КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Современные теории управления

Чтобы все граждане жили согласно, надо внушать им, что все они - братья, но не все равно способны к одним и тем же обязанностям, потому что люди по своим способностям весьма различны: одни рождены для управления, другие - для вспомоществования, а иные - для земледелия и ремесленничества.

Платон

Эволюция управления как науки

И как только люди заселили землю и стали жить племенами, то сразу же появилась потребность в науке и искусстве управления. Очевидно, что для… Законы и методы управления производством и обществом известны человечеству еще… А сооружение легендарного Иерусалимского храма, в ходе которого его создатель Хирам, предвосхищая метод делегирования…

Этапы развития теории и практики управления в XX веке

Наука строится из фактов, как дом строится из кирпичей; однако нагромождение фактов не есть наука, так же как груда кирпичей не есть дом.

Раймон Пуанкаре

И не случайно, что основы теории управления производством были заложены людьми, знающими досконально технологию промышленных предприятий и… Эли Уитни на своей хлопчатобумажной фабрике первым применил сборочный… Научные основы управления производством были заложены в 1911 г., когда американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор…

Школа человеческих отношений

Методы науки оказались чрезвычайно плодотворными, где бы их ни применяли. Так давайте же применим их к человеческим делам.

Б.Ф. Скиннер

Американский ученый Мери Паркер Фоллет определила управление производством как "обеспечение выполнения работ с помощью других лиц" и кроме… На вопросах человеческих отношений сосредоточил свое внимание и ученый… В цехах завода "Вестерн Электрик" Мэйо усилил освещение и, как он и предвидел, производительность труда…

Теория X и теория Y

Все искусство управления сводится к двум вещам: одарять и карать.

Магомет II, султан Турции

Теория X предполагает, что подчиненные по своей природе пассивны, стремятся всеми путями уклониться от своей работы и их необходимо заставлять… В своих экспериментах и выводах Макгрегор доказывает, что ошибочность… Методы управления персоналом в рамках теории X имеют свои достоинства: авторитарное руководство обеспечивает…

Метод исследования операций

Если у тебя спрошено будет:

что полезнее, солнце или месяц -

ответствуй: месяц.

Ибо солнце светит днем,

когда и без того светло;

а месяц - ночью.

Козьма Прутков

После создания модели задают количественные значения переменным и исследуют отношения между ними. Главным достижением этих методов явилась… Для решения задач методом исследования операций были созданы специальные… В СССР теория исследования операций получила широкое распространение в 70-х годах, когда при анализе и решении многих…

Теория систем

Обычно катастрофы начинаются с незначительных событий

и тривиальных отказов в системе

У. Джек Дункан

Предприятие, являющееся крупной системой, действует в сложной и динамичной окружающей среде, и его выживание обеспечивается за счет упрощения его… Система всегда реагирует на внешние возмущения и стремится вернуться в… Теория систем в первую очередь связана с именем Александра Александровича Богданова (псевдоним Малиновского) —…

Метод анализа ситуаций

Во всех делах полезно периодически ставить знак вопроса к тому, что вы с давних пор считали не требующим доказательства.

Б. Рассел

Аналитические данные проходят скрупулезную проверку практикой, и мудро замечено, что "лучшие компании сочетают столовую ложку глубокого анализа… Теория управления продолжает изучать новые возможности совершенствования… Как показывает пирамида ценностей предприятия (рис. 21), ее основой являются сырьевое, материально-техническое…

Теория и практика управления в СССР

Русь, куда несешься ты? Дай ответ. Не дает ответа.

Н. В. Гоголь

Первые десятилетия советской власти характеризуются поисками новых методов управления в условиях социалистической экономики. Страна первой в мире… После национализации заводов и фабрик распоряжаться собственностью стали не… Понимая важность стоящих перед новой государственной формацией управленческих проблем, руководители советской России,…

Лекция 2 Структура предприятия.

Организация работы предприятия

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает триосновных этапа: - определение типа организационной структуры (прямого подчинения,… - выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.); …

Линейный тип организационной структуры {тип прямого подчинения).

Линейная организационная структура - самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя…  

Функциональный тип организационной структуры.

Функциональная структура фирмы представлена на рисунке 3. Эффективность управления возрастает за счет того, что появляются специализированные функциональные отделы по…

Органический тип структур управления.

Адаптивная оргструктура.Адаптивные организационные структуры - это такие структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями… В развитии адаптивных структур были особенно заинтересованы фирмы, продукция… Различают три вида адаптивных оргструктур: проектная оргструктура; матричная оргструктура; оргструктура типа…

Проектный тип организационной структуры.

Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию… По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как… Достоинства структуры: высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с…

Численность и убыль населения в Республике Беларусь

Структура населения

• 2 422 тыс. чел (25,5%) сельские жители • Численность мужчин 4 417 тыс.чел. (46,6%) • Численность женщин 5 063 тыс.чел. (53,4%)

Неработающие исключаются из их состава.

Итак, численность трудовых ресурсов (Т) можно определить следующим образом: Т = Ртр – (Ринв + Рпен + Рмол) где Ртр – численность населения в трудоспособном возрасте

Численность безработных зарегистрированных в РБ

    В международной практике распространено также понятие «гражданское экономически активное население», в состав…

Численность пенсионеров

  Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного… Наряду с ним в экономической науке и практике приме­няются и такие понятия, как «трудовые ресурсы»

Понятие трудового коллектива

Человек - первоначальный элемент любой социальной общности. Он нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого… Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и… Время, требуемое для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и характера взаимосвязи…

Структура трудового коллектива

 

При изучении трудового коллектива его следует представлять не только как совокупность личностей, а более укрупнено - как совокуп­ность малых групп.

Малой группой принято считать такую общность людей, члены которой поддерживают между собой непосредственные контакты, и чья деятельность часто осуществляется на виду друг у друга.

Трудовой коллектив состоит из нескольких малых групп. Каждая группа выполняет определённые функции и занимает в технологиче­ском процессе определенное место, она обладает некоторой обособ­ленностью.

Значение малых групп в трудовом коллективе определяется для руководителя тем, что они являются непосредственными проводни­ками и исполнителями целей коллектива.

В процессе совместного труда группы прямо или косвенно свя­заны между собой. Поэтому для практики управления важны не толь­ко особенности группы, но ее связи и отношения с другими группами.

Состав и отношения малых групп образуют структуру трудово­го коллектива. Знание закономерностей формирования и развития структуры трудового коллектива облегчает управление им.

Отношения, как и люди, характеризуются разнообразием. Струк­туру трудового коллектива можно рассматривать и оценивать с раз­ных позиций, по разным признакам.

Наиболее часто структура трудового коллектива рассматривается с позиции отношений между отдельными группами. Отношения в трудовом коллективе могут протекать на формальном уровне (формальные или функциональные отношения) и на неформальном уровне (межличностные и групповые отношения). С этих позиций различают формальную и неформальную структуры трудового кол­лектива. В каждом коллективе существует сложное переплетение формальных и неформальных структур.

Выполняя свои обязанности, работник вступает с другими чле­нами трудового коллектива в официальные или формальные отноше­ния, которые отражают профессионально-трудовую сторону жизни трудового коллектива.

Группы, созданные по воле руководителя для совершения произ­водственного процесса, являются подразделениями фирмы и называ­ются формальными группами. Задачей формальных групп по отноше­нию к фирме является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.[2]

На характер формальных отношений большое влияние оказыва­ют индивидуальные особенности руководителя и членов трудового коллектива.

Формальные группы и их отношения образуют структуру фир­мы. Формальная или функциональная структура отражает сложив­шееся в трудовом коллективе разделение труда между отдельными группами или лицами в зависимости от деловых их других качеств.

Формальная структура безлична. Она определяется служебными положениями, инструкциями, приказами, в которых определены пра­ва и обязанности каждого члена трудового коллектива, то есть опре­делены должностные роли, которые должен выполнять каждый ра­ботник.

Весьма важно, чтобы каждый член формальной группы четко знал свою должностную роль и стремился ее выполнить полностью, качественно и вовремя.

На предприятии могут создаваться три типа формальных групп:

- группы руководителей (командные группы). Группа руководи­телей - это руководитель фирмы или ее подразделения и его штаб;

- группы исполнителей (рабочие группы). Рабочая группа - под­
разделения или группы, работающие над одним и тем же заданием и
имеющие определенную самостоятельность в своем труде;

- целевые группы (целевые комитеты). Целевая группа - комитет, который временно создается для заполнения пробелов сущест­вующих в организационных структурах. [7]

Взаимозависимые группы и их отношения образуют систему, ко­торая эффективно должна работать как единый слаженный механизм.

Чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа, и знает факторы ее эффективности, чем лучше он владеет ис­кусством эффективного управления формальными группами, тем больше вероятность того, что он сможет повысить производитель­ность труда своего подразделения и фирмы в целом.

