рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Организационное проектирование

Организационное проектирование - раздел История, Природа управления и исторические тенденции его развития I) Подходы К Проектированию Организаций Ii) Факторы И Принципы Форми...

I) Подходы к проектированию организаций

II) Факторы и принципы формирования организационных структур

III) Элементы проектирования организации

 

II) Факторы и принципы формирования организационных структур

Проектирование организации означает соединение работников и видов деятельности между собой в целях обеспечения наиболее эффективного взаимодействия. Проектирование выражается в организационных процессах (коммуникация, руководство, решения) и в структурах организации.

1) Виханский, Радугин указывают на факторы проектирования структуры – это внешняя среда, технологический процесс, стратегический выбор топ-менеджера и внутриорганизационное поведение. Эти факторы необходимо учитывать при создании организационной структуры только комплексно (в системе).

а) внешняя среда в настоящее время отличается динамизмом и неопределенностью ее составных элементов (рынок, потребители, экономика, политика, налоги и т. д.) При этом неопределенность внешней среды довольно невысока, умеренна в добывающих, перерабатывающих отраслях – газовая, нефтяная отрасли, производство алюминия и т. п. (здесь больше стабильности, меньше риска). Неопределенность повышается при производстве товаров народного потребления (мебель, парфюмерия) и очень сильно влияет внешняя среда на предприятие, где производят сложные технологии (электроника, космос).

б) технологический процесс деятельности – он состоит из: разделения труда и создания подразделений фирмы.

Разделение труда означает 1) довольно узкую специализацию работников или же 2) создание команд работников – специалистов, экспертов, которые умеют делать очень многое и на высоком уровне.

Подразделения фирмы (отделы, службы, цеха) – должны создаваться с учетом объединения или выделения в одном месте сходных технологий – это могут быть автономные (узко специализированные) подразделения (например: жиловка мяса – составление фарша – коптильня), а могут быть (внешняя форма) подразделения на основе групповой зависимости – т. е. в один отдел собирают для работы сотрудников из других подразделений (целевая, проектная группа).

в) стратегический выбор – определение руководством фирмы идеологии и политики управления; потребителей фирмы; рынков сбыта; мест для размещения производства.

г) внутриорганизационное поведение – это общая линия действий руководства по формированию организационной культура (атмосферы), имиджа персонала и т. п.

2) принципы формирования организационных структур (по Веснину). Процесс формирования организационных структур называется департментизация. Он опирается на ряд принципов.

а) технологический – в основу создания подразделений кладут завершенный технологический процесс (какая-то его самостоятельная часть) – обычно применяют на производственных предприятиях (цех, участок)

б) количественный – определение оптимального числа работников для подразделения, которых хватит для выполнения работы и которыми можно эффективно управлять одному руководителю – для простых видов деятельности

в) функциональный – подразделения выделяют строго в соответствии с функциями (финансы, сбыт, транспорт и т. п.)

г) профессиональный – в одном подразделении объединяют работников, имеющих сходные специальности (наука, конструкторское бюро и т. п.)

д) дивизиональный – это выделение в составе крупного предприятия юридически самостоятельных подразделений, которые работают либо на конкретный регион, либо конкретных потребителей, либо выпускают определенный тип продукции

е) матричный – подразделения состоят из групп специалистов разного профиля, они работают вместе для выполнения определенной задачи (разработка нового товара, технологии)

ж) проектный – выделение временных подразделений, которые выполняют определенную работу, а затем расформировываются.

В настоящее время чистых структур, основанных на одном принципе очень мало. Как правило, сочетают разные принципы, меняют их в зависимости от ситуации и на основании этого проектируют организационные структуры.

III) Элементы проектирования организации

1) управленческой структуры организации

2) и в целом – организационной структурой фирмы

1) любая организационная структура предполагает наличие управления, т. е. управленческой структуры. Управленческая структура – это упорядоченная совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), которые находятся в определенной связи, подчиняются один другому и выполняют административные функции.

1 элемент – звенья управления различаются по объемам полномочий, масштабам решаемых задач. Звенья группиризуются по уровням управления и образуют определенную иерархию управления (по Веснину).

а) звенья общего управления – дирекция, заместители

б) звенья линейного управления, которые выполняют основную деятельность фирмы

в) звенья функционального управления – руководство функциональных служб (бухгалтерия, безопасность, маркетинг)

2 элемент – линейные и функциональные руководители:

Линейные менеджеры – руководят основными подразделениями (начальник цеха, участка) – они отвечают за большой объем работ и выполняют несколько функций.

