

Тема

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей путем сравнивания полученных и запланированных результатов. Процесс… 1. Установление норм и стандартов; 2. Анализ и измерение полученных результатов;

Руководство, власть и партнерство

I) Потребности во власти

II) Понятие власти

III) Формы власти и влияния

IV) Авторитет и власть

V) Неформальные отношения, управление неформальным поведением

 

I) Потребности во власти

Китов (с.100) выделяет 3 основных типа социальной потребности, которые влияют на деятельность руководителя: - Адаптивная – пассивное приспособление к социальным условиям, без желания… - Потребность самосовершенствования - самовоспитание, самообучение, улучшение условий жизни;

Высший уровень организаторско-исполнительских потребностей: забота о людях, благосостоянии, роста, их развитии. Четкая организация труда персонала.

+ к потребностям + знания и умения. II) Понятие власти Задача руководителя заключается в умении организовывать и направлять усилия всех представителей организации…

А) осуществляя руководство, необходимо четко осознавать, что любая власть всегда имеет двоякий характер: имеющий власть сам тоже попадает в зависимость от своих подчиненных. Нет абсолютной власти, ничем не ограниченной. Настоящая власть обычно невидима простому глазу, реальность власти определяется не официальными полномочиями, а степенно зависимости человека от нее. Управляющий властвует над работниками в силу того, что ему подчиняются по необходимости, но и работники (подчиненные) могут заставить руководителя подчиняться им (квалифицированные работники, обладающие определенной секретной информацией). Власть – это порядок, который построен на сознательном подчинении людей и осознании руководителем долга перед людьми (именно так подходили к проблеме власти в России, ? ) . Если руководитель попытается навязывать только свою волю, то он нарушит баланс власти (руководитель и подчиненный на него), а это приведет к нежелательным для него последствиям.

Пример: Афганистан – Валерка – молодой офицер – старики, молодой солдат___

Также реальная власть определяется наличием информации (у кого ее больше, тот и властвует). Итак, нельзя злоупотреблять властью, лучше ее проявлять в легкой, необидной форме для подчиненных (не приказ, а просьба!), нужно договариваться.

III) Формы власти и влияния

1) власть, основанная на принуждении и страхе – это форма близка к отношениям, которые царят в мире природы (стая бабуинов, собак).

Принуждение и страх могут быть прямыми и опосредованными.

Прямое принуждение – это физическое воздействие (крайняя мера), угроза увольнения, любое наказание. Опосредованное принуждение – это угроза не со стороны руководителя, а со стороны внешнего окружения (конкурентов, государственных органов). Пример: нужно срочно выполнить заказ, иначе предприятию грозит огромная неустойка, следовательно, зарплату нечем будет платить. В школе – проверка РОНО – подчиненное руководителю – иначе директор накажет.

Воздействие путем страха, принуждения чаще приводит, после кратковременного улучшения показателей, к отрицательным последствиям:

Страх наказания вызовет желание обмануть руководителя (халтурная работа); текучесть кадров и низкая производительность труда. Пример: орали на бухгалтера – ушла, отнесла на затраты – штраф.

Но отрицать эту форму власти нельзя. Ее необходимо употреблять в разумных пределах. Без такой власти трудно наладить дисциплину, особенно на крупных предприятиях.

2)власть, основанная на вознаграждении. При такой форме власти можно влиять на людей, просто вознаграждая их на основе договора, а также делая им приятное, оказывая необходимую услугу, тем самым ставя людей в зависимое положение, делая их обязанными Вам (по гроб жизни) – влияние из корыстных побуждений.

3) власть, основанная на примере. Ее пытаются приравнять к власти, где влияние оказывается с помощью Харизмы (это власть не логическая, не традиционная, а построенная на силе личных качеств и способностей: умение говорить, броский внешний вид, манера поведения, способность как бы заряжать людей своими идеями – Гитлер, Лебедь – Жириновский – Лебедь слабее, его сделали, а Жириновский именно увлекает людей – ЛДПР). Т. е. харизматичная личность влияет на людей, обладая возможностью (природной и сделанной) восхищать человека, вызывать чувство доверия к себе, заставлять подражать себе, заставлять подражать себе. Однако харизма – это еще не власть примера. Харизма входит в качестве составной части в структуру данной власти. Власть примера – это не балаган Жириновского и не лживая твердость Лебедя – это умение личности действовать, поведением, в котором отсутствует принуждение и эффект харизмы, побуждать людей действовать как их руководитель, которого они могут не любить, но всегда уважают. Такой руководитель должен служить общественной цели, делу, а не наживаться. Нажива и корысть – нет власти примера. П. Л. Шишмар (колхоз – дождь – работают. Внешность ее – не очень.)