Как только создан трудовой коллектив, он становиться также со­циальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не только по предписаниям руководителей.

В силу разнообразия интересов работников трудового коллектива в нем независимо от формальной структуры образуются различные социальные группы, которые называют неформальными группами.

Неформальная группа - это общность людей, как правило, в пре­делах до 7 человек, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенных целей. Неформальные группы возни­кают в результате более или менее длительного общения, основанно­го на взаимодействии работающих как личностей.

Причины вступления в неформальную группу:

- Принадлежность– потребность в общении, симпатиях и т.п.

- Помощь – дающий приобретает престиж, а получающий – конкретную инструкцию к действию или совет.

- Защита – необходимость социальной защиты.

- Общение– обмен информацией.

- Симпатия – личностные характеристики взаимодействующих.

Причиной существования неформальной группы является общ­ность целей, интересов и склонностей людей, их взглядов, привычек, устремлений. Они образуются как на производстве, так и вне произ­водства. Но для образования неформальных групп особенно благо­приятна трудовая среда, где люди обычно собираются каждый день многие годы.

Группы в 3-5 человек можно наблюдать "невооруженным" гла­зом. Например, перерыв в собрании. Люди группируются. Но группы больше 5 человек сохраняются 2-3 минуты. Потом кто-то отойдет, группа разделится, но все это происходит незаметно от самих людей (одному скучно, другого вызвали и т.п.). А 2-4 человека могут про­стоять долго. То же самое на вечеринках, в домах отдыха и т.д.

Причина: эмоциональный ресурс и объем внимания человека ог­раничены по величине и времени. Поэтому он не может поддерживать длительные контакты более чем с 5 людьми одновременно.

Неформальная группа характеризуется определенной социально-психологической общностью: чувством солидарности, взаимного до­верия, помощи, защиты и т.д.

В спонтанно возникающих (эмерджентных) неформальных груп­пах имеется своя иерархия, свои лидеры и задачи. В них вырабатыва­ются определенные правила, нормы поведения, которые создают по­рядок и режим функционирования неформальных групп.[3]

Групповые нормы и правила являются своеобразным регулято­ром внутригруппового поведения. Они нередко диктуют характер взаимоотношений подчиненных с руководителем, отношение к труду, участие в разных формах внегруппового общения. Неформальная группа может обладать огромным влиянием на своих членов (мнение, давление группы). Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемая зарплата.

Как правило, в неформальной группе выделяется лидер. Лидером является лицо, которое ведет членов группы за собой, потому что об­ладает благоприятными для них качествами. Лидер неформальной группы не наделен административной властью, то есть он не имеет формального права распоряжаться и требовать исполнения. Но его влияние на членов неформальной группы может быть очень значи­тельным.

Неформальная или социально-психологическая структура тру­дового коллектива объединяет в себе ряд неформальных групп, кото­рые образуются в нем вне компетенции руководства.

Неформальные отношения между отдельными группами склады­ваются и существуют независимо от служебной субординации людей на основе общности интересов, сходства характеров, психологиче­ской близости, симпатий и антипатий, общественного признания, ав­торитета.

Неформальная структура трудового коллектива создается лич­ными качествами его членов. Часто неформальные объединения ока­зывают сильное влияние на качество деятельности трудового коллек­тива и на его организационную эффективность.

Чтобы успешно управлять трудовым коллективом, руководителю необходимо не только уметь анализировать межличностные отноше­ния внутри группы, но также знать характер межгрупповых отноше­ний (функциональных и личностных).

 

Стадии развития коллектива

В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, ко­торые характеризуют его с качественной стороны. Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой… Первая стадия - начальная.

Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития кол­лектива.

Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.

Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичны­ми, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохож­дения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.

Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.

Понятие численности и структуры человеческих ресурсов

Существуют самые разные подходы к понятию организации. Организация – это разновидность социальной системы, объединение людей,… Можно дать и другое понятие организации. Организация – это элемент общественной системы, одна из распространенных форм…

Планирование человеческих ресурсов

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути,… Планирование потребности в персонале включает: - Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Персонал (от лат. — личный) — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также ра­ботающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются: • наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются… к нему норм трудового законодательства. Работающие соб­ственники и совладельцы организации включаются в со­став…

Структура персонала организации — это совокупность отдель­ных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она

Статистическая структура отражает распределение персона­ла и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп… руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей),… Аналитическая структура подразделяется на общую и част­ную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по…

Планирование персонала.

 

Термин "планирование персонала" включает в себя все пробле­мы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем.

Это: во-первых целевое планирование,

во-вторых планирование потребностей в области персо­нала и, мероприятий, которые должны проводиться для его создания,

в третьих развития, сохранения, оплаты;

в четвертых высво­бождения персонала.

Планирование персонала заключается в формировании системы:

- управ­ления персоналом;

- планировании кадровой работы,

- разработке оперативного плана работы с персоналом;

- проведении маркетинга персонала;

Определении кадрового потенциала и потребности орга­низации в персонале.

Планирование персонала как одна из важнейших функций уп­равления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном… В процессе планирования действуют принципы: оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников.

Рсп = 1,1 Ря

 

где Рсп – списочная численность рабочих;

 

Ря - явочная численность рабочих.

 

При планировании потребности остальных категорий промышленно-производственного персонала предприятия определяется только их списочный состав. Выделять явоч­ный состав не принято, так как работники данных катего­рий могут выполнять функции отсутствующих специали­стов.

Выполнение ими более широких функций, а также отсутствие соответствующих нормативов времени на их осуществление не позволяют предприятиям с высокой сте­пенью точности определять потребность различных кате­горий специалистов или административно-управленче­ского персонала.

При расчете их численности до настояще­го времени используются укрупненные или упрощенные методы. Причина или истина здесь состоит в том, что во многих административно-управленческих службах как зарубежных, так и отечественных предприятий количество служащих и объем: работы, как установил С.Н. Паркинсон, совершенно не связаны между собой, а число служащих всегда возрастает и их прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количе­ство дел .

Хотя этот закон был открыт в условиях зарубежной экономики, он в определенной мере соответ­ствует и отечественной практике административно-управ­ленческой деятельности.

Планирование и определение численности различных категорий персонала на наших предприятиях осуществля­ется, как правило, с помощью управленческих методов или экономико-математических зависимостей.

На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности управленческого персонала по всем функциям, осуществляемым на производстве специа­листами различных категорий. Приведем для примера не­сколько расчетных формул численности специалистов предприятий по следующим основным функциям, связан­ным с планированием и управлением персоналом.

Управление трудовыми ресурсами:

Нч = 0,44 + 0,002Рnn + 0,0002Фa (1.3)

Подбор, расстановка и использование кадров:

Нч = 0,09 + 0,002Рnn + 0,0001Фа (1.4)

Подготовка кадров:

Нч = 0,5 + 0,00009Ро + 0,00007Фа (1.5)

Организация труда и зарплаты:

Нч = 0,12 + 0,0051Рnn + 0,0009Рс (1.6)

В приведенных формулах приняты следующие обозначения;

Нч— расчетная численность управленческого персонала по категориям, чел.

Рnn— среднегодовая численность промышленно-производственного

персонала, чел.

Ро— численность основных рабочих, чел.

Рс— численность рабочих-сдельщиков, чел.

Фа — стоимость активной части основных производствен­ных фондов, тыс. руб.

В ходе планирования численности персонала важней­шее значение имеет установление дополнительной потреб­ности в работниках различных категорий. Она складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естест­венных и социальных факторов.

На предприятии дополни­тельную потребность персонала той или иной категорий можно наиболее просто представить разностью планируе­мой (текущей) и фактической численности:

Рд = Р пл - Рф

 

где Р д — дополнительная потребность персонала;

Р пл — плановая потребность персонала;

Рф — фактическая потребность персонала.

В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности персонала, не­обходимого для реализации стратегических целей предприятия.

Стратегия предприятия может быть связана с дости­жением как общих экономических целей, какими являются экономический рост, полная занятость, экономическая сво­бода, так и решением специфических задач, к примеру, как освоение новой продукции, завоевание своей ниши на рынке и т.д.

Во всех этих случаях необходимо также учитывать возможные изменения внешней и внутренней среды и их влияние на динамику объемов производства и численности персонала. Оценка будущей потребности в рабочей силе представляет в настоящее время для отечественных пред­приятий весьма трудную задачу как с научной, так и практи­ческой точек зрения.

Застой производства, неплатежеспособ­ность предприятий, нестабильность рыночной среды затрудняют не только перспективное, но и текущее плани­рование требуемой численности персонала.

В условиях нестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персонале определенных кате­горий непрерывно меняется под воздействием как внут­ренних, так и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности на рабочую силу.

Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокраще­ние рыночного спроса на производимые товары и услуги может привести к уменьшению численности персонала, как по отдельным категориям, так и по всему их составу. По­этому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должен стать основой совершенст­вования управления персоналом на наших предприятиях, правильной оценки уровня его занятости.

Стабилизация производства на отечественных пред­приятиях будет способствовать как совершенствованию планирования потребности персонала, так и повышению его эффективной занятости.

В рыночных отношениях ме­жду процессами производства продукции и использования трудовых ресурсов, рабочей силы, персонала предприятия существует такое же равновесие как между спросом и предложением, затратами и результатами, доходами предприятия и уровнем жизни работников. Всякая деятельность персонала предприятия в полной мере должна соответствовать существующему механизму рыночных тру­довых отношений в современном производстве и обеспе­чивать полную занятость персонала и высокий рост произ­водительности труда.

 

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Зарубежный и отечественный опыт работы многих организаций, свидетельствует о том, что успешность их деятельности, выживаемость и… Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность,… Кадровой потенциал есть составной частью трудового потенциалу предприятия. В большинстве экономических источников…

Ср = До + Др

Ситуация 3. Введение новых хозяйственных отношений изменяет требования к профессиям, квалификации, к предприимчивости, изобретательности и к личностным качествам инженера в целом. Подготовленность специалиста к заданной должности уже недостаточна, требования к потенциалу личности (Лп) возрастает. Тогда кадровый резерв (Ср) должен быть дополнен личностным потенциалом, это и составит кадровый потенциал (Кп):

Кп = Ср + Лп,

что будет соответствовать Кп = До + Др +Лп.

Если это положение принимается за исходное, то механизм кадрового обеспечения должен содержать элементы, настроенные на личностный и кадровый потенциал фирмы в целом. Это основа для смены кадровой политики.

Логично выстраивать систему кадрового обеспечения одновременно и согласованно с обновлением организационно-технической основы производства в соответствии со стратегией фирмы.

Оновные понятия и категории кадровой политики предприятий и акционерных обществ.

Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:
Первое- связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Пассивная кадровая политика.
Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадровая политика.
Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.
Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
Превентивная кадровая политика.
Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее.
В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика.
Это рациональная кадровая политика.
Вторымоснованием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников налюбом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.
Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 1.1

Таблица 1.1
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за cчёт института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.
Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.
Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации.
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда .
В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты: (рис 1.1)
- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;
- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
- финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Аспекты формирования кадровой политики.

Этапы построения кадровой политики.

Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов.
Этап 1. Нормирование.
Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.
Этап 2. Программирование.
Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.
Этап 3. Мониторинг персонала.
Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

 

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия.

Таблица 1.2 Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики. Тип стратегии организации Уровень …

Таблица 1.3

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики.

Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения… Это осуществляется благодаря: - управлению про­фессиональным продвижением;

В Беларуси специалистов по управлению персоналом целе­направленно не готовит ни один вуз. Именно поэтому формиро­вание кадрового потенциала отделов кадров происходит из числа случайных людей, в лучшем случае сотрудников с педагогичес­ким или юридическим образованием.

Управление организацией исходит от людей и направлено на их деятельность.

Однако менеджмент персонала многих организаций, прежде всего государственной формы собственности, заменяется волевыми решениями первых лиц этих организаций.

Такие реше­ния чаще всего являются следствием низкого уровня профессио­нальной подготовки сотрудников отдела кадров, отсутствием у них соответствующей предприимчивости и активности.

Работни­ку отдела кадров чаще всего свойственны такие черты, как дисциплина, трудолюбие, ответственность в пределах своей компе­тенции, исполнительский стиль работы, в соответствии с которы­ми и принимаются решения по управлению персоналом. Эти ка­чества приводят к нежеланию заниматься нововведениями и ра­ционализаторской деятельностью.

Персонал кадровых служб 80-х гг.характеризовался:

- низкий уровень образования (диплом о высшем образовании имел каждый четвертый, аттестат — каждый третий);

- неблагоприятная возрастная структура (каждый пятый в про­мышленности приближался к пенсионному возрасту или же достиг его);

- низкая оплата труда (на уровне работников канцелярии);

высокая текучесть кадров (четверо из семи работников задер­живались в отделах кадров не более трех лет);

- низкие уровень управления кадровыми службами и служеб­ный статус руководителей этих служб.

Многие из этих черт свойственны кадровым службам и сегод­ня, что явно не соответствует растущей роли управления персона­лом в современном менеджменте.

КАДРОВЫЙ ЦИКЛ

Разви­тие кадров составляет основное содержание управления персо­налом, которому свойствен системно-ситуационный подход.

В со­ответствии с таким подходом на входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частич­но формируется ее потенциальный резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также внутренние источники организации, например молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штат­ного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров.

На выходе организации как кадровой системы находятся про­цессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА

Организация заинтересована в привлечении высококвалифи­цированного персонала. С этой целью наряду с функциями плани­рования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием рос­та кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внеш­них источников необходимой рабочей силы.

Маркетинг персонала включает:

- исследование рынка рабочей силы;

- исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

- воздействие на субъективное восприятие кандидатом преиму­ществ рабочего места в организации (реклама должностей);

- проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;

- формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри ор­ганизации.

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кад­рового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления.

Организация выступает в роли "охотника", который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства.

В основе концепции маркетинга персонала лежат принципы ясности цели, решительности действий и терпимости к резуль­тату.

 

Потбор и прием на работу персонала.

Неверные решения при принятии на работу новых сотрудников могут вызвать ряд проблем, поскольку подбор и выбор персонала имеют большое значение. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности… Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту…

НО ВО ВСЕХ СЛУЧАЯХ

Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и… Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. … При управлении персоналом,на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда…

В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ.

Например, предпочитать общительных людей замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся .

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров.

Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение.

Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.

В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений .

Методы отбора персонала.

 

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом.

Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства).

Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры , повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок .

Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени .

 

Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе.

| | Примечание. Общее число обследованных - 437 человек.

Предварительная отборочная беседа .

 

Эта работа проводится по разному в различных фирмах.

Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора.

Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо. Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на хорошей бумаге, быть не более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания значимости):

Какую должность Вы хотели бы занимать;

Ваши специфические цели работы на данном месте;

Конечные цели Вашей карьеры;

Причина по которой Вы ищете работу;

Указание на то, что Вам хорошо известно то место, куда Вы

желаете быть направлены

Наиболее важными пунктами,на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья , оценки в университете , военная служба, членство в организациях , ближайшая возможная дата выхода на работу .

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты .

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительность будущей работы претендента.

Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата.

Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.

Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации, допустим: «Что Вы думаете о частых командировках, если Вы служащий нашей компании ?» Вариантами ответов могут быть такие: «С удовольствием соглашусь», «Не прочь попробовать», «Скорее всего соглашусь», «Откажусь от командировок».

Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений», используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений.

Беседа по найму .

В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко… Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата… Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства,…

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части : вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания .

Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны . При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний , как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата .

Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал.

В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу.

Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод, называемый «план семи пунктов», разработанный и рекомендованный Национальным институтом производственной психологии. Он включает в себя:

- Физические характеристики - здоровье , внешность , манеры .

- Образование и опыт.

- Интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы .

- Способность к физическому труду.

- Диспозиция - лидерство, чувство ответственности, общительность.

- Интересы - любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата.

- Личные обстоятельства - как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

- достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

- желает ли он выполнять её при существующих условиях;

- какова продолжительности будущей работы в организации;

- возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

- совершенствование профессии кандидата;

- мнение относительно сверхурочной работы , командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

Что касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность. Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить , что ему для этого следует делать . Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации.

О мотивации действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса: «Почему он ушёл с прежней работы?» и «Что его привлекает на новой работе?» Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника.

В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности претендента, например. способности понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр.

Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться.

Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.

Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая цель - реклама.

Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации. Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании.

Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приёмом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям. При недостаточной квалификации человека, проводящего беседу, она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе.

Не все собеседования заканчиваются положительным решением.

1. Плохой внешний вид. 2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность. 3. Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

Тесты по найму

 

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков . Одним из первых примеров можно считать библейскую историю о воинах Гедеона.

«И сказал Господь Гедеону : народа с тобой слишком много ... веди их к воде, там Я выберу их тебе ... И сказал Господь Гедеону: кто будут лакать воду языком своим , как лакает пёс, того ставь особо, так же как и тех всех, которые будут наклоняться на колени свои и пить ...» Таким образом были отсеяны все лишние воины, и Гедеон получил 300 человек, которые пили, зачерпывая пригоршнями воду, не опускаясь на колени.

Именно с этими воинами была одержана блистательная победа. Таким образом тестирование вполне себя оправдало.

Например в США до принятия в 1964 г. Закона о гражданских правах 90 % компаний признавали , что используют тесты, к 1976г. - только 42 % , но в 1988 г. уже 84 % компаний сообщали , что включают тесты в свой механизм отбора кадров .

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты выполнения отдельных работ .

Например, тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. п.

Кандидатов просят проделать определённую работу на механизме с которым им придётся работать в случае принятия на работу, а затем уже регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.

Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, приближенной к реальной.

Например, вождение машины на тренажёре, тесты на психомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён).

Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей . Их существует огромное множество .

Например, тест на способности - шкала Векслера, состоящий из двух групп заданий.

Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике.

Вторая группа состоит из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т. п.

Широко также используется калифорнийский тест умственной зрелости, а также тесты позволяющие измерить различные личностные параметры человека.

Наиболее известны тест Кэттела, выделяющий шестнадцать основных качеств претендента, Миннесотский многопрофильный личностный тест «семантический дифференциал», служащий для исследования репрезентативности эмоциональных явлений в сознании, тесты по изучению типа нервной деятельности (темперамента), акцентуации характера и другие.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы . Ответ характеризует отвечающего.

Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективно применяются в целях профориентации.

Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США прибор, регистрирующий изменения в дыхании , кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Речь идёт о полиграфе или так называемом детекторе лжи

Наиболее известны так называемые проективные тесты. Начало они берут из глубины веков, от гадания на свечах, кофейной гуще и т п.

Вот, например, уже используемый многие годы весьма эффективный тест Роршаха.

Простая клякса, раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги. В зависимости от того, что увидел человек, простую кляксу или какой-нибудь предмет, психолог расскажет кто он есть на самом деле. Тесты такого рода рассчитаны на то , чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания. Могут предложить дописать рассказ или дорисовать картинку.

Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и остаётся весьма дискуссионным вопросом не только в России, но во всём мире.

Сегодня тестирование - неотъемлемая часть работы по управлению персоналом. По данным американской статистики , при опросе кадровых менеджеров сложилась следующая ситуация. - 20 % опрошенных ответили, что постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на адаптивность и уживчивость в коллективе и др.);

- 11 % используют детектор лжи, психологический стрессовый показатель, тесты на честность и т. д.;

- 18 % опрошенных ответили, что применяют для кандидатов на работу алкогольный и наркотический тесты, являющиеся частью медосмотра и основанные на различных анализах.

По заявлению опрошенных , ни одна из организаций не использует тесты на СПИД;

- 55 % менеджеров по персоналу используют тесты похожие на работу, которую кандидат должен выполнить (вычислительные тесты, печатание на компьютере, речевая обработка и канцелярское дело , тесты на силовой подъём и гибкость и т. п.);

- 22 % респондентов пользуются психоанализом для выявления мастерства претендентов;

- в 63 % организаций данные тестирования держат в строгом секрете;

- 21 % ответили, что результаты тестовых испытаний были показаны лишь кандидату и инспектору службы персонала,

- а 13 % заявили , что не держат тестовые данные в секрете.

Проверки рекомендаций и послужного списка .

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие… Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение,…

Медицинский осмотр

 

Некоторые фирмы, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам:

- необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

- необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней:

- необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно.

Достоверность и обоснованность методов отбора .

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является… Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в… Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его…

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям.

Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

 

Высвобождение и увольнение персонала

Сокращение персонала означает снижение численности работников предприятия. Персонал высвобождается или сокращается, если работников больше, чем это… Возникновение излишней численности персонала может быть обусловлено целым… Причины несоответствия квалификации сотрудников требованиям к ним на рабочих местах могут крыться в ошибках при отборе…

В виду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования.

Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, подготовка приема на вакантные места, осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.
Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации.

По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

- увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);
- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии– по инициативе администрации);
- выход на пенсию.

Рассмотрим третий вид увольнения — выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело.

Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

Содержание таких курсов и их методическое построение отличается большим многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

Ø правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

Ø экономические аспекты дальнейшей жизни;

Ø медицинские проблемы;

Ø возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование».

«Скользящее пенсионирование» — практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 — до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55—56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управле­ния адаптацией новых сотрудников и т.п.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

ü подготовка;

ü передача сообщения об увольнении;

ü консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий.

Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.
В Трудовом кодексе Республики Беларусь выделяются следующие основания прекращения трудового договора:
* соглашение сторон;
* истечение срока трудового договора;
* расторжение трудового договора по инициативе работника;
* расторжение трудового договора по инициативе администрации;
* перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу;
* отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника, изменением подведомственности организации или ее реорганизации.
* отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;
* отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;
* отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;
* обстоятельства, не зависящие от воли сторон;
* нарушение правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы.
Относительно беспроблемным с точки зрения работодателя является уход работника по собственной инициативе. Профессиональная деятельность работника, социальная среда при этом не изменяются существенным образом, либо сотрудник готов к подобным изменениям.

Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно.

Поэтому необходимость поддержки данного работника со стороны администрации как правило мала. В Трудовом Кодексе РБ сказано, что работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя письменно за две недели. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы по письменному заявлению работника и произвести с ним расчет.

Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, действие трудового договора продолжается.Заключительное интервью

Службой управления персоналом может быть предложен инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом будет являться «заключительное интервью».

Работнику предлагается назвать истинные причины увольнения, оценить различные аспекты производственной деятельности, к которым относятся: психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, требования к рабочему месту и условия труда на нем, безопасность для здоровья.
Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для анализа узких мест, формирования круга задач и мероприятий развития организации и персонала. В данном интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу.

Помимо этого в процессе заключительного интервью могут решаться более «практические» вопросы, например информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и прочие. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации. Заключительное интервью можно проводить как в устной, так и в письменной форме.

После проведения заключительного интервью увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно.

Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией организации как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая при этом, может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и прочее.

Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.
Проведение заключительного интервью сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.

В этой связи возможны два выхода из положения:

1. проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности;

2. перенос беседы на поле поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

При этом каких-либо однозначных строгих правил, предписывающих HR-специалисту в обязательном порядке брать интервью у увольняющихся по собственному желанию, нет. Тем не менее, достаточно опытные и системно мыслящие специалисты по работе с персоналом обычно стараются такой важный информационный канал не упускать, и находят время для таких бесед.

Анализ практической деятельности служб управления персоналом позволяет оценивать заключительную беседу с увольняющимися как чрезвычайно эффективный метод обратной связи при реализации процесса управления трудовыми ресурсами. В процессе бесед с увольняющимися можно постепенно получить значительное количество той информации, которую порой так долго и тяжело приходится собирать, если поставлены цели диагностировать оргкультуру, оценить удовлетворенность персонала, необходимость обучения сотрудников, исследовать микроклимат, оценить мотивационные схемы.

Практически любой вопрос деятельности организации с точки зрения сотрудника может быть прояснен при такой беседе. Причем собранная в ходе общения информация может быть достаточно подробной и обстоятельной, являться серьезным материалом для размышления.
Важные моменты, которые при этом стоит учесть:

• возможно частичное или тотальное недовольство работника организацией, ведь он все-таки по каким-то причинам уходит. Разумеется, оценки увольняющихся субъективны, однако, собрав достаточное количество таких субъективных оценок, проанализировав их и обобщив, можно будет получить вполне достоверную картину жизни организации;
• при таких беседах особенно важно установление хорошего контакта с собеседником. Это нужно как для нормального протекания самой беседы, так и для получения полноценной информации.

Есть две группы увольняющихся, противоположных по своему стилю поведения, что следует учитывать при установлении контакта.
Первая группа – это те работники, для которых такая беседа – это долгожданная возможность «выговориться», «хоть напоследок сказать, что я обо всем этом думаю», поскольку «все равно уже ухожу, терять мне больше нечего».

Вторая группа – те, что уходят, затаив недовольство в себе. Причина ухода обычно декларируется максимально нейтрально (семейные проблемы, проблемы со здоровьем, сложности с учебой и прочие). Так как решение об уходе уже однозначно принято, представители этой группы не видят смысла «еще что-то здесь кому-то доказывать», справедливо полагая, что «теперь это уже не их проблемы», а проблемы организации и тех, кто остался в ней работать.

Такие сотрудники обычно гораздо более закрыты, и для получения важной информации должен быть установлен особенно качественный контакт, найден индивидуальный подход.

Однако большинство увольняющихся представляют собой скорее промежуточный тип между этими двумя крайними группами.

В процессе этой заключительной беседы можно поинтересоваться, как развивалась профессиональная деятельность работника, какие отношения складывались с коллегами, как линейный руководитель в целом расценивает уход специалиста, какие есть в этом «плюсы» и «минусы».

Такой подход позволит получить в итоге двустороннюю информацию, что облегчит выстраивание более объективной общей картины. Только нужно учесть, что оценки руководителя столь же субъективны, как и оценки увольняющегося, и у руководителя тоже могут быть свои поводы для негатива.

Путем бесед с увольняющимися могут быть выяснены ведущие проблемы отдельных подразделений. Это особенно важно, если в подразделении, либо организации в целом присутствует высокая текучесть кадров. Верное вычленение проблем и их причин – одно из условий эффективности дальнейшей коррекционной работы.

Причем именно увольняющиеся – та группа работников, которая особенно остро чувствует проблемы подразделений и организации, не случайно именно они приняли в итоге решение об уходе. На основании этого материала, дополнив информацию беседами с работающими сотрудниками и руководителями подразделений, можно в дальнейшем выстраивать системы адаптационной работы, планировать обучение сотрудников, совершенствовать программы мотивации.

Беседа с увольняющимися может быть своего рода «громоотводом». В процессе беседы возможно некоторое снижение негативного настроя, часто имеющегося у увольняющегося работника.

Подчеркнем еще раз, что во время таких бесед можно узнать практически всё, что о ней думают ее работники, только нужно время, терпение, умение хорошо общаться и задавать правильные вопросы.

Со всеми ли увольняющимися беседовать или лишь выборочно зависит от особенностей организации, текучести кадров в организации в целом, а также в разных подразделениях, актуальности тех или иных проблем.

Организация бесед должна быть продумана заранее.

Это касается выбора времени и места беседы, стиля проведения беседы, может быть примерного времени (если по каким-то причинам заданы четкие временные рамки). Не стоит беседовать «на бегу», в коридоре, в курилке, то есть во всех тех местах, где есть вероятность присутствия других сотрудников. Кроме того, такая беседа на бегу создает ощущение ее малой значимости, краткости и формальности, следовательно, нормальный контакт просто не имеет шансов установиться.

Правильнее пригласить работника в переговорную комнату, как обычно делается при собеседованиях с кандидатами и при различных деловых переговорах. Чтобы ситуация не казалась слишком официальной, или чтобы не напоминала собеседование при трудоустройстве, можно подчеркнуть неформальный момент, сопроводив беседу чашечкой чая или кофе, либо сразу пригласить в переговорную «на чашку чая».

В этом плане может быть много разных вариантов – хороший реализатор обычно в состоянии найти приемлемые варианты, с учетом специфики как работника, так и организации.
Само общение должно быть, по возможности, спонтанным и естественным, ведь, в конце концов, двум людям всегда есть о чем поговорить.

Не стоит в процессе допускать негативные оценочные суждения о деятельности, либо тех или иных поступках работника, давать запоздалые советы, лучше хорошо выслушать собеседника, чтобы ему было ясно, что его реакции и чувства поняты.

Разумеется, в завершение беседы стоит пожелать уволившемуся успешного трудоустройства, долгой и успешной работы на новом месте, обязательно поблагодарить за беседу, подчеркнув важность высказанных собеседником мнений. При этом практика показывает, что, как правило, тот, кто решил уйти, скорее всего, нелоялен.

Уход по своему желанию и по инициативе администрации

В последнее время в государственных и негосударственных организациях стал все чаще использоваться метод «золотого рукопожатия», стимулирования добровольного увольнения из организации лишних работников.

Намеченным к увольнению работникам предлагают дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении. Такая политика позволяет предпринимателю уйти от лишних проволочек из-за необходимости консультаций с профсоюзами и получения разрешений от властей, а также приобрести свободу при выборе кандидатов на увольнение.
Увольнение по инициативе администрации. В соответствии с Трудовым Кодексом трудовой договор может быть расторгнут работодателем в следующих случаях:
1. Ликвидация организации либо прекращение деятельности работодателем - физическим лицом.
2. Сокращение численности или штата работников.
3. Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие:
- состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;
- недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.
4. Смена собственника имущества организации.

5. Однократное грубое нарушение работником своих обязательств.
- прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4-х часов подряд в течение рабочего дня);
- появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического, иного токсического опьянения;
- разглашение охраняемой законом тайны;
- совершение по месту работы хищения, установленного вступившим в силу приговором суда;
- нарушение работником требований по охране труда, если это повлекло тяжелые последствия, либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;
- совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные и товарные ценности, если эти действия дают основания для утраты доверия к нему со стороны работодателя;
- совершение работником, выполняющим воспитательные функции аморального поступка, несовместимого с выполнением данной работы;
- принятие необоснованного решения руководителем организации, его заместителями, повлекшее нарушение сохранности имущества, неравномерное его использование или иной ущерб имуществу организации;
- предоставление работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора;
- прочих.

Не допускается увольнение по инициативе администрации в период нахождения работника в отпуске или в период временной нетрудоспособности.

Планирование высвобождения персонала

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий (см. рис. 3.4): 1) мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например,… 2) мероприятия, направленных на снижение количества сотрудников.

К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

Варианты высвобождения персонала.

Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.

Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:

(а) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает.

(б) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.

В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации (например, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников.

Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов.

Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к "уплотнению" рабочего времени.

Пособие по неполной занятости. Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно коснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей государственной социальной политики. Она призвана содействовать тому, чтобы до увольнений дело вообще не дошло. Для того чтобы помочь предприятиям и наемным работникам в преодолении временных проблем в сфере занятости было введено так называемое "пособие по неполной занятости" (опыт Германии).

Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемных работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное положение предприятия могут преодолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев) они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не платить им ЗП. За это вынужденно не используемое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работающим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по неполной занятости (до 68% от прежней ЗП). Цель – сохранение рабочих мест и избежание открытой безработицы.

Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию (доводя его величину до 85-90%).

Денежные компенсации. Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо только тем из них, чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы (7-10 месячных ЗП).

Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения этого пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию.

Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численности персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно сократить 20-25% общей численности персонала.

Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы – с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.

Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи, включая и негативные последствия для детей.

 

Мотивация персонала

  Эта тема актуальна во все времена. Большей частью уделяется внимание… Так же и с персоналом. Люди будут делать то, что они хотят делать или то, чем их заставляют заниматься. Их могут…

Создание «мотивационного поля»: с чего начать?

В современной деловой литературе можно найти много инструментов, позволяющих бороться со следствиями — демотивацией сотрудника, уже готового «написать заявление».

А работать следует с причинами, я бы даже сказал с первопричинами: в компании нужно создать и поддерживать сильное «мотивационное поле», которое, подобно магнитному, будет удерживать старых и привлекать новых сотрудников.

Для этого необходимо придерживаться принципов последовательности, направленности и справедливости (за одну и ту же работу люди получают одинаковое вознаграждение).

Еще Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg) показал, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой — это не полярные концы одной и той же шкалы, а два разных вектора. Действия компании могут быть направлены по линии одного из этих векторов, или по линии обоих.

Мотивационное поле состоит из различных аспектов взаимодействующих между собой.

Основной принцип мотивации это-

Последовательное удовлетворение потребностей

Их диалог был очень типичным: сотрудник Иванов пришел к своему руководителю Петрову с просьбой повысить зарплату, при этом он привел достаточно… Руководитель в ответ начал рассказывать о том, что деньги — это не главное в… Далее г-н Петров с гордостью привел в пример себя: он-де на прошлой неделе отказался от предложения, где обещали…

Что же должен знать руководитель, чтобы предотвратить диалог «слепого с глухим»?

Развитие неэффективного сценария взаимодействия начинается с определенного поступка конкретного человека, причем у каждого — и у сотрудника, и у руководителя — есть свои цели и мотивы.

Для того чтобы разработать стратегию деятельности, нужно сначала понять природу самого явления «мотивация», выяснить, что движет человеком.

Мотивацию изучают и в рамках менеджмента, и в рамках психологии (есть более 15-ти различных теорий и их модификаций), причем каждый из подходов рассматривает только один ее аспект. Самые известные среди них — теория «иерархии потребностей» А. Маслоу и теория Мак-Грегора (Х и Y).

Например, если посмотреть на приведенную выше ситуацию с точки зрения «пирамиды потребностей» А. Маслоу, очевидно, что руководитель старался оказать воздействие на подчиненного на том уровне потребностей, который в данный момент времени для этого сотрудника не был актуальным. Руководитель предлагал признание (IV уровень) человеку, который не был уверен:

а) в том, что обеспечит себя и свою семью всем необходимым для жизни (I уровень)

б) в своей безопасности (II уровень).

 

Рис. 1. «Пирамида потребностей» А. Маслоу

 

Мотивационное поле компании многослойно

Любая организация должна стремиться как можно теснее «привязать» к себе сотрудника, способствовать, чтобы человек отождествлял с компанией свои успехи и даже — самого себя.

Наиболее сильная мотивация — та, которая связана с личными ценностями сотрудников (IV и V уровни). Но потребности этих уровней становятся мотиваторами тогда, когда удовлетворены потребности более низких, базовых уровней.

