Подготовительные этапы организации совещания (исходные документы, процедуры подготовки).

КАК СДЕЛАТЬ СОВЕЩАНИЕ
ЭФФЕКТИВНЫМ ИНСТРУМЕНТОМ УПРАВЛЕНИЯ
Скриптунова Е.
"Менеджмент сегодня”, № 5, 2002.

Консультируя организации по управлению, мы часто сталкиваемся с тем, что совещание практически не используется современными российскими руководителями как действенный инструмент управления. К совещанию как таковому сложилось довольно устойчивое негативное отношение. Старшее поколение руководителей и сотрудников еще помнят типичные совещания советских времен и относятся к любым совещаниям как к пустой трате времени. Молодое поколение не пользовалось совещаниями и не видит в этом особой нужды. По данным нашего исследования «Потребности в консультативных услугах руководителей организаций средних размеров», менее 20% руководителей ставят перед собой задачу повысить отдачу от совещаний. Большинство, из оставшихся 80% опрошенных, комментировали данный пункт так: «зачем вообще проводить совещания, время тратить, мы все решаем в рабочем порядке».
Действительно, опасение во многом оправданное. Неумелое проведение совещания оборачивается именно неэффективным расходованием времени и общей неудовлетворенностью. Однако грамотное проведение совещания превращает его в один из самых мощных рычагов управления. Посредством совещания можно решить следующие задачи:
- выявить мнение персонала о планируемых и произошедших событиях;
- обменяться информацией, необходимой в работе;
- обсудить и проанализировать трудные ситуации и проблемы;
- обменяться опытом, интересными наработками;
- принять решения по комплексным вопросам;
- скоординировать действия; распределить задачи с учетом мнения исполнителей;
- провести мониторинг ситуации, проконтролировать выполнение поручений;
- развить деловые качества участников (например, отработать навык презентации или ведения дискуссии);
- повысить уровень мотивации (за счет включения персонала в процесс принятия решений; за счет возможности объяснить те или иные решения);
- повысить сплоченность коллектива.
Конечно, многие из этих задач можно решить и в индивидуальном порядке, но в таком случае времени придется затратить в несколько раз больше. А, к примеру, сплоченность коллектива в индивидуальном порядке вообще повысить невозможно.

Рациональное проведение совещаний включает несколько этапов:
- подготовка совещаний;
- проведение совещаний;
- работа после совещаний.

Подготовка совещаний.
1. Лучше всего, если в организации есть регламент совещаний, т.е. установлено какие совещания и с какой периодичностью проводятся. Даже если совещание носит внеплановый характер, важно, чтобы участники получили о нем информацию заранее и смогли подготовиться.
В одной организации мы наблюдали ситуацию, когда совещания проходили буквально на ходу, руководитель звонил и говорил подчиненным «Зайди». Собравшиеся сотрудники, как правило, оказывались неготовыми к серьезному обсуждению вопроса. В итоге все получали нагоняй и собрание переносилось на потом (что характерно, без точной даты и времени). От получаса до часа времени расходовалось неэффективно.

2. Круг участников совещаний. Если совещание регламентировано и проходит регулярно, то круг участников, как правило, остается неизменным. Если же совещание созывается под локальную задачу, то приглашать на него нужно только тех, без кого нельзя обойтись, то есть работников:
- располагающих соответствующими специальными знаниями;
- ответственных за надлежащие исполнение;
- исполняющих решения;
- непосредственно затрагиваемых решениями совещания;
- имеющих опыт решения аналогичных проблем;
- советников, консультантов, экспертов.
На одном из предприятий начальник производства неизменно участвовал в совещаниях по дизайну продукции. Руководитель, приглашающий его, обосновывал свое решение тем, что этот руководитель очень заинтересован и хочет принимать участие в данном процессе. В итоге, обсуждения очень часто затягивались, потому что начальник производства не владел специальными знаниями, задавал ненужные вопросы, критиковал. Все компетентные участники вынуждены были подолгу объяснять ему профессиональные понятия и принципы. Кроме того, так как подобные совещания проходили достаточно часто, начальник производства, участвуя в них, не выполнял в это время своих прямых обязанностей.

3. Необходимо правильно выбирать дату и время проведения совещания, с учетом возможностей участников присутствовать и хорошо подготовиться.
Не рекомендуется проводить совещания в самом начале рабочего дня и сразу после обеда. Оптимально назначать совещания через час после официального начала рабочего дня. И соответственно, через час, после завершения обеденного перерыва. Это позволит участникам спокойно подготовиться к совещанию и прийти на совещание в хорошем работоспособном состоянии. Не стоит устраивать совещания в конце рабочего дня в пятницу, так как, скорее всего, участники будут иметь недостаточно деловой настрой и будут стремиться к скорейшему завершению совещания.

4. Очень важно место проведение совещания, необходимо чтобы никто не мешал и не прерывал, также нужно позаботиться о средствах наглядной информации, чтобы можно было что-то нарисовать или написать, чтобы все видели. Также важно взять за правило не подходить к телефону во время совещания, секретарь должен быть проинструктирован, что отвлекать руководителя во время совещания нельзя.
В одной небольшой компании руководители придерживались принципа открытых дверей. В кабинет руководителя в любое время мог зайти любой сотрудник по любому, даже незначительному вопросу. Мы наблюдали, как один и тот же сотрудник мог зайти к руководителю четыре раза в течение часа, хотя все вопросы вполне можно было решить за один раз. При этом присутствие посторонних никого не смущало. То же самое происходило и на совещаниях. Сотрудник, не участвующий в совещании, мог зайти в кабинет для решения своего «срочного» вопроса. Все собрание, соответственно, было вынуждено ждать. Неудивительно, что руководители этой организации жаловались на нехватку времени и испытывали неудовлетворенность от работы.

5. Предварительно необходимо определить цели совещания и соответственно пункты повестки дня.
Начиная собрание, всегда нужно знать, с каким результатом оно должно закончиться.
Руководитель устраивал совещания о необходимости нововведений. Между участниками проходили жаркие баталии, они обвиняли друг друга, искали виновного. Руководитель слушал все это, не вмешиваясь. После того, как споры постепенно затихали, руководитель заканчивал совещание, говоря, что информации пока не достаточно и решение будет принято позже. С каждым разом подобные совещания вызывали все меньше энтузиазма, сотрудники разочаровались и перестали верить, что какие-то нововведения вообще возможны. После совещаний они говорили «Да, одни разговоры. Все обсуждаем, анализируем, но ничего не происходит».

6. При планировании совещания важно просчитать время необходимое на обсуждение каждого из запланированных вопросов. Стоит помнить, что реально на обсуждение уходит примерно на 30-50% времени больше, чем предполагается.
Повестка дня совещания обычно включала 10 - 12 пунктов. Совещания всегда длились очень долго, больше трех часов, все уставали и жаловались на пустую трату времени. Когда мы предложили руководителю проставить напротив каждого пункта время, необходимое на его обсуждение – у него получилось 3 часа. Результаты его очень удивили, он планировал тратить на совещание не более 1,5 часов. После анализа половина пунктов повестки дня была снята, оставлены были только вопросы, действительно требующие группового обсуждения и решения. Таким образом, очень простой анализ позволил оптимизировать совещание.