4) экспертная власть, когда руководитель влияет на подчиненных посредством разумной веры в него. Это рационализм. Люди видят, что действия руководителя приносят только пользу, поэтому с удовольствием подчиняются ему, прощая многочисленные недостатки. Чтобы сполна использовать эту власть, руководителю необходимо тратить много времени на то, чтобы свести возможность ошибки к минимуму. Недостатком данной формы власти является культ личности, культ непогрешимости. Иначе сами работники, создав себе культ могут прекратить творческую деятельность, станут работать менее детально, эффективно. Если экспертной властью обладают подчиненные (специалисты), то нарушается баланс власти (руководитель-подчиненный), руководитель попадает в зависимость от подчиненного.

5) власть законная – она основана на вере подчиненных в то, что руководителю нужно подчиняться, потому что так положено, иначе может возникнуть хаос, анархия. В данном случае подчиняются не личности, а должности. Но в таком случае руководитель должен соответствовать своими качествами данной должности, в противном случае доверие к подобной власти будет подорвано (хорошо было в За______).

Итак, эта власть, основанная на традиции послушания старшим, с нарушением ее – бардак. Сейчас данная традиция исполняется не всеми, поэтому руководитель, чтобы ему подчинялись, должен использовать все формы власти и влияния. Руководитель, который пользуется такой формой власти, должен стать защитником своих работников (князь и люди его княжества) по долгу, осознанно. Тогда управленческие решения в организации будут приниматься без противодействия со стороны подчиненных, это станет традицией. Недостатком такого руководства может стать излишняя приверженность к традициям, так как они не приемлют изменения, новые идеи. Хотя разумный руководитель всегда найдет компромисс. Данная форма наиболее подходит к России, странам, где Православие, Мусульманство, Языческие религии, основанные на соблюдении принципов ко__.

6) власть информации – подчиненные испытывают потребность в информации, и менеджер может регулировать доступ подчиненных к ней, следовательно, какова информация, таково и поведение людей.

7) власть влияния – за менеджером стоит влиятельная сила и подчиненные ее боятся.

IV) Авторитет и власть

Власть – это влияние с помощью официальных установок.

Авторитет – общепризнанное неформальное влияние, основанное на знании, опыте, нравственных достоинствах. Авторитет исключает обычно принуждение, а власть основывается на воле, принуждении, официальных правах. По большому счету авторитет – это неформальная власть, власть ума и опыта.

Власть и авторитет взаимосвязаны. Власть, подкрепленная авторитетом, эффективная только на административных методах воздействия – ущербна, ее влияние ослабевает.

При авторитетном руководителе решения выполняются персоналом быстрее и качественнее. Меньше времени тратится на контроль. И наоборот.

Авторитет – это «двойник» руководителя, который незримо находится с подчиненными, он работает за руководителя.

Авторитет руководителя основывается на двух источниках (объективный и субъективный факторы):

- должностной статус

- завоеванный престиж.

Злоупотребление властью, т. е. официальными правами, подрывает престиж, авторитет и резко снижает эффективность данной власти. Можно сказать, что без авторитета нет действительно эффективной власти.

В свою очередь, авторитет держится на «трех китах»:

1) политическое доверие (действия в интересах коллектива);

2) профессиональное доверие (знание, опыт);

3) моральное доверие (нравственные качества).

Истинный авторитет завоевывается при самоусовершенствовании в этих трех направлениях.

Макаренко А. С. – разновидности ложного и истинного авторитета (игра в авторитет).

Авторитет расстояния – отдаляются от работников, держатся официально, т. е. выдерживают психологическое расстояние. Это лишь видимость авторитета. Хотя для поддержания авторитета необходимо учитывать фактор расстояния. Нужно знать, когда и с кем из работников можно допускать другие отношения, а когда нельзя. Если не соблюдать расстояние, то авторитет погибнет.

Авторитет доброты – ложное понимание сущности чуткого отношения к работникам, когда снижается требовательность руководителя. Доброта без требовательности расслабляет людей. Необходимо сочетать их. Как можно больше требовательности и как можно больше уважения к подчиненному.