Ошибка руководителя Петрова в том, что он не услышал подчиненного, не понял, к какому уровню относятся его реальные проблемы. Однако если менеджеры воздействуют на работников, основываясь только на потребностях и мотивах, относящихся к I и II полям, они рискуют в скором времени потерять людей. Такая мотивация краткосрочна, на ее основе нельзя выстроить продолжительное сотрудничество. Из подобной компании людей легко смогут переманить конкуренты.

 

Рис. 2. Мотивационное поле компании

Индивидуальные «профили потребностей» сотрудников очень различаются, кроме того — это динамические образования: когда удовлетворены потребности одного уровня, у человека актуализируются потребности следующего. А значит, у него меняются ведущие мотивы, и эффективно воздействовать на него без учета этих изменений нельзя.

Поэтому важно, чтобы компания создавала разноуровневые «мотивационные кольца». Такое поле даст возможность каждому сотруднику не только удовлетворить актуальные для него в настоящее время потребности, но и получить перспективу для развития.

«Структурировать» свое мотивационное поле компания должна, придерживаясь определенной последовательности: от низших уровней — к высшим. Чем больше при этом создано «мотивационных колец», тем более сильным будет «мотивационное поле» компании; соответственно лучшими работодателями станут те организации, которые смогут создать для своих сотрудников все пять уровней.

Векторы «удовлетворенность — неудовлетворенность»

Что же делать в компании, где все уровни мотивационного поля созданы, но связанные с низкой мотивацией к труду проблемы (текучесть кадров, «внезапный» уход ключевых специалистов, нежелание сотрудников брать на себя дополнительную ответственность и т. п.), остаются?

Мы знаем, что единичный случай — это просто событие; два — повод сосредоточить внимание на проблеме;

три — это уже закономерность.

Рассмотрение устойчивых паттернов дает ключ к системе. Проанализировав множество каждодневных ситуаций, в которых руководитель мотивирует своих подчиненных (или пытается это делать, как в «диалоге глухого со слепым»), удалось выявить основные закономерности.

Как правило, сотрудник жалуется, что не получил от руководителя решения своей проблемы. Несмотря на то что менеджер предлагает множество вариантов решений, это не то, за чем пришел подчиненный.

В результате руководитель уверен, что «вот поговорили, и теперь Иванов будет работать хорошо». Мысли же сотрудника текут совсем в ином русле: «Ну, вот, шел за одним, а получил другое. Зачем мне это нужно?»

Фактически, руководитель:

а) не решил проблему, с которой к нему пришел человек, и б) создал для него какую-то новую проблему.

Результаты деятельности сотрудника в итоге ухудшаются, что неизменно вызывает раздражение начальства: «Как же так? Мы к нему со всей душой, а он…»

Типичность этих ситуаций подтверждает наличие двух групп факторов мотивации — «мотиваторов», ответственных за удовлетворенность сотрудника и «гигиенических», связанных с неудовлетворенностью (рис. 3).

Целенаправленное воздействие на вторую группу факторов может снизить неудовлетворенность человека, но его удовлетворенность работой от этого не повысится. Это значит, что работа менеджеров по мотивации персонала должна идти одновременно в двух направлениях.

 

 

 

Рис. 3. Группы факторов мотивации

Можно заметить связь между двумя группами факторов Герцберга и «пирамидой Маслоу» (рис. 4).

Гигиенические» факторы соответствуют уровням физиологических потребностей и потребности в безопасности, а «мотиваторы» — потребностям высших уровней «пирамиды».

Рис. 4. Взаимосвязь теории Маслоу и теории «двух факторов»

 

Выстраивать систему мотивации сотрудников необходимо в определенной последовательности, по «ступенькам».

Если для человека в данный момент жизни актуальны потребности II уровня, воздействовать на него, опираясь на мотивы, связанные с удовлетворением потребностей IV уровня, — бесполезно. Это значит говорить с ним на разных языках.

Возвращаясь к диалогу условных Иванова и Петрова, можно посоветовать руководителю сначала снизить неудовлетворенность сотрудника. Для этого он должен сосредоточить внимание на гигиенических факторах — помочь человеку заработать больше: за счет перевода на другое место работы, дополнительного обучения или предоставления возможности дополнительного заработка.

Только после этого можно ставить задачу повысить удовлетворенность: предложить более интересные профессиональные задачи, карьерный рост или освоение новой профессии.

Хочу еще раз подчеркнуть: «мотивационное поле» компании является многоуровневым, поэтому необходимо создать все «кольца мотивации» — от I до V уровня. Только тогда каждый из сотрудников получит в компании то, что нужно именно ему.

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны. Они не бывают абсолютно идентичными для отдельной социальной группы или для всех сотрудников организации, поэтому важно уметь определять и использовать личностные мотивы, потребности реального или будущего сотрудника.

Многие руководители склонны приписывать своим работникам собственную мотивацию (данную модель поведения называют проекцией). Это приводит к огромному количеству ошибок в управлении. Однако избежать подобной ситуации можно. В первую очередь необходимо правильно оценить будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

В течение жизни мотивы могут меняться как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить заново.

Однако вас должно интересовать:

• почему конкретный человек хочет работать в вашей компании, а не в какой-то еще;
• какой внутренний двигатель заставляет его делать работу лучше или хуже;
• при каких обстоятельствах он захочет уйти из компании. Для одних критичным станет повышенный шум в офисе, для других — невозможность планирования своего рабочего времени, для третьих — потолок в зарплате, для четвертых — хамство.

Существует много классификаций, но мы выбрали такую, которая наиболее близка к нашей генеральной задаче — оценке кандидата.

Материальные мотиваторы

В случае если человек обосновывает все только деньгами, необходимо сформировать дополнительные мотиваторы, иначе он легко поменяет работу исходя из… Если сотрудник не уделяет внимания материальной мотивации, при потере интереса… Если большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие работником ее объективности или…

Четкая цель. Для такого человека необходимы отчетливые обязанности, конкретно поставленные задачи. Возможно, на прошлой работе у него был отрицательный опыт.

Подобный сотрудник не умеет либо не хочет трудиться в условиях размытой зоны ответственности. При нечеткости формулировок целей, как правило, он не будет стремиться или не сможет их достичь. Работник эффективен только тогда, когда ему объяснят необходимость достижения цели в общих интересах компании. Сотрудник малоэффективен, если он не разделяет общих целей организации. Его мотивируют обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей.

Межличностные отношения. Сюда относят заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Такой человек обязательно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе для него важно чувство локтя. Лучше всего это мотивировать пользой для всего коллектива и репутацией в отделе.

Признание и статус. Важны заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение организации в престижном месте, особые программы соцпакета (от страховки до марки служебной машины).

Такого человека легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности, ведь сотрудник ориентирован на карьерный рост. Он работает эффективно, если видит перспективы роста в компании.

Не стоит брать такого соискателя на тупиковые позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявить амбициозность, если не увидит возможного карьерного роста.

Важна также внешняя оценка, поэтому его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке.

Автономность, творчество и рост. Сюда относят желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество начальников и руководящих указаний, гибкий график работы, возможности для проявления творчества, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, наличие вероятности обучения.

Необходимо постоянно показывать интересное в работе. Сотрудник мотивирует повышение квалификации возможностью увидеть новые грани.

Опасность — при потере интереса человек трудится неэффективно. Он также малопригоден для рутинной работы.

Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и иметь полномочия в том круге задач, за которые человек отвечает. При общей успешности имеет смысл расширить данный круг. Для такого сотрудника важна самореализация.

Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли вам данный сотрудник, но и правильно оказать на него влияние уже в процессе работы.

Залог эффективного труда сотрудника — максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение трех мотивировок невозможно, однако правильная система мотивации работников позволяет максимально сблизить их цели.

 

Оценка персонала

Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой… Вряд ли кто-то сомневается в том, что оценку в той или иной форме приходится… Оценка результативности труда работника направлена на реализацию трёх целей: административной, информационной и…

Понятие компетенции не следует путать с компетентностью.

Компетентностьотражает некий итог, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника в данной должности, о его способности выполнять поставленные задачи.

Оценка компетентности сотрудника основана на профессиональных стандартах, на его способности справляться с конкретными должностными обязанностями.

Например, мы можем сказать: "Этот компетентный специалист обладает такой развитой компетенцией, как стратегическое мышление".

Основанием или фундаментом процесса оценки являются:

- штатное расписание;

- должностные инструкции;

Профиль требований.

Профиль требований предназначен для определения степе­ни соответствия основных квалификационных признаков сотруд­ников определенным должностям.

Требования к должностям включают специальные знания (образование, профессиональный опыт, знание языка и т.д.) и индивидуальные черты личности (воз­раст, допустимая нагрузка, работоспособность, внешний вид, мо­бильность и т.д.).

Профиль требований должен включать не более десяти четко сформулированных требований.

