Управление виртуальной организацией. Появление новых типов организаций, предполагают пересмотр старых схем управления.
Появление новых факторов рынке неопределенность, возросшая скорость изменений, непостоянство желаний потребителей