Стратегии управления

I) Сущность стратегического управления

II) Основные стратегические предприятия

III) Процесс разработки стратегии

 

I) Сущность стратегического управления

Стратегическое управление возникло в СССР. Это знаменитые пятилетние планы. В условиях планов социальной экономики они имели огромное значение. Именно благодаря стратегическому планированию и управлению, а также политической системе СССР добился огромных успехов в развитии экономики и области социальной политики. Успехи послевоенного восстановления страны заставили зарубежные страны с уважением относиться к СУ как в масштабах государства (Япония, Корея, Китай, Франция), так и в масштабах корпораций, компаний, и фирм.

СУ –это управление долгосрочное, перспективное, на уровне высшего руководства предприятия.

Управленческая стратегия –общая концепция достижения главных целей предприятия, решения сложных проблем и распределение необходимых для этого ресурсов.

Стратегия –это серьезный, объемный прогноз, неограниченный жестко временем, дающий представления о путях преобразования фирмы в новое состояние.

Стратегическое планирование –это составная часть СУ, это процесс распределения стратегии по определенным этапам с указанием конкретных цифр, времени и ответственности лиц.

Стратегия дополняется и конкретизуется тактикой, которая детализирует ее на среднем и низовом уровнях управления. Поэтому стратегия (С), по существу, состоит из двух взаимодополняющих сторон: прямая с. и косвенная с. Прямая с. –это генеральная, прогнозная линия действий, а косвенная –дополнительная, корректирующая, уточняющая основные направления и мероприятия прямой стратегии.

Как правило, предприятие имеет несколько стратегий:

1) генеральная (корпоративная) –отражает глобальную цель предприятия; 2) специальные, например стратегия ликвидации предприятия; 3) функциональные –отражают пути достижения специфических, более краткосрочных целей (финансирования, стратегия маркетинга, переобучение персонала).

Срок осуществления стратегии зависит от ее типа и конкретных условий хозяйствования –3-5 лет.

II) Основные стратегии предприятия

Основные стратегии предприятия, их классификация, в общем виде дана в учебнике Фатхутдинова «Стратегический менеджмент». В целом наиболее общих стратегий насчитывается на менее пятидесяти. Мы выделим основные, базовые или как их называют Веснин и Виханский –эталонные стратегии.

Веснин условно разделяет базовые стратегии на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

1. Стратегии функционирования (конкурентные) предопределяют рыночное поведение фирмы. Майкл Портер, профессор Гарвардского университета (американец) в 80-х годах предложил свою схему разработки стратегий по трем областям возможных действий фирмы:

а) стратегия поддержания низких издержек производства. Характеристика: фирма старается быть лидером по сокращению издержек, при этом постоянно увеличивают объемы продаж. Отказываются от дорогостоящих программ, проектов, доводят до совершенства технологический процесс, до автоматизма действия персонала, создают бесперебойную систему снабжения и распределения товара, пытаются использовать дешевую рабочую силу, размещают производство там, где меньше налоги, затраты на экологию, социальную политику.

Такая стратегия подходит для товаров стандартных, однородных, когда фирма не прибегает к диверсификации своей продукции.

б) дифференциальная стратегия – фирма концентрирует внимание на расширении номенклатуры и ассортимента продукции, старается обойти других за счет уникальности продукции, особых свойств товара, например: качество, сервис, дизайн, – за счет этого выделяются и устанавливают разные цены. Обычно такая стратегия рассчитана на различные категории потребителей. Пример: стиральные порошки (цена от 20 руб. до 150 руб.), зубная паста (от 30 руб. до 200 руб.). Цена на товар одной фирмы разная за счет дифференциации продукта и потребителей.

в) целевая стратегия (стратегия фокусирования) –фирма специализируется на одном рыночном сегменте или производит очень специфическую продукцию (никто этого больше не делает) –цены на товар, обычно, высокие. Учитывают потребности клиентов только выбранного сегмента.

Лучший результат –при объединении первой и второй стратегий.

2. Остальные рассматриваемые стратегии относятся к стратегиям диверсификации производства. Эти стратегии применяют если фирма в будущем не сможет развиваться на традиционном рынке с традиционным видом своей продукции. Диверсификация –это переход на производство новой продукции, разделение усилий фирмы по нескольким направлениям.

а) концентрическая диверсификация (связанная) – развитие новых видов деятельности, которые связаны с традиционными. При этом уже существующее производство остается основным, а новые направления возникают на базе имеющихся технологий или рыночных возможностях фирмы по обслуживанию определенных сегментов (традиционных). < Мясозавод –колбаса + питание для домашних животных>.

б) конгломеративная (несвязанная) диверсификация –развитие совершенно новых направлений деятельности, на базе новых технологий, производство совершенно новой продукции. Как правило, все-таки стараются использовать уже имеющиеся способности фирмы в области поставок, распределения, связей. Т. е. новый продукт обычно ориентируют на потребителя старого, традиционного продукта. Нередко новый товар –для новых потребителей.

3) Стратегии интеграции:

а) горизонтальная интеграция –приобретение фирм-конкурентов

б) вертикальная, наступательная интеграция –установление полного контроля над всей технологической цепочкой от выпуска товара до продажи его клиенту, т. е. это контроль над системой распределения, над посредниками (это выгодно, если посредники работают некачественно или имеют очень хорошие доходы). <Амал Тулеев в Кемеровской области>

в) вертикальная регрессивная интеграция –расширение предприятия за счет установления контроля над поставщиками, партнерами по производству комплектующих –это поможет уменьшить зависимость от колебания цен, а также увеличить доход, снизить издержки.

4) Стратегии концентрированного роста (развитие рынка) –это изменение в товаре или рынке и больше ничего не меняется.

а) стратегия усовершенствования (развития) продукта –модификация, постоянное усовершенствование, добавление нового. Это может привести к увеличению цены. Людям нравится: сохраняется традиционный товар (к нему привыкли) и все время что-то новое.

б) стратегия расширения рынка:

- ничего не меняется, а только выходят на новые рынки за счет увеличения посредников, создания сети фирменных торговых точек и за счет агрессивной рекламы

- усиливают позицию товара на рынке за счет выделения какой-либо характеристики

5) Стратегии сокращения:

а) сокращение расходов – ее применяют, если фирма решила реорганизовать свою деятельность или попала в сложные финансовые положения. В этом случае избавляются от ненужных подразделений; продают или сдают в аренду здания и сооружения, оборудование, транспорт; отказываются от непрофильных мероприятий (спонсорская деятельность); сокращают персонал; сокращают представительские расходы; сворачивают социальную программу;

б) «снятия сливок» («стратегия отказа») –фирма сосредотачивает усилия, ресурсы, финансы на наиболее перспективное направление, выжимает из клиентов все, что можно, устанавливает высокие цены. Получив прибыль, прекращает работу в этом направлении. (Мини-пекарни, аппараты для производства ваты; регистрация и продажа предприятий);

в) ликвидация предприятия –руководство заранее планирует решение о ликвидации фирмы в случае форс-мажорных обстоятельств: продают по частям бизнес или организуют ряд подставных фирм, уводя доходы (деньги) от налогообложения.

6) Корпоративные стратегии –в основном для крупного бизнеса. Предложил Глюк.

а) стратегия роста –характерна для молодых компаний или для лидеров в научно-техническом направлении. Такие фирмы стараются в короткие сроки занять ведущие позиции на рынке. Их задача –поддерживать высокие темпы производства и увеличения продаж. Данная стратегия обеспечивается за счет диверсификации (разнообразия) производства, выхода на новые рынки, развития продукта;

б) стратегия стабильности –характерна для компаний, которые давно известны, утвердились на рынке, занимаются традиционной деятельностью: автопромышленность, кораблестроение, бытовая техника. Этим фирмам быстрый рост не нужен, даже опасен. Он мешает компании переориентировать свою деятельность в зависимости от рыночных условий и потребностей клиентов. Такие фирмы проводят изменения в структуре компании, организационных отношениях, вносят изменения в технологический процесс, постепенно, не торопясь;

в) стратегия обороны –означает продажу и переориентацию части подразделений и производств фирмы на другую деятельность (чаще, это продажа непрофильных производств, слияние фирм);

г) комбинированная стратегия –включает элементы предыдущих стратегий, для каждого подразделения (дивизиона) своя стратегия, это удобно, так как позволяет учитывать местные рыночные условия и особенности. Недостаток –затрудняется координация деятельности компании.

III) Процесс разработки стратегии

Он обычно состоит из четырех последовательных этапов

Начинается все с того, владелец предприятия, высшая администрация задаются вопросом о целях существования организации. Когда цели ясны, ставится задача подтвердить путем анализа возможность их достижения. Так и переходят к первому этапу –анализу внешней среды с точки зрения возможной стратегии, а так как у каждого человека своя голова на плечах, то анализ лучше вести одновременно нескольким лицам, независимо друг от друга. Всегда возникает вопрос, а где брать информацию? Лучше всего встречаться с владельцами, многие легко ею делятся; проводить анализ прессы, рекламы; советоваться с профессионалами в вашей области деятельности. Имеющие возможности заниматься подслушиванием, подсматриванием, используя информационные сети (компьютеры).

1) анализ внешней среды проводится по четырем направлениям:

а) профиль отрасли (однотипные организации) –размер рынка, жизненный цикл отрасли, масштаб конкуренции, легкость-сложность работы в отрасли; производительность труда и рентабельность;

б) оценка сил конкурентов –цена, качество, дополнительные услуги, реклама, клиенты, рынок, информационные сети. Рассматривать возможности перейти дорогу кому-либо и сотрудничество вместо несерьезной, глупой конкуренции;

г) оценка перспектив развития отрасли –возможность дальнейшего развития или спад; усиление или снижение конкурентной борьбы, стабильность спроса; повышение или снижение рентабельности.

2) анализ внутренней среды организации –он проводится в широком плане, без излишней детализации, это своеобразный профиль предприятия: наличие финансов, откуда их можно взять; оснащенность организации оборудованием (технологии); организованность, работоспособность персонала. Т. е. определяются внутренние возможности организации, ее настоящее и потенциал организации.

3) следующий этап –определение стратегических альтернатив организации –вариантов. На деле это выглядит: каждый менеджер предлагает вариант стратегии, которую он считает лучшей, исходя из сравнения показателей первых двух этапов, внешней и внутренней среды организации одновременно проводя SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы) –т. е. выявляется сила-слабость конкурентов и вашей организации; возможности и угрозы организации и конкурентов, помехи вашей организации. Упор делается на конкурентов, лишь затем на остальные факторы внешней среды, при SWOT-анализе берутся более реальные показатели. Итак, определены варианты стратегий, остается выбрать наиболее приемлемый. Здесь оценивается степень риска, наибольшие преимущества по сравнению с другими, использование всего потенциала организации, выбирают один из вариантов и сравнивают попарно с ним остальные. На этом этапе чаще всего происходят ошибки, если каждый будет выгораживать свой вариант, а высшее руководство не сумеет отсеять личное от реального, когда выбор сделан –стратегию четко формулируют, определяют основные показатели, сроки и ответственных лиц. Затем разрабатывают ее более детально, вследствие чего появляется косвенная (последовательная) стратегия, когда общий план разбивают на цепочку последовательных краткосрочных планов (0,6-1 год). Когда срок реализации последовательного краткосрочного планов проходит, его подвергают анализу, есть недостатки или, наоборот, превышение показателей, корректируют следующий косвенный план, благодаря чему прямая стратегия выполняется. Вывод: данная схема, направления стратегического плана подходят для всех предприятий, единственное, что для более мелких организаций, семейного типа, данный процесс более упрощен и производится он намного быстрее, а основанием для принятия стратегии чаще всего является опыт и конкурирование с соратниками по бизнесу.