Управленческие качества. Способность к совместной работе. Ответственность. Целеустремленность. Коммуникабельность. Энергичность, творческий подход к делу, доброжелательность. Способность… В отечественной и зарубежной практике управления различают качественные и количественные методы оценки персонала …

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Описательный метод оценки.

Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на… Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной… Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем: • Объем и содержание…

Метод независимых судий.

Аттестация Это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация…

Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод оценки достижения целей Оценка персонала по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга. Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Основными элементами управления по целям являются: • постановка целей; • планирование работы; • текущий контроль; • оценка достигнутых результатов и подведение итогов. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных.

Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.
Применение этого метода особенно подходит для оценки работы cneциалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.
Управление по целям - это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей.

В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:
1. Работник вместе с непосредственным руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей.
2. Работник составляет список целей, которые, по его мнению, позволяют добиться установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника.
3. Обсуждение поставленных целей с непосредственным руководителем, внесение соответствующих корректив и утверждение поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.
4. Работник совместно с руководителем определяет те стандарты (показатели или контрольные точки), которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных целей.
5. Контроль степени успешности работы подчиненного на основании сопоставления его реальных рабочих достижений с установленными целями и стандартами.
6. Итоговая оценка результатов, достигнутых подчиненным.
Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы подразделения (организации), объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.
За этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с подчиненными оценивает достигнутый прогресс, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижения.
Задачи завершающих этапов управления по целям наилучшим образом решаются в ходе оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником.

Для большинства руководителей проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но навыками межличностного общения.

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Интервью.

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.
Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:
- интеллектуальная сфера;
- мотивационная сфера;
- темперамент, характер;
- профессиональный и жизненный опыт;
- здоровье;
- отношение к профессиональной деятельности
- ранние годы;
- детский сад;
- школа;
- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
- служба в армии;
- отношение к работе на фирме;
- увлечения;
- самооценка возможностей, здоровья;
- семейное положение, отношения в семье;
- формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Рейтинг или метод сравнения

Эти методы характеризуются тем, что они: • просты в использовании; • позволяют легко разделить хороших и плохих работников; • дают информацию,… Существует несколько разновидностей ранжирования: • прямое ранжирование; • чередующееся ранжирование; • парное…

Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны.

Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает… Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем… Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному…

Центр оценки - точный инструмент

Этот метод считается наиболее достоверным и эффективным среди всех существующих - точность прогноза ЦО варьируется от 68 до 80%. Это групповой метод, который позволяет за один цикл оценить группу из… ЦО предполагает комбинацию ряда техник и может включать интервью с участниками, применение психологических тестов и…

Эффективность метода зависит и от того, насколько точно сформулированы компетенции, которые необходимо оценить.

Оценивая временные и финансовые затраты на проведение ЦО, важно просчитать и цену ошибки при приеме на работу или неверном назначении. Ведь во время… ТЕХНИКА ПОДБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭЛИТЫ. СИСТЕМА МЕТОДОВ «ASSESSMENT – CENTER»… Структура и возможности системы. Родился во время первой мировой войны, когда немецкие офицеры хотели уходить из…

Ассессмент (assessment) – это стандартизированная многоступенчатая наиболее полная форма деловой оценки персонала на предприятии, в которую входит ряд оценочных процедур: интервью, психологическое тестирование персонала, психологические тесты и деловые и ролевые игры, результаты которых представлены в количественных показателях. Это скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные и апробированные практикой тесты.

Ассессмент-центр персонала проводится в небольших рабочих группах. На основании результатов системы оценки персонала и оценки управления персоналом данным методом выявляются следующие критерии оценки сотрудников:

• Выполнение должностных обязанностей;
• Особенности поведения;
• Эффективность деятельности;
• Уровень компетенции;
• Уровень достижения целей;
• Личностные особенности;
• Скрытые возможности участников, которые смогут сделать их работу в компании более эффективной и продуктивной.

Принципы, лежащие в основе объединения различных мето­дов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод оценки достаточно эффективен в определенной области примене­ния, однако необходимость комплексного изучения личности кандидата привела к созданию единой системы методов оценки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы.

Именно это обусловило появление метода, структура ко­торого соответствует современным требованиям, предъявляемым к кандидатам на руководящие должности.

Тенденции развития возможностей элементов АС отражают четыре категории оценочных факторов

Структура метода АС

Участники	Как правило, 8—12 специалистов или руководителей, в случае заочной оценки — до 15—20
Наблюдатель	На 2—4 оцениваемых 1—2 наблюдателя, как правило, из числа вышестоящих руководителей или внешних консультантов
Продолжительность	В зависимости от области применения и цели 2—4 дня
Составные части	Индивидуальные упражне­ния	Интервью, связанные со специаль­ностью, биографией, тесты на компетентность, оценку личности, так называемая "почтовый ящик" и другие задания
	Групповые упражнения	Дискуссии, конференции, ролевые игры
Цели (поиск или подго­товка специалиста)	В индивидуальной и социальной областях
Фактор 1. Управление со­циальными процессами	Кооперация, интеграция, воспри­имчивость, самоконтроль, контак­тность
Фактор 2. Систематизация мышления и действий	Абстрактное и аналитическое мышление, самомотивация
Фактор 3. Активизация	Самостоятельность
Фактор 4. Выраженность	Способность к самовыражению. Убежденность

В данном случае речь идет о проверке следующих качеств:

способность принимать решения;

поведение в стрессовых ситуациях;

умение отстаивать свою точку зрения;

инициативность;

творческий потенциал;

гибкость;

способность сформировать команду;

управленческая квалификация;

навыки устной и письменной речи;

способность к планированию и контролю;

способность к сопереживанию;

способность к делегированию полномочий.

 

Оплата труда персонала.

Как заставить персонал работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики. И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система…

Оплата труда обеспечивает нормальное воспроизводство рабочей силы (воспроизводительная функция) и мотивирует работников для эффективных действий на своем рабочем месте (стимулирующая функция).

Организация оплаты труда на предприятии состоит из следующих элементов: формирование фонда оплаты труда; нормирование труда; установление тарифной системы; выбор форм и систем оплаты труда.

Государственная политика оплаты труда реализуется путем установления: минимальной заработной платы; государственных норм и гарантий в оплате труда (за работу в сверхурочное время, праздничные и выходные дни и за время выполнения государственных обязанностей); условий определения части дохода предприятия, направляемого на оплату труда; межотраслевых соотношений в оплате труда; условий и размеров оплаты труда в бюджетных организациях и учреждениях; максимальных размеров должностных окладов руководителей государственных предприятий; уровня налогообложения предприятий и доходов работников.

Минимальная заработная плата регулируется с учетом уровня экономического развития, уровня производительности труда, уровня средней заработной платы и стоимостной величины минимального потребительского бюджета (черты малообеспеченности).

Реализация политики оплаты труда осуществляется на основе договорного регулирования путем заключения системы тарифных соглашения на трех уровнях:

- межотраслевом (генеральное тарифное соглашение);

- отраслевом или региональном;

- производственном (тарифное соглашение как составная часть коллективного договора).

Тарифное соглашение - это договор между представителями сторон переговоров по вопросам оплаты труда и социальных гарантий, предметом которого на уровне предприятия являются: формы и системы оплаты труда для различных категорий работников; минимальная тарифная ставка; размеры тарифных ставок и должностных окладов по разрядам работ и должностям работников; виды и размеры доплат, надбавок, премий и др.

Система оплаты труда в Республике Беларусь основана на республиканской тарифной системе труда, составными частями которой являются: Единая тарифная сетка (ЕТС), единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), тарифные ставки и оклады.

Единая тарифная сетка была утверждена 01.01.96 г. Постановлением Министерства труда Республики Беларусь «Об организации оплаты труда на основе применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь» и рекомендована для предприятий, организаций и предприятий независимо от их подчиненности и форм собственности.

В отраслях бюджетной сферы дифференциация оплаты труда работников осуществляется по квалификационному категорированию по 23 разрядам Единой тарифной сетки. Применяемая ныне тарифная сетка в большей степени чем предыдущая, учитывает сложность труда, профессионализм и деловые качества работников. Так, можно выделить несколько квалификационных групп работников в ETC. Второй разряд выше первого на 35 %, третий отличается от второго - на 36%, разрыв между каждым разрядом с третьего по седьмой составляет 16%, с седьмого по десятый - 10%, с десятого по четырнадцатый - 7%, с четырнадцатого по восемнадцатый - 6%, с восемнадцатого по двадцать первый - 5%, с двадцать первого по двадцать восьмой - 4%. Продвигаясь вверх по разрядам можно отметить сглаживание квалификационного уровня работников.

Тарифные разряды и коэффициенты руководителей и специалистов предприятий делятся на 3 категории, отнесение к которым зависит от среднесписочной численности работающих и от размера прибыли от реализации продукции.