Авторитет педантизма – склонность к опеке, жесткой регламентации всего. Чаще происходит от некомпетентности руководителя. Чтобы заставить подчиняться, он придирается по любому поводу, создавая видимость знатока, педанта. Работникам не нравится подобная жесткая, часто беспричинная требовательность и они «бунтуют» => повод для проявления власти. Наказания => а отсюда ущерб делу и подрыв авторитета.

Авторитет подавления – самый дикий авторитет людей с низкой культурой. Основное оружие – непрерывные угрозы применения власти с целью посеять страх. Но страх порождает неуверенность, перестраховку. Разрушает атмосферу коллективного взаимодействия.

Авторитет резонерства (рассуждения), авторитет чванства (гордость).

Итак, подлинный авторитет – это авторитет общественный.

V) Неформальные отношения, управление неформальным поведением

Любой менеджер двумя типами отношений: формальными и неформальными. При этом он может применять как административные методы воздействия, так и неофициальные, неформальные.

Формальная организация – это объединение людей на основе каких-либо норм (юридических, административных), правил и положений, это объединение, где устанавливаются сознательно координируемые социальные взаимодействия и модели поведения людей.

Неформальная организация – это объединение лиц, взаимоотношения между которыми имеют эмоционально-психологическую окраску и основаны на личных предпочтениях. Как правило, неформальные организации складываются стихийно и не имеют жестко фиксированных позиций.

Неформальная организации тесно пересекаются с формальными и отсюда одна из важных задач менеджера – умение наладить взаимодействие между формальными и неформальными группами. В неформальные группы работники объединяются по двум причинам: совпадение интересов и неудовлетворенность работой и руководителями. Все неформальные группы можно разделить на три категории: лояльные, нейтральные, нелояльные.

Менеджер, исходя из современных реалий, должен стремиться к сотрудничеству и развитию партнерских отношений с любыми неформальными группами. Следует использовать практику японского менеджмента, когда менеджер обязан в течение рабочего дня дважды неформально пообщаться со своими подчиненными на непроизводственные темы. Во многом противостояния менеджера и неформальных групп объясняется несовпадением интересов, целей деятельности, неправильным использованием форм власти, несправедливой мотивацией труда и т. п. В большинстве случаев менеджер способен наладить нормальные деловые и даже партнерские отношения с подчиненными. Для этого нужно быть гибким руководителем, коммуникабельным, знать свое дело и уважать личность подчиненного.

Практика управления позволяет выделить основные сферы отношений между менеджером и подчиненными, где возможно противостояние. Это:

1) сфера общения (неформального) – неформальное общение на рабочем месте. Чем труднее и однообразнее работа, тем больше желания поговорить, отвлечься. Менеджер часто резко пресекает эти желания, так как считают, что падает производительность труда. Бывает и так. Однако смотря где. Нередко, наоборот, неофициальное общение способствует повышению эффективности труда. Нужно подходить к этой проблеме выборочно. Пример: налоговая полиция, ГНИ – Ж. Попов, Минск – студенты.

2) ограничение производительности – подчиненные сами устанавливают верхний и нижний предел, если вознаграждение не соответствует производительности труда. Обычно, есть резерв у работников, но они боятся сделать больше – снизят расценки, т. е. нужно это понимать и соблюдать справедливость, обосновывать свои действия.

3) социальная защищенность – нельзя резко отказываться от социальных программ, гарантий, т. е. того, к чему работники привыкли => конфликт! Если что-то отнимать, то постепенно и разъясняя, почему и как это будет затем возмещено работникам.

4) организационные отношения – нельзя резко менять устоявшиеся принципы, нормы и модели руководства. Это вызовет неприятие со стороны подчиненных.

Чтобы неформальные отношения не причиняли вреда, следует использовать определенные правила и приемы управления неформальным поведением:

- консультация с работниками – прежде чем принять непопулярное решение и навязать его коллективу, нужно поступить хитро и мудро. В неформальной обстановке посоветоваться с активными членами коллектива, особенно с теми, кому решение (приказ) менеджера явно не понравится. Технология: максимум уважения, доверия. Люди это любят. Нужно завести разговор на тему, близкую к проблеме, посетовать на трудности, а затем «уйти в тень» – пусть говорят и высказываются подчиненные. Кто-то выскажет сам вариант, нужного менеджеру решения. И вот тогда менеджер подхватывает его и развивает дальше. Как правило, в таком случае непопулярное решение признают и выполняют. Главное, повышается статус неформальной группы, они вовлекаются в процесс принятия решений и лучше понимают точку зрения руководителя (даже непопулярную). Сами менеджеры боятся применять консультацию, так как подрывается «авторитет»;

- обучение и внушение – так

а) собрания, курсы, общие торжества, спортивные соревнования

б) обязательное разъяснение причины принятия решений – на низовом уровне (гласность);

- обеспечение лояльности руководящих работников – клубы руководящих работников, официальные обеды, конференции, совместный отдых. Когда чувства сопричастности к делам вышестоящего руководителя сформируются, эти руководители станут защищать решения высшего руководства перед персоналом. Они зависимы от своих подчиненных, поэтому нужно компенсировать моральный ущерб от разногласий с подчиненными;

- замена руководящего работника – однотипно;

- перевод сотрудников на другое место работы – для укрепления связей между отделами, преодоления разобщенности между разными неформальными группами, воспитания работника, профессионального роста;

-– работа с лидером.

Этапы действий руководителя:

а) при возникновении конфликта менеджеру желательно сохранять спокойствие и нейтральность, необходимо внимательно выслушать и что-нибудь им пообещать;

б) менеджер выявляет активных участников конфликта и собирает на них всю возможную информацию (выявить слабые места);

в) менеджер с учетом слабых мест подчиненных проводит с ними определенную работу и старается с ними договориться;

г) нейтрализовав активных участников конфликта, менеджер проводит работу с неформальным лидером;

- д) если договориться не удается, тогда желательно поручить ему задание, которое он не сможет выполнить и желательно, чтобы это ударило по интересам персонала, тогда лидер теряет свой авторитет и его легко можно нейтрализовать.

 

Тема

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

Стиль – это разновидность общения, поведения, одежды; он выражается в каких-либо особенных признаках, свойствах. Под стилем управления следует понимать совокупность разных методов и приемов… Общий стиль различают по степени проявления коллегиальности и единоначалия. Условно можно выделить:

Тема

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ

Такое управление предполагает понимание механизма мотивации поведения людей и их поступков. В этой связи важное значение имеет анализ факторов,… Нарушения трудовой дисциплины наносят ощутимый ущерб. Важно учитывать… Имеются особенности в нарушении дисциплины в пределах различных возрастных групп. Наиболее склонны к нарушениям…

Тема: динамика групп и лидерство в системе менеджмента.

II. Развитие теории лидерства (руководства) в организации. III. Типы лидерства в организации. IV. Динамика взаимодействия в группе (коллективе).

II. Развитие теории лидерства (руководства) в организации.

1) традиционные концепции лидерства. Они сводятся к двум основным направлениям: теории личных качеств лидера и… а) концепция качеств лидера до 80-х годов представлена в работах Ордуэя Тида, Ральфа Стогдилля, Ричарда Манна. Так Тид…

Способы управления неформальным поведением

Любая фирма это формальная организация (узаконенная), внутри которой обязательно есть различные неформальные группы и определенные неформальные… Выделяют три типа неформальных групп: 1. лояльные,

Тема

 

Управленческое взаимодействие в организации

I) Управленческое взаимодействие в социально-экономической организации

II) Механизм группового взаимодействия в организации

III) Основные закономерности групповой жизнедеятельности

 

I) Управленческое взаимодействие в социально-экономической организации

1) Принципы управленческого взаимодействия в социальных организациях

Управленческое взаимодействие –это умение руководителя добиваться успеха при помощи подчиненных, умение управлять отношениями между работниками.

Принципы:

а) принцип перспективной деятельности –организацию нельзя подстраивать под способности персонала, необходимо подбирать персонал под цели предприятия;

б) принцип специализации управления –все запрограммированные действия в фирме распределяют между сотрудниками и не дублируют;

в) принцип диапазона управления –Хейнс-Массш(5-8);

г) принцип единоначалия;

д) принцип делегирование полномочий.

Данные принципы позволяют организовать эффективное управление фирмой с учетом современных требований к организации.

2) Требования к современной организации

а) разделение фирмы на небольшие по численности организационные подразделения, где работники обладают высоким квалификационным уровнем;

б) ограничение количества уровней управленческой иерархии;

в) гибкий, быстро меняющийся ассортимент продукции;

г) минимум запасов и гибкие производственные системы

д) высокие технологии и мелкосерийное производство.

3) «Коммуникативное производство» в организации

а) основная роль в организации «коммуникативного производства» принадлежит менеджерам среднего уровня, так как менеджеры низового уровня упускают вопрос эффективного взаимодействия с персоналом. Для них работник оказывается не личностью, а способом (орудием) достижения цели. Руководители высшего уровня часто увлекаются стратегическими задачами и склонны действовать жестко, бескомпромиссно. Задача среднего звена руководства –смягчить жесткое противодействие директора и персонала.

б) выделяют два пути организации «коммуникативного производства»: 1) путь на взаимопонимание; 2) путь на изменение характеристик фирмы.

Первый путь означает проработку поведенческий вопросов: неформальных отношений; власть, авторитет, лидерство и т. д. Совет психологов, –если выбрать первый путь, необходимо для налаживания взаимодействия подбирать менеджерами женщин (они умеют разгружаться –Воробьева). Второй путь ориентирован на технократические вопросы: оперативность действий, способность к реорганизации, скорость принятия решений, учет влияния внешней среды.

4) Методы построения коммуникативных отношений –жесткий и мягкий.

а) жесткий метод –подчинение личности плану, организационным принципам.

Характеристики: управление путем передачи информации исключительно сверху; жесткая регламентизация действий персонала; регулирования поведений; разделение персонала; развитие конкуренции; контроль.

б) мягкий метод –баланс интересов личности и плана, организации.

Характеристика: самоорганизация персонала; часть информации идет снизу, отсутствует иерархия отношений; регулирование отношений в зависимости от ситуации; открытые отношения; взаимопомощь.

На практике обычно используют один из двух методов. Хотя лучше их оптимально сочетать, в этом случае сфера неуправляемого взаимодействия резко сужается. Подобное сочетание окажется эффективным, если:

а) придерживаться четкой, неукоснительно соблюдаемой централизации управления; б) выделяются территории (рамки) самоуправления, творчества, инициативы –за них выходить нельзя; в) установлена организационная культура, которую работники принимают; г) персонал и руководители соблюдают единые ценностные ориентиры, нарушители традиций изгоняются из фирмы.

Пример: хлебопекарня (сеть пекарнь) – только организовали. Построили взаимодействие по «жесткому» типу (контроль, стандарт, ежедневные проверки, соблюдение инструкций, иерархия), а заработная плата маленькая вследствие чего персонал возмутился (воровство, лень, брак). Управляющий прежнее оставил в силе и добавил элементы «мягкого» взаимодействия –разрешил персоналу после выполнения нормы работать на себя, но используя свое сырье. В результате: 1) сбоев нет; 2) конфликтов нет; 3) доходы персонала; 4) доходы пекарни; 5) расширилась сеть клиентов –персонал сам искал.

Часто проблемы совмещения «жесткого» и «мягкого» стиля взаимодействия разрешаются путем создания таких гибких структур, как условия работы группы, советы, рабочий комитет, совместные управленческие команды.

II) Механизм группового взаимодействия в организации

1) Любая организация состоит из целенаправленно созданных структур и сети неформальных отношений. Это выражается в таком социальном феномене, как групповая динамика. Групповая динамика –это совокупность внутриорганизационных социально-психологических процессов и явлений; процесс взаимодействия сотрудников и менеджеров на основе взаимозависимости и взаимовлияния, в целях удовлетворения личных и групповых интересов.

2) Управлять групповыми взаимоотношениями необходимо с учетом двух противоположно направленных тенденций групповой активности:

а) интеграция –подразумевает создание психологического единства персонала, стабилизации и упорядочении межличностных отношений и взаимодействий

б) дифференциация –это неизбежный процесс специализации и иерархизации деловых и эмоциональных взаимосвязей сотрудников, это различия в функциональных ролях и психологических статусах

=> эти сосуществующие тенденции приводят к чередованию периодов равновесия организации и его нарушения.

3) Групповые феномены в организации:

а) система социальных связей и контактов (соревнование, конкуренция, притязания, требования, подражания); б) групповое мнение; в) групповое настроение (эмоциональное состояние, которое на определенное время присуще всей организации); г) внутриорганизационные стереотипы, традиции, обычаи.

