ВЕРНОСТЬ СЕБЕ

Но главное: будь верен сам себе; Тогда, как вслед за днем бывает ночь, Ты не изменишь и другим.

Шекспир, «Гамлет», пер. М. Лозинского

Полоний в «Гамлете», как известно, дает этот совет своему сы­ну Лаэрту перед долгим путешествием. Для путешествия по жизни это тоже хороший совет. Быть верн (ым, ой) себе означает многое. Это означает знать, принимать, уважать себя и нравиться себе в том смысле, в каком мы обсуждали это в 1 2-й главе. Это значит знать, чего вы хотите, и быть готов (ым, ой) претендовать на это. Это значит обращать внимание на информацию, которую вы полу­чаете через свои непосредственные физические реакции, так же как через свои сознательные мысли и убеждения. Это значит раз­вивать способность осознания этих реакций, делая ее более тон­кой и более автоматической. Это значит все больше вовлекаться в происходящее и, прежде чем действовать, оценивать ситуацию в соответствии с сигналами со стороны других или с собственным

Ян Макдермот, Венди Яго

внутренним диалогом. Это означает также исходить из того, что для всех заинтересованных лиц легкое, приятное, воодушевляю­щее и веселое скорее всего лучше, чем тягостное, трудное и долж­ное. Это значит, наконец, научиться тому, что веселый путь отнюдь не противоположен серьезному пути и в действительности мо­жет оказаться кратчайшим путем к глубинам, а также наилучшим способом оценить, что именно по-настоящему важно. Наш опыт НЛП-коучеров свидетельствует:

1. Хорошо функционирующие отношения строятся на фун­даменте устойчивого чувства идентичности.Чем больше вы укрепляете свое чувство «я», тем лучше у вас основа для взаи­модействия с другими на всех уровнях. Это не означает большую эгоистичность - лишь большие самосознание и самоуважение.

2. Для успешных отношений характерно ясное сознание гра­ниц.Речь идет о границах между собой и другими; между роля­ми и ответственностью; между совместностью и отдельностью; между сходством и различием. Уважение всех участников отно­шений к границам выражается не только в словах, но и в дейст­виях. Ваши четкие представления о том, чего вы хотите, что го­товы делать, что входит в область вашей ответственности и что в нее не входит, а также ясное выражение вами всех этих пред­ставлений делает отношения лучше, эффективнее. Американ­ский поэт Роберт Фрост точно высказал это в строке: «Хорошие изгороди отгораживают хороших соседей».

3. Способность принимать различные перцептивные пози­ции составляет важный навык в любых отношениях.Жиз­ненно важно также уметь быстро и свободно сменять эти пози­ции. Ниже в данной главе мы поговорим об этом более подробно.

4. Есть много разных вариантов устройства эффективных от­ношений.Существенно не конкретное содержание, а процесс. Вы можете вполне эффективно работать в команде, где есть четкая статусная иерархия и управление, лишь бы каждый знал свои роли, свою ответственность, и коммуникация была четкой. Вы можете работать эффективно и в ориентированной на зада­чу команде, где иерархия минимальна или отсутствует, лишь бы

Практический курс НЛП

роли были ясны, люди уважали друг друга и коммуникация была прозрачной. У вас могут быть великолепные партнерские отно­шения, в которых роли и ответственность равномерно разделе­ны, или распределены в соответствии с традиционными поло­выми ролями, или определяются индивидуальными умениями и предпочтениями, лишь бы вы оба были согласны с их устрой­ством. Вы можете иметь общие интересы и вместе проводить время, а можете иметь различные интересы и проводить время независимо друг от друга, лишь бы вы оба были удовлетворе­ны. У вас может быть очень много секса или совсем никакого секса, лишь бы вы оба хотели одного и того же в этой области.

НЛП напоминает нам: правильно то, что «работает». Поэтому эта глава посвящена процессам, благодаря которым отношения «работают», а не конкретным их правилам. Моделируя людей, которые делают свои отношения успешными, НЛП обеспечи­вает нас множеством различных ноу-хау, которые мы можем использовать для поддержания и взращивания наших собст­венных отношений.

5. Чем более внимательны вы к обратной связи, при условии безоценочного ее восприятия, тем лучше она руководит вашими реакциями.Имеется в виду, что тогда вы можете бо­лее эффективно согласовывать свои действия и задачи с дейст­виями и задачами других и что вам также будет легче установить гармонию либо понять, когда пора остановиться и подсчитать убытки. Если ваш партнер, ребенок или коллега не воспринима­ет сообщение, которое вы стремитесь до него донести, пусть это будет для вас обратной связью, которую можно использовать для улучшения положения вещей. Не ищите, кого обвинить: ни вы, ни они не виноваты. Полезно другое: спросить их, что имен­но они имели в виду в своих действиях и как именно вы могли бы улучшить данный элемент вашего взаимодействия. Рамка любознательности открывает новые возможности, в то время как обвинительная рамка блокирует продвижение.

6. Реагирование на основе предположений и догадок часто затрудняет отношения.Дела идут более гладко и гармонично,

Ян Макдермот, Венди Яго

когда вы ясно выражаете свои желания, свои чувства, свои мыс­ли по поводу происходящего, избегая «чтения мыслей», про­ецирования, опоры на непроверенные гипотезы и фантазии.

КАК ВЫСТРОИТЬ «МЫ»

«Мы» само по себе не возникает, разве что в формальном смыс­ле. Его надо строить. Легко сказать, например: «Мы бы с удоволь­ствием пришли», но эта фраза не всегда значит то, что, как кажется, она значит. Вы можете сказать «Да» на приглашение и, может быть, имеете все основания полагать, что ваш партнер тоже захочет прий­ти. А может быть, и нет. И даже если вы окажетесь правы и ваш партнер действительно с удовольствием присоединится к вам, мо­жет оказаться, что вы проведете вечер в общении с разными людь­ми. Вы пришли на вечеринку, и ваш партнер тоже, но никакие «мы» не пришли.

Или, например, рассмотрим рабочую ситуацию. Две огромные фирмы собираются слиться. Назначается встреча, на которой пред­стоит договориться о том, как это будет происходить. Оба директора говорят: «Мы будем там». Но что оказывается этим «мы»? Бизнес­мен, чьим коучингом мы занимались, рассказал о представителях своей фирмы, направленных на эту встречу: они были выбраны различными отделами по различным политическим соображени­ям; у нескольких были специальные «миссии»; кто-то был назна чен для того, чтобы исключить других. Слово «команда» использо­валось, но на самом деле никакого «мы» там не было.

ЧТО ТАКОЕ «МЫ»?

«Мы» есть больше, чем сложенные вместе части, оно есть са -мостоятельная сущность. Определенные процессы связали между собой эти части - примерно так, как отдельные ингредиенты в процессе выпекания связываются в пирог. Вы являетесь частью це­лостности, вы ощущаете свою принадлежность к ней, вы можете описать ее и обращаться к ней.

Практический курс НЛП

Организации признают необходимость таких процессов, когда они устраивают дни «построения команды». Если вас определили в команду, это еще не значит, что вы чувствуете себя частью целого или ведете себя соответственно. Для этого должно произойти что-то еще.

Команда, точно так же как супружеская пара, имеет опреде­ленные характеристики. Далее мы хотим исследовать их, исполь­зовав для этого логические уровни. Итак, каким же образом стро­ится «мы»?

ИДЕНТИЧНОСТЬ

Идентичность «мы» отвечает на вопрос «Кто?». «Мы» обладает неким ощущением себя. Его члены способны говорить и говорят об этом — о том, каково их «мы». Это может быть «ремонтная ко­манда», или «традиционный брак», или «открытое партнерство». Вы замечали, что некоторые пары - значительно больше пары, чем другие? О них как бы можно сказать, что они составляют еди­ницу. Они - не просто два индивида, которые вместе развлекаются или вместе живут, они — нечто большее. Таким образом, мы можем задать себе один хороший вопрос: что это за «мы», которое есть мы? Как я могу описать нас? Мы располагаем многими способами построения и укрепления «мы» на уровне наших идентичностей: корпоративный логотип и слоган; цвета компании; употребление слов «мы» или «компания». Мы можем также развить это, ассо­циируя «мы» с его характеристиками: «Что касается нашей коман­ды...», «Вы знаете, что наша семья...» Всякий раз, когда вы упоми­наете «мы» и его характеристики, вы укрепляете его. По отношению к вашим наиболее значимым личным отношениям вам, возмож­но, захочется спросить себя: «Что мы хотим?»

УБЕЖДЕНИЯ И ЦЕННОСТИ

Убеждения и ценности отвечают на вопрос «Почему?» для «мы». «Мы» привержено чему-то: может быть, явно, таким вещам, как, например, «семейные ценности», или неявно, например, предан­ности друг другу или любви. Организация может придавать осо­бую ценность обслуживанию потребителей или передовым иссле-

Ян Макдермот, Венди Яго

дованиям. Ценности находят отражение на других уровнях, таких, как окружение или среда. Несогласия и конфликты часто связаны с вопросами ценностей или убеждений. С другой стороны, общие ценности помогают формировать «дух команды», определяют смысл и значение принадлежности к данному конкретному «мы». Хоро­ший вопрос в связи с этим: чему привержено это «мы»? Что оно стремится сохранять, защищать в ситуациях стресса? Какие из дру­гих «мы» оно воспринимает как очень отличающиеся и почему? Подобные вопросы зачастую помогают обнаружить неявные и да­же скрытые ценности.

СПОСОБНОСТИ

Здесь речь идет о базе ресурсов или умений «мы». Это может означать набор традиционных ролевых паттернов, включающих за­рабатывание денег и ведение домашнего хозяйства, а может -наученные и комплементарные рабочие навыки. Какие-то вещи данная группа делает отлично, а какие-то находятся вне ее ре­пертуара. Рабочая команда обычно знает свою базу умений, в то время как семьи и партнеры отдают себе отчет в ней значительно реже, едва ли даже мыслят о себе в этих терминах. Тем не менее некоторые семьи обладают замечательной способностью вселять уверенность в своих членов, а другие подрывают эту уверенность; некоторые пары прекрасно расслабляются, но не слишком способ­ны к накоплению материальных и социальных благ; какие-то от­лично функционируют в течение короткого времени, а другие об­ладают способностью планирования... И так далее. Мало кто смот­рит с этой стороны на свои семьи или партнерские отношения. Однако многое может проясниться для нас, если мы спросим себя: что это «мы» делает хорошо? А что оставляет желать лучшего?

ПОВЕДЕНИЕ

Теперь мы говорим о том, какое «что» характерно для «мы». Пришелец с Марса или всякий, занявший третью позицию, сможет описать характерные формы поведения некой единицы, если по­наблюдает за ней некоторое время. Он скажет: это команда, кото­рая много совещается и начинает осуществлять проект лишь после

Практический курс НЛП

того, как все мнения услышаны. Или: это пара, которая всегда вме­сте, отношения в ней просто искрят сексуальностью. Или: в этой се мье бесконечно ссорятся.

Вы можете подумать, что это и есть суть компании, пары или семьи. Однако, возможно, существуют какие-то определенные действия или формы поведения, которые критически важны для функционирования целостности. Например, Ян и его жена Полетт придают особое значение тому, что они каждый год на несколько дней, включающих день их бракосочетания, уезжают куда-ни­будь, причем это обязательно должно быть место, где оба они прежде никогда не были. Это их поведение вносит вклад в по­строение их «мы» - «мы» которое проводит некоторые специаль­ные дни вместе.

Хороший вопрос для данного уровня: как действует это «мы»? Что оно делает? Какие процессы, знания и умения привлекает? По­ведение единицы включает внутренние и внешние процессы, за-действующие определенные умения и навыки. А умения и навыки могут быть научены или улучшены, могут поддерживаться или из­меняться: достаточно спросить, «как» делается то, что делается.

СРЕДА

Это - «когда» и «где» для «мы». Каждая семья, команда, орга­низация имеют свою характерную среду, которая что-то говорит о ней. Создаваемая нами физическая среда, вещи вокруг нас могут отражать важные особенности «личности» организации, команды или отношений. Однако столь же важен вопрос времени: насколько часто вы контактируете, достаточна ли эта частота, эффективна ли организация времени для составляющих «мы». Эти «где» и «ко­гда» могут значительно усилить или, наоборот, ослабить «мы». Венди вспоминает посещение одной крупной школы, точнее, по­пытку посещения, потому что она не смогла найти вход! Столь же неприступны бывают больницы — со всеми их пристройками, хо­зяйственными помещениями, коридорами и временными указа­телями, перенаправляющими в разные стороны. В связи с этим по­думайте: какое послание получают посетители, желающие попасть в ваш офис и ваш дом? Открыт им путь или перегорожен различ-

Ян Макдермот, Венди Яго

ными препятствиями? Становятся они частью «мы» или нет и как надо бы на самом деле?

Независимо оттого, как все устроено, уместным является во­прос: как в этом устройстве всевозможных «где» и «когда» прояв­ляется «мы»? И так ли с этим обстоит дело, как вы хотите?

Офисы могут производить очень разное впечатление не только на внешних посетителей, но также на персонал. Научный ра­ботник, которая перешла на новую работу, рассказала, что в ее прежней лаборатории в распоряжении каждого сотрудника были добрых полтора метра пространства стола и персональ­ная доска для прикрепления рабочих бумаг. Людям было куда поставить горшки с комнатными растениями и где разместить безделушки. В новой лаборатории у нее оказалось примерно 60 сантиметров стола, никак не отделенные от «территорий» коллег, что грозило, разумеется, вторжениями. Совсем не бы­ло пространства, которое она могла бы сделать своим личным; рабочие схемы и документы прикреплять было некуда, не го­воря уже о фотографиях и открытках. На ее предыдущей рабо­те имелось место сотрудникам. Там была традиция ежеднев­ных перерывов для совместного чаепития, на которое каждый по очереди приносил сладости. На новом месте сотрудники встречались все вместе лишь раз в неделю для ритуального пятничного чаепития. Каковы бы ни были ценности этих двух институтов, организация среды в них была совершенно раз­личной, и сотрудникам транслировались разные послания.

Работнику службы, занятой надзором за условно осужденны­ми, много лет проработавшему рядом с домом, было предло­жено повышение по службе, требовавшее перехода в подраз­деление, которое помещалось в большем отдалении от его до­ма. У него были маленькие дети, и он отлично понимал, что если перейдет на новое место, дорога до которого занимает больше времени, то станет меньше их видеть. Они с женой ре­шили, что поскольку он теперь часто будет приходить домой поздно, то завтрак отныне будет считаться важным семейным времяпровождением, которое должно быть неспешным. Их

Практический курс НЛП

семейные ценности - преданность друг другу, взаимная забо­та, совместное времяпровождение - не должны были постра­дать. Нужно было обеспечить время для них, пусть даже для этого придется вставать немного раньше.

Эти примеры иллюстрируют то, какую роль логические уровни мо­гут играть в формировании «мы».

ИССЛЕДОВАНИЕ «МЫ»

► Используя логические уровни, опишите «мы» - характеристики ваших отношений, вашей семьи, вашей команды или организа­ции.

► Вас устраивает положение вещей? Если нет, какие характеристи­ки нуждаются в изменении?

► Какие изменения из тех, что могут увеличить «мы», находятся в вашей власти?

► Выявите изменение, которое вы легко можете осуществить, и произведите его, не откладывая. Пронаблюдайте за результа­том.

Ощущение «мы» может варьировать от четкого и сильного до хрупкого и колеблющегося. Ниже приводятся некоторые вопросы, с помощью которых вы можете исследовать с данной точки зрения свои отношения.

► Есть ли у вас чувство, что вы «на одной стороне»?

► Есть ли у вас ощущение, что целое больше суммы своих частей?

► Сплачивается ли «мы» в неблагоприятных обстоятельствах и со­вместно ли наслаждается успехом?

 

► Нравятся ли вам другие, составляющие часть вашего «мы»?

► Чувствуете ли вы, что принадлежность к «мы» вносит значитель­ный вклад в ваши самоощущение, уверенность, удовольствия, ассортимент умений?

Ян Макдермот, Венди Яго

► Не ограничивает ли вас существенно в чем-либо принадлеж­ность к данному «мы»?

► Доверяете ли вы другим, также принадлежащим к «мы»?

► Советуетесь ли вы с ними, прежде чем действовать?

► Взвешиваете ли вы влияние ваших действий на других или на «мы», прежде чем что-либо предпринимать?

Если на сколько-то из этих вопросов вы ответили «да», можно ска­зать, что ваши отношения соответствующей долей своих аспектов «работают» на вас. Обратитесь к вопросам, не получившим у вас утвердительного ответа, и подумайте о том, что должно произой­ти, чтобы вы все-таки сказали «да». В результате у вас возникнет представление о том, что в отношениях хорошо уже сейчас, а так­же что могло бы стать лучше. И если вы достаточно конкретно опи­сываете, что должно произойти, чтобы положение изменилось, это значит, что вам удается использовать негативную обратную связь для выработки рецептов успеха. Особенно внимательно от­носитесь к сигналам с уровня идентичности: неудовлетворенность на этом уровне говорит о том, что требуется серьезная работа для улучшения ситуации или - в крайнем случае - что следует поду­мать о том, стоит ли продолжать эти отношения.

СПОСОБЫ ПОСТРОЕНИЯ «МЫ»

Согласно нашему опыту НЛП-коучеров, есть ряд качеств, кото­рые являются общими для людей, обладающих умением строить отношения. Ниже мы приводим эти характеристики в виде списка ноу-хау.

1. СОХРАНЯТЬ ЯСНОСТЬ ПО ПОВОДУ СОБСТВЕННОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ, ПОТРЕБНОСТЕЙ И ЖЕЛАНИЙ

Вы не можете выстроить «мы», не имея твердой первой пози­ции. Именно поэтому юношеские отношения обычно прерывают­ся: молодые люди находятся в процессе самоосознания, и это зна-

Практический курс НЛП

_чцт, что они либо проецируют свои надежды на партнеров и впо­следствии приходят к выводу, что партнер совсем не таков, каким они его считали или хотели видеть, либо обнаруживают, что пере­говоры, необходимые для построения «мы», слишком трудны, на­пряженны и небезопасны. Чтобы признать свою неправоту или не­ведение, нужно обладать достаточно сильным чувством «я», - так же как и для того, чтобы отстаивать важные для себя вещи уверен­но, но не агрессивно и не манипулятивно; так же как и для того, чтобы заявлять о своих желаниях.

Чувство «я» можно культивировать. Детский опыт накладывает на него отпечаток, но не фиксирует навсегда. Можно уделять ему внимание из второй и третьей позиций, чего также требует и по­строение отношений. Ниже в данной главе мы к этому вернемся. Хорошие отношения дома и на работе служат удовлетворению ря­да важных потребностей их участников. Более того, в них есть спо­собы отслеживания этих процессов и достижения договоренно­стей по их поводу. Выработка путей обсуждения ваших «мы» с ва­шим партнером, вашими детьми и вашими коллегами, - едва ли не самая благодарная деятельность из всех возможных.

2. ДЕЙСТВОВАТЬ ТАК, КАК ЕСЛИ БЫ «МЫ» УЖЕ ЯВЛЯЛОСЬ ОТДЕЛЬНОЙ СУЩНОСТЬЮ

Это один из ключевых рецептов - вести себя так, как если бы «мы» уже имело отдельное и прочное собственное существование. Как и многие другие «как если бы», такое поведение помогает во­плотить в реальность желаемое положение вещей. Вот некоторые примеры.

У Джулиана и Лиз были проблемы в их браке. Каждый жало­вался друзьям на другого: «Он никогда...», «Она всегда...» Оба застряли в первой позиции и обвиняли друг друга в одном и том же! Хотя они были вместе уже какое-то время, каждый склонен был вести себя так, словно был абсолютно свободен в принятии решений по поводу социального общения и занятий на досуге. Каждый ставил другого перед фактом, говоря, чем

Ян Макдермот, Венди Яго

он собирается заняться, нередко уже после того, как обо всем договорился. Для них это означало, что они «открыты» и «гиб­ки», но тем не менее это в действительности часто приводило к конфликтам, когда тот или другой обижался на то, что с ним не посоветовались.

Джулиан вынес эту тему на обсуждение со своим коучером. Вместе они выработали стратегию: всякий раз, когда Джулиа­на куда-нибудь приглашали, он, прежде чем согласиться, дол­жен был посоветоваться с «мы». Когда он рассказал об этой идее Лиз, она заявила, что не прочь попробовать делать то же самое. Их беседа сама по себе внесла вклад в возникновение нового чувства сотрудничества. К концу ее они продвинулись еще дальше: договорились, что, когда один из них рассержен, расстроен или опечален, он будет рассматривать это как про­блему «мы», а не как свою индивидуальную проблему. Если Джулиан опаздывал домой и в результате обед пригорал или остывал, они должны были напоминать друг другу, что это но его проблема (легкомысленный, не может укладываться во­время) и не проблема Лиз (принимает все слишком близко к сердцу, чрезмерно контролирует). Проблема - так же как и ее решение — принадлежала общему «мы», то есть их отношени­ям. Они увидели, что когда они рассматривают проблемы та­ким образом вместо того, чтобы ссориться и выяснять, кто ви­новат, то они быстрее разрешают их. К тому же опыт совмест­ного исследования проблем и нахождения решений ощутимо усилил их чувство партнерства.

3. ДОГОВАРИВАТЬСЯ О ПРАВИЛАХ «МЫ»

Построение отношений требует времени. «Мы» должны научиться мыслить и вести себя иначе, чем мы это делаем, когда принимаем в расчет только себя. Люди зачастую действуют так, словно достаточно просто быть вместе и вовсе не нужно осознанно стараться согласовывать индивидуальное поведение, желания, умения. Между тем беседы о целях на будущее, о том, как роли и ответственность партнеров связаны с этими целями, могут способ-

Практический курс НЛП

ствовать успеху интимных отношений не меньше, чем успеху ра­бочей команды. Если вы говорите об этом открыто, это спасает вас от множества ловушек, в которых вы можете оказаться, когда ос­новываетесь на догадках. Просто поразительно, как много людей вступают в долговременные отношения, не подумав поговорить на такие важные темы, как дети, профессиональная карьера или пред­почтительный жизненный стиль. «Я всегда хотела детей, а он те­перь говорит, что не хочет», — это печальная, но отнюдь не редкая история.

Разумеется, мы не хотим сказать, что с самого начала нужно обсудить абсолютно все до малейших деталей; однако, если вы четко осознаете, чего хотите и о чем намерены договариваться, и задаете вопросы о том же своему партнеру, это может предотвра­тить взаимное раздражение, конфликты и еще большие неприят­ности.

4. ИСКАТЬ ПУТИ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ВСЕХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ ЛИЦ

По возможности способствуйте тому, чтобы принадлежность к «мы» приносила всем членам удовольствие, пользу, удовлетворе­ние. Тогда выиграет каждый. Это не то же самое, что подкупать других, чтобы они делали то, что вы хотите: от внимания подку­паемого редко ускользает факт манипуляции! Когда у вас есть вы­бор, отдавайте предпочтение вариантам, удовлетворяющим как ваших партнеров, так и вас. Это легче получается, когда вы ставите себя на место другого и думаете о том, что может подойти для не­го. В конечном счете для успешного построения «мы» способность переходить на вторую позицию жизненно важна.

5. ДАВАТЬ ЗАКОННОЕ МЕСТО КАЖДОМУ «Я», ВКЛЮЧЕННОМУ В «МЫ»

Принадлежность к «мы» вовсе не означает, что вы должны все делать вместе со всеми остальными. Это не означает также обя­занность делиться каждой мыслью или чувством. Богатство «мы» основано на творческом диалоге между отдельностью и совмест-

Ян Макдермот, Венди Яго

ностью, индивидуальностью и коллективностью. Каждое «я» долж­но иметь для себя место и время. Индивидуальные занятия и инте­ресы, признание различий способностей и навыков, время для одиночества - все это поощряет индивидуальности, так что в ре­зультате члены «мы» могут больше дать своему «мы». В частности, вы можете поддерживать вашего партнера в его независимых ин­тересах вместо того, чтобы настаивать на совместности абсолютно всех занятий. Или вы можете поощрять члена вашей рабочей ко­манды в развитии сферы собственной ответственности, нового на­выка, нового способа действий -того, что отличает его от других, -вместо того, чтобы требовать от него действовать по-вашему либо так, как это принято.

б. НАХОДИТЬ ПУТИ К ТОМУ, ЧТОБЫ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ ОБОГАЩАЛИ «МЫ»

Все мы функционируем по-разному. Различия могут быть ис­точником непониманий и конфликтов, но в то же время они обо­гащают отношения дома и на работе, служат источником более широких ресурсов «мы». Заведите обыкновение замечать разли­чия и затем спрашивать себя, как данное конкретное различие мо­жет обогатить ваше «мы». Если, например, вы склонны к глобаль­ному видению, то вы можете найти коллегу, который ставит точки над всеми i и рисует поперечную палочку у каждой t. По временам такие вещи могут раздражать; однако организации, команды и се­мьи нуждаются и в тех способностях, и в других. Что вы можете сделать для того, чтобы оба варианта были использованы наилуч­шим образом?

7. ОБНАРУЖИВАТЬ ТЕ ВЕЩИ, КОТОРЫЕ УСИЛИВАЮТ «МЫ», И ДАВАТЬ ИМ БОЛЬШЕ МЕСТА

Возьмите себе за правило замечать, что происходит в момен­ты, когда вы ощущаете «мы» наиболее остро. Может быть, это бы­вает тогда, когда перед вашей командой встает новая непростая задача, или же, напротив, когда ее члены спокойно выполняют по-

Практический курс НЛП

вседневные дела? Когда вы вместе отдыхаете или когда работаете надпроектом? Каковы бы ни были эти ситуации, что именно в них усиливает ваше «мы»?

Молодая женщина обратилась к коучеру в связи с постоянным напряжением и регулярными двухдневными мигренями. Она работала как независимый профессионал и находилась в ус­тойчивых отношениях. Хотя ее работа давала ей возможность выплачивать по счетам, она чувствовала, что не совсем удов­летворена ею. То же было и с отношениями. Собственно гово­ря, несколько лет назад она уже подумывала расстаться со сво­им партнером. Коучер спросил ее, бывали ли промежутки, ко­гда у нее не было ее мигреней. Ответ прозвучал сразу же: «Когда мы продали свой дом в Лондоне и переехали сюда: де­нег у нас было достаточно, чтобы жить на них шесть месяцев, пока мы вместе работали над своим новым домом. Это была очень тяжелая физическая работа, но нам обоим она очень нравилась. За все то время у меня была всего одна мигрень». До вопроса коучера эта молодая женщина не осознавала, что в ее мигренях имелась некая закономерность, так же как не соз­навала, что они с партнером лучше всего ладили в то время, когда сотрудничали на самом что ни на есть физическом уров­не, реализуя планы, которые многое значили для них обоих.

8. КОНТРОЛИРОВАТЬ СВОИ ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ

Заведите обыкновение задавать себе вопрос по поводу своих планов: служат ли они проявлению или укреплению вашего «мы»? Начните также оценивать идеи и решения, относящиеся к здесь-и-сейчас, с точки зрения их влияния на ваше «мы» в буду­щем. Например, может быть во многих отношениях удобно, чтобы некоторые члены вашей команды работали дома. Но как это по­влияет на процессы в команде как целом? Кто-то кого-то будет видеть не слишком часто или не будет видеть совсем. Вы лишитесь тех продуктивных корректировок идей и спонтанных их обсуждений, которые случаются за кофе или при встрече в коридоре: теперь людям нужно будет делать специальные усилия, чтобы позвонить Другдругу по телефону, послать факс или сообщение по электрон-

Ян Макдермот, Венди Яго

ной почте. Разумеется, ничего ужасного; но стоит взвесить все по­следствия, чтобы компенсировать их отрицательную сторону и не допустить снижения эффективности команды.

В личных отношениях ситуация аналогичная. Многие пары не задумываются и не строят планов о том, что будет, когда дети вы­растут или когда один из партнеров уйдет на пенсию. Тем не менее и то и другое могут иметь огромное влияние на них как индивидов и как на «мы». Когда мы думаем о том, как справиться с наихуд­шими мыслимыми с точки зрения нашего «мы» сценариями, это обычно помогает им не случиться.

9. САМОСТОЯТЕЛЬНО РАЗБИРАТЬСЯ СО СВОИМИ НЕГАТИВНЫМИ ЧУВСТВАМИ

Когда вы рассержены и раздражены, разбирайтесь со своими чувствами сами. Вдохните и выдохните. Сделайте паузу. Распо­знайте свое раздражение и отнеситесь к нему уважительно. Чем оно вызвано? Если его причина — нечто разовое и если проявление раздражения не продвинет ваше «мы» вперед, то примите созна­тельное решение: высказаться или промолчать. Со своими чувст вами поработайте сами. Если причина вашего раздражения вое производит некий паттерн, посмотрите на этот паттерн. Найдите подходящее время (вполне возможно, это не сейчас, не в горячке момента), чтобы привлечь к нему внимание партнера.