Во всех отраслях народного хозяйства используются две формы заработной платы:

- оплата за количество и качество выработанной продукции по установленным расценкам называется сдельной;

- оплата за количество проработанного времени с учетом квалификации работника независимо от выработки именуется повременной.

Наиболее распространенной формой оплаты труда является сдельная. Она применяется там, где возможен количественный и качественный учет выработки продукции или объема работ и технически обоснованно нормирование выработки. На каждую единицу продукции или объема работ устанавливается сдельная расценка, которая представляет собой величину оплаты труда. Расценка может быть единичной или комплексной.

Наиболее распространенной системой сдельной оплаты труда является сдельно-премиальная.

При сдельно-прогрессивной системе оплаты труда в пределах установленной исходной нормы (базы) производится по прямым сдельным расценкам, а сверх данной нормы – по повышенным. Увеличение сдельных расценок определяется в каждом случае по специальной шкале. Например, при перевыполнении исходной нормы от 1 до 10 % сдельная расценка увеличивается на 50 %, а свыше 10 – на 100 %. Коэффициент увеличения сдельной расценки в первом случае будет равен 0,5, а во втором он определяется по удвоенным расценкам.

Косвенная сдельная система служит для оплаты труда наладчиков технологического оборудования, слесарей-ремонтников, помощников мастеров и других вспомогательных рабочих, от результатов деятельности которых зависит производительность основных рабочих.

Такая оплата может быть организована по сдельным расценкам, увеличивающимся по обслуживаемому участку.

При аккордной с системе оплаты величина заработной платы устанавливается за весь объем работы, а не за каждое изделие или операцию. Эта система обычно сочетается с премированием за сокращение сроков выполнения аккордных заданий. Общая стоимость работ определяется на основе норм времени (выработки) и расценок. Бригаде выдается аккордный наряд, предусматривающий весь комплекс основных и вспомогательных работ. В наряде указывается начало и окончание работ, а также суммы заработной платы и премий с учетом качества. При долгосрочном выполнении сумма премии известна заранее.

Повременная форма оплаты труда бывает простая и повременно-премиальная.

При простой повременной системе заработок зависит от тарифной ставки (должностного оклада) и количества отработанного времени.

В промышленности в основном преобладает повременно-премиальная системаоплаты труда, при которой, кроме заработка по тарифным ставкам (окладам), выплачивается премия за достижение определенных количественных и качественных показателей.

Оплата труда руководителей, специалистов и других работников, относящихся к служащим, производится по повременной и повременно-премиальной системам.

Фонд заработной платы планируется на основе следующих данных: · производственная программа в натуральном и стоимостном выражении, ее… · состав и уровень квалификации работников, необходимых для выполнения программы;

Развитие персонала — центральная сфера деятельности управления персоналом.

Развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стре­мится к всестороннему развитию кадрового потенциала личности.

В экономически неста­бильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигает­ся на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его кон­цепций создает предпосылки экономического роста.

Понятие развития персоналаявляется относительно новым, с уже широко используемым в практике современных предприятий.

Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

С течением времени происходит "старение" знаний, а следовательно, уменьшение их ценности.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников кривые старения знаний. Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В…

Рис. Кривые старение знаний

 

 

Возможности подразумевают условия использования полу­ченных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано прежде всего с приведе­нием в соответствие знаний сотрудников и их возможностей.

В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельнос­ти сотрудники приобретают опыт.

Успешное развитие персонала требует использования кон­кретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов.

Среди мето­дов развития персонала можно выделить:

а) методы формирования и развития кадрового потенциала организации и б) методы развития потенциала каждого сотрудника.

К первой группе относятся:

методы организационного развития, совершенствования орга­низационных структур, составления штатного расписания;

методы улучшения фирменного стиля управления;

методы конфликтного менеджмента, содействующие межлич­ностным коммуникациям и созданию благоприятного микрокли­мата;

техника групповой работы менеджера.

Необходимо отметить, что это методы развития персонала предприятия как совокупного работника.

К ним относятся: методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей; методы повышения квалификации за пределами организации;

Задачи развития персонала

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продук­ции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обу­чение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, техноло­гической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безоши­бочную работу станка, установки, подразделения или предприя­тия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабо­чим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессио­нальных навыков и знаний.

Структура целей и задач развития персонала представлена в табл.1

Таблица 1. Структура целей и задач развития персонала

Цели развития	Задачи	Личность	Группа
Стратегические	Улучшение адаптаци­онных способностей и развитие инноваци­онных качеств	Углубление и расши­рение персональной безопасности и ста­бильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, команды как аспекта группово­го управления
Оперативные и тактические	Совершенствование профессиональных знаний и способнос­ тей. Традиционная работа с персоналом, его обучение	Ориентация сотрудни­ков на профессиональ­ ную карьеру внутри организации Развитие творческого потенциа­ ла личности	Развитие персонала в соответствии с изме­нениями организации (организационное развитие сотрудни­ков)

УСЛОВИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Развитие персонала требует следующих условий:

Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возможностей сотрудника.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации… Цели развития отдельного сотрудника совпадают с целями предприятия. Это прежде… Основные цели сотрудника:

РАЗВИТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

личности; организации или ее подразделений; всей системы управления (социальный критерий развития ме­неджмента персонала).

Необходимость и обя­занность отвечать за успехи и ошибки связаны с возможностью и правом на самостоятельные действия.

На уровне организации основой ответственности служит фун­кция управления. Ответственность интерпретируется в организа­ционно-функциональном смысле.

Специальные подразделения, например отделы главного технолога, главного механика, главно­го энергетика, главного бухгалтера, отвечают за выполнение со­ответствующих функций в масштабах всей организации.

Ответственность менеджера может быть нескольких видов.

Собственная ответственность — обязанность отвечать за собственные действия и их последствия. Такая ответственность вступает в силу вместе с принятием решения о собственных дей­ствиях, т.е. до самих действий.

Чужая ответственность — обязанность отвечать за реше­ния или действия других (как правило, сотрудников рангом ниже) носителей решений или исполнителей действий.

Ответственность перед собой имеет место в случае, если при­нимающий решение и его исполнитель являются одним лицом.

Внешняя ответственность — ответственность по отношению к внешним объектам, зависящим от деятельности организации.

Внутренняя ответственность — ответственность по отно­шению к внутренним объектам организации.

Ответственность перед предприятием (организацией) ха­рактеризует учет интересов организации или ее представителей.

Общественная ответственность учитывает интересы обще­го благополучия.

Социальная ответственность содержит учет социальных ин­тересов сотрудников организации.

Экологическая ответственность — ответственность по отно­шению к окружающей среде.

Глобальная ответственность — учет влияния человека на состояние Земли.

Ответственность непосредственно менеджера обусловлена интересами собственников и организации. Во имя этих интересов менеджеры реализуют деловые цели, стремление к которым иног­да приходит в противоречие с другими интересами.

Этическая ответственность и компетентность. Развитие персонала все чаще рассматривается в контексте этических обяза­тельств, которые стали составной частью ответственности ме- неджера.

Во многих западных фирмах для повышения этической компетентности существуют консультанты по этике. В их услу­гах нуждаются кадры высшего звена управления организацией для познания путей реализации управленческих решений.

Они выясняют личностные предпосылки принятия решений, изучают нравственные аспекты, преобладающие в общественном созна­нии, чтобы прийти к консенсусу.

В процессе развития персонала функции такого консультанта могут выполнять кадровые службы и специальные семинары.

В понятие этики включаются индивидуально-психологичес­кие факторы, такие как мотивация, успех, авторитет, внешность, ответственность, а также все, что предшествует индивидуальным поступкам и следует за ними.

Предотвращение конфликтов. Консультант по этике имеет де­ло с управленчески компетентным персоналом и не разрешает кон­фликты, а предотвращает их, занимается оперативным контролем эти­ческого климата, создает такую атмосферу в коллективе, в которой ру­ководитель может обосновывать свои управленческие решения с точки зрения их влияния не только на производство, но и на сотрудников, клиентов, поставщиков, а последние благодаря этому действуют в ин­тересах его фирмы.

Так этическая ответственность менеджера вплета­ется в экономическую безопасность фирмы.

Задачи советника по этике состоят в том, чтобы "влезть в шкуру менеджера", изучить его личность с целью оказания необходимой помощи, быть связующим звеном между директором и сотрудника­ми, которые часто бывают изолированы от решения вопросов, опре­деляющих их будущее, затрагивающих их интересы. Такая изоля­ция и обусловливает вмешательство консультанта по этике.

Контроллинг

Насколько глубоко повлияли проведенные мероприятия на развитие персонала?

Насколько окупились проведенные инвестиции?

Были ли внедрены полученные знания?

Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и поощрения необходимых в будущем кад­ровых ресурсов.