Функциональные менеджеры – руководят вспомогательными, обслуживающими подразделениями, выполняют одну функцию. Это, как правило, руководители – специалисты, они обычно подчиняются линейным менеджерам (транспорт, информационные службы).

3 элемент – взаимодействие между звеньями управления: административное (путем распоряжений от вышестоящих звеньев); неформальное; информационное (обмен сведениями); техническое (участие руководителей звеньев в организационных предприятиях (совещание)).

4 элемент – разделение управленческого труда и специализация. Оно бывает: а) горизонтальное – выделяются функциональные подразделения, связанные друг с другом, но не подчиняющиеся друг другу (только высшему руководителю) – финансы – кадры – снабжение – плановый отдел; б) вертикальное разделение – это руководители или службы, которые занимаются только управленческими функциями.

5 элемент: норма управляемости – предельное число подчиненных, которыми можно эффективно управлять (есть разные подходы). Один из них: а) средняя величина – 4-8 человек (США, Европа); б) 4-5 человек – это количество подчиненных на высших уровнях управления; в) 15-20 человек – при выполнении простых работ (копать землю, конвейер).

В развитых странах норма управления низкая, там предпочитают создавать много отделов, где работает небольшое количество «спецов» (4-8 человек) за исключением Японии – 8-15 человек. Но это увеличивает количество уровней управления и усложняет организационную структуру.

2) в целом для управленческих структур, а в большей степени для организационных структур также характерны следующие элементы проектирования. Они хорошо обозначены и разъяснены в учебниках Мескона, Виханского, Радугина. Элементы:

- разделение труда и специализация;

- департментизация и кооперация;

- связи между подразделениями (коммуникации);

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия предприятия и ее звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

Частично некоторые элементы уже рассмотрены в 1 части данного вопроса.

По поводу специализации есть две крайние точки зрения: а) нужна сверхспециализация (США – над этим смеется Задорнов: левую ноздрю лечит один специалист, а правую – уже другой); б) широкая специализация – один человек исполняет большой спектр функций (работ). Истина, скорее, посередине. Но специализация, безусловно, нужна.

Департментизация – процесс объединения, сгруппирования в одном месте схожих работ, технологий и сотрудников. Это двоякий процесс: с одной стороны – хорошо, так как можно четко организовать труд, разделив по функциям, добиться специализации подразделений; но с другой стороны – это имеет отрицательное последствие. Излишняя департментизация ведет к увеличению количества подразделений, управленческих звеньев, порождает бюрократизацию управления, затягивает процесс принятия решений, порождает конфликты, поэтому решили создавать матричные структуры, проектно-целевые (автономные) подразделения (об этом во второй лекции).

Связи (коммуникации) – отношение (координация деятельности) между руководителями, подразделениями.

Они бывают: вертикальные – иерархические связи, это административные распоряжения (они, как правило, не обсуждаются); горизонтальные – связи между равными, неподчиненными друг другу отделами, они часто носят неформальный характер, основаны на доверии, довольно крепкие; линейные связи – прямое руководство менеджера путем приказов; функциональные – штабные, совещательные, консультационные, идут «снизу вверх» (советы).

Распределения прав и ответственности – имеются два метода: а) единство подчинения – работник должен получать распоряжения только от одного руководителя. Это позволяет четко выделить права и обязанности каждого и знать, кто отвечает за конкретный результат. Эта система в функциональных организациях не работает, так как ограничивает функциональные права специалиста, он вынужден делать так, как требует руководитель (даже если он ошибается); б) двойное или множественное подчинение – присуще фирмам с широким функциональным разделением труда, когда руководитель функциональной службы имеет право в рамках своей компетенции отдавать распоряжения работнику не своего подразделения, а у этого работника есть свой руководитель. Часто возникает проблема приоритетности распоряжений и ответственности за результат.

Централизация и децентрализация – постоянно приходится делать выбор, что зависит от конкретной ситуации внутри фирмы и вне ее. Централизация – это сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне управления. Децентрализация – это передача полномочий на нижнем уровне управления. В зависимости от выбора того или иного выбирают и тип организационно-управленческой структуры предприятия (бюрократическая или органическая). При децентрализации – повышается активность, гибкость, скорость принятия решений, творчество, инновативность, но возможны серьезные ошибки нижестоящих менеджеров, также ослабляется контроль. При централизации – все наоборот, легче контролировать и координировать деятельность.