4) Американские психологи М. Вудкок и Д. Фрэнсис (1991) выделяют пять этапов групповой динамики в организации:

а) притирка –люди присматриваются друг к другу. Личные чувства, мнения скрыты. Нет творческой, коллективной деятельности;

б) ближний бой –этап образования групп по интересам, борьба за лидерство. Развитие неформальных связей и отношений. На этом этапе обсуждаются способы взаимодействия, достижения согласия;

в) совершенствование и экспериментирование –коллектив и отдельные работники осознают себя, свою значимость. Появляется возможность делегирования полномочий, предоставление самостоятельности сотрудникам;

г) эффективность –приобретается опыт успешной групповой деятельности, работники гордятся своим коллективом. Появляется возможность привлечения персонала к решению управленческих проблем;

д) зрелость –организация –это сплоченный коллектив. Личностное сочетается с организационным. Во внимание принимаются только личностные достоинства и профессионализм. Отношения носят неформальный характер. Возможно создание открытой системы управления. Применяется работа в режиме самонастраивающихся коммуникаций –менеджер во всем советуется с работниками, развивает их идеи, формируются деловые партнерские отношения, единая команда. Вышестоящее руководство при этом прощает ошибки и снижает контроль, позволяет менеджерам низших звеньев наладить эффективное взаимодействие.

5) Этапы формирования коллектива (Шенель). Коллектив предприятия проходит три стадии развития. На каждой стадии свой стиль взаимодействия с персоналом: а) низшая стадия –это пассивный коллектив, все делает руководитель. Лучшие авторитетные методы взаимодействия –насильно вовлекать людей в управление, четкие задания, требования самостоятельности, контроль; б) вторая стадия –часть коллектива пассивна, но есть решительные, подвижные лидеры. Руководитель работает через актив и постоянно вовлекает персонал в управленческий процесс. Смешанный стиль –авторитетно-демократический; в) третья стадия –коллектив подготавливают к самоуправлению, участвует в управлении. Менеджер делегирует часть полномочий, высокая степень взаимозаменяемости. Стиль –демократический.

III) Основные закономерности групповой жизнедеятельности

Динамика группового взаимодействия характеризуется колебаниями во взаимоотношениях между менеджером и персоналом, между неформальными группами.

Психолог Д. Майерс (1997) выделяет шесть основных закономерностей группового взаимодействия:

1)Социальная фасилитация –легкость, благополучные условия. Человека мотивирует действовать решительнее, активнее и качественнее возможная оценка со стороны окружающих его людей. С другой стороны, излишнее влияние, постоянный (детальный) контроль за действиями работника порождает конфликты, нервозность, мешает работе.

2)Социальная леность –эксперименты показали, что групповая ответственность за результат расслабляет работников, они прилагают меньше усилий. Люди работают гораздо лучше, если их оценивают индивидуально и каждый работник сам отвечает за конечный результат. Чем больше группа работников, тем они работают хуже: индивидуально работают в группе из двух человек –90%, из шести человек –75%, хорошо работают в группе друзья/ если работа трудная, но интересная/ представители коллективистских культур/ женщины.

3)Деиндивидуализация –влияние коллектива на действия личности, когда происходит утрата самосознания, нормативное сдерживание человека ослабевает. Выделяют следующие условия проявления деиндивидуализации: а) размер группы –чем больше группа, тем легче утратить самосознание; б) физическая анонимность и обезличенность –это отсутствие твердых ценностных установок, традиций –из-за текучести персонала;

в) ослабленное самосознание –оно проявляется в нежелании придерживаться должностной иерархии, соблюдать формальные правила.

4) Групповая поляризация –как правило, обсуждение актуальных проблем в группе усиливает позицию одного из лидеров (менеджера), а не приводит к расколу коллектива, даже, наоборот, если позиция всезнающего кому-то нравится, он начинает высказываться еще более жестко, чем лидер.

5) Огрупнение мышления –эффект И. Джаниса. Часто группа, стремясь к внутренней гармонии, принимает не самые реалистические решения (особенно это касается сплоченных коллективов с ярко выраженным, авторитетным лидером).

6) Влияние меньшинства –действия меньшей части группы, выражающие уверенность и настойчивость, подталкивают большинство к пересмотру своей позиции. Стоит только кому-то из большинства перейти на сторону меньшей части коллектива, как возникает эффект снежной лавины и коллектив принимает их сторону.

 

Тема

Управленческое воздействие менеджера на подчиненных

I) Управленческое воздействие как элемент труда руководителя II) Основные способы управленческого воздействия, их структура