10. ПРИНИМАТЬ МЕРЫ ПРОТИВ РЕАЛЬНЫХ РАЗДРАЖИТЕЛЕЙ

Не позволяйте им вас отравлять. Если для вас как индивида или для «мы» вредно оставлять без комментария или коррекции какой-либо эпизод или повторяющийся сюжет, тогда выскажитесь как можно скорее. Объясните как можно прозрачней, что вас бес­покоит и почему вы считаете ситуацию опасной.

11.РЕЦЕПТЫ УСПЕХА

Если вас что-то не устраивает, обязательно скажите также о том, чего именно вы хотели бы, — сообщите другим рецепт успеха. Люди мало что могут сделать в ответ на слишком общие или рас­плывчатые призывы. Им нужно точно знать, против чего вы воз-

Практический курс НЛП

ражаете и что они могут сделать для улучшения ситуации. НЛП показывает: если мы хотим, чтобы другие изменились, то полезно формулировать свои высказывания в рамке «стремления к прият­ному», а не «избегания неприятностей». Вам не нравится то и это, но какие их действия вам понравятся? Когда мы даем другим ре­цепты успеха, наше «мы» с ними очень укрепляется, будь то дома или на работе. Кроме того, чем конкретнее ваши сообщения дру­гим, тем скорее они попадут на правильный логический уровень и тем менее вероятно, что они будут восприняты на уровне идентич­ности. Это полезно еще и потому, что вопросы к себе о собствен­ных желаниях могут быть хорошим средством оценки и развития силы своей первой позиции, что, в свою очередь, поможет вам де­лать больший вклад в отношения.

Марианна, одна из наших клиенток, после долгого рабочего дня ринулась домой, чтобы приготовить ужин для мужа и де­тей-подростков. Они же, как выяснилось, пришли домой рань­ше и проводили время, уютно устроившись у телевизора. Ко­гда Марианна начала готовить еду, она чувствовала себя оди­нокой и расстроенной. Однако благодаря коучингу она знала, что говорить другим о своих подлинных желаниях полезней, чем просто критиковать их. Она осознала, что не хочет помощи семьи в приготовлении пищи; то, что ей нужно, - это компа­ния. Поэтому она сказала им: «Было бы чудесно, если бы кто-нибудь пришел сюда ко мне» и она смогла получить боль­шое удовольствие, обсуждая с дочерью события дня.

1 2. МИНИМИЗИРОВАТЬ ДАВЛЕНИЕ

Конфликты и слабые места отношений могут быть уменьшены. Если вы или кто-то из ваших партнеров часто не успеваете что-то или чрезмерно заботитесь о мелочах, неудивительно, что это вы­зывает у вас раздражение или даже гнев. То, что вы можете сде­лать, — это обозначить проблему как влияющую на «мы». Затем вы можете спросить себя, как свести к минимуму влияние данного ка­чества на ваши чувства и как избежать неприятностей, которые оно может вызвать. Не готовьте суфле к конкретному часу или готовьте

9 — 1315 Маклсрмот

Ян Макдермот, Венди Яго

его тогда, когда сможете быть уверены, что партнер окажется до­ма в ожидании суфле. Какой смысл в собственной «правоте», если в результате все идет неправильно? Если член команды работает медленно, тщательно и скрупулезно, - что ж, найдите способ ис­пользовать его в качестве контролера и для «нанесения последних штрихов» на работу других, более стремительных в своем подхо­де. В большинстве команд находит применение целый спектр на­выков. Постарайтесь, чтобы ваши оказались на должном месте.

13. ХВАЛИТЬ И ВОЗНАГРАЖДАТЬ СВОБОДНО И ЩЕДРО

Люди часто отмечают, что другие с большой готовностью кри­тикуют, а хорошую работу или хорошее поведение принимают как нечто само собой разумеющееся. Поставьте в качестве одной из своих задач хвалить часто, незамедлительно и конкретно. Возна­граждение позволяет всем сторонам почувствовать себя хорошо; оно создает резервы доверия и симпатии, которыми «мы» может воспользоваться в периоды проблем или кризиса.

Каждый из упомянутых выше способов поведения может по­мочь вам и вашим партнерам сформировать позитивный цикл в ваших отношениях, ценный сам по себе, но в то же время обога­щающий все отдельные идентичности, которые вместе составляют целое.