Остальное и дополнительное учить по Виханскому, Радугину, Мескону.

 

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Природа управления и исторические тенденции его развития

Формирование крупных иерархических структур... Разделение управленческого труда... Введение норм и стандартов Установление должностных...

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Организационное проектирование

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Природа управления и исторические тенденции его развития
I) Понятие и развитие управления II) Факторы, определяющие развитие управления III) Виды и элементы процесса управления   Литература: Виханский О. С., Наумо

Установление должностных обязанностей и ответственности менеджеров.
II) Факторы, определяющие развитие управления В данном случае мы выделяем факторы, которые влияют на современное управления. Виханский, Наумов – 4 фактора. 1) фактор дифференциаци

Понятие менеджмент и менеджер.
А) В настоящее время в мире чаще оперируют понятием «М», а не «управление». Между данными понятиями есть как общее, так и отличительное. М-т касается управления предприятиями, которые имеют целевую

Основные факторы и задачи менеджмента
Основная задача М-та – поиск эффективного управления и организации производства, т. к. это обеспечивает конкурентоспособность фирмы. Кроме того, факторами конкурентоспособности являются кач

Общая характеристика развития менеджмента
М-т располагает своим собственным экономическим механизмом, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия коллективов подразделений фирмы, ее сотрудников в реализации социально-эко

Управление с позиции человеческих отношений и науки о поведении людей
Концепция управления с позиции психологии и человеческих отношений определила М-т как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Исследования, проведенные психологом Маслоу, доказ

Развитие менеджмента во второй половине ХХ века
Современные научные подходы М-та: - процессный - ситуационный - системный - маркетинговый - предпринимательский 1) Процессный

II) Принципы менеджмента
Принципы управления складываются на протяжении всего ХХ века. Постепенно происходило формирование административных аппаратов, появилась необходимость в научном управлении. В начале века Ф. Тейлором

III) Методы управления
Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения цели. Методы представляют из себя систему правил, приемов и подходов менеджмента. При их выборе

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Функции управления – это особые виды управленческого труда, представляющие собой совокупность процессов управления, объединенных общностью объекта и решаемых задач. Они могут быть подразде

Постановка целей в организации.
I. Типология и методы установления целей. II. Функции целей и требования к ним. III. Оперативная постановка целей. IV. Управление по целям.   I. Це

Стратегии управления
I) Сущность стратегического управления II) Основные стратегические предприятия III) Процесс разработки стратегии   I) Сущность стратегического управления

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
1. Понятие мотивации 2. Содержательные теории мотивации 3. Процессуальные теории мотивации 1. Мотивация – побуждение людей к определенной деятельности при помощи методов

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
  Контроль – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей путем сравнивания полученных и запланированных результатов. Процесс контроля состоит из 3х стадий:

I) Потребности во власти
А) структура личности руководителя связана с психологическими особенностями этого человека. На развитие человека огромное влияние оказывают его потребности. Часто активность человека зависит именно

Высший уровень организаторско-исполнительских потребностей: забота о людях, благосостоянии, роста, их развитии. Четкая организация труда персонала.
Итак, рассмотрение потребностей – это источник побудительных сил, мотивов деятельности руководителя. + к потребностям + знания и умения. II) Понятие власти Задача руковод

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ
  Стиль – это разновидность общения, поведения, одежды; он выражается в каких-либо особенных признаках, свойствах. Под стилем управления следует понимать совокупность

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ
Управление трудовой дисциплиной представляет собой целенаправленное формирование руководителем мотивов поведения и поступков людей в коллективе с учетом интересов коллектива и личности работника.

Тема: динамика групп и лидерство в системе менеджмента.
I. Понятие о руководстве и лидерстве в организации. II. Развитие теории лидерства (руководства) в организации. III. Типы лидерства в организации. IV. Динамика взаимодейст

II. Развитие теории лидерства (руководства) в организации.
В настоящее время насчитывается несколько десятков солидных теорий в области лидерства. Обычно их подразделяют на три основные группы или концепции: традиционные, ситуационные, интегративные. Рассм

Способы управления неформальным поведением
Теорию неформальных организаций и формальных отношений начал развивать Ч. Барнард. Любая фирма это формальная организация (узаконенная), внутри которой обязательно есть различные неформаль

Управленческое воздействие менеджера на подчиненных
  I) Управленческое воздействие как элемент труда руководителя II) Основные способы управленческого воздействия, их структура   I) Управленческое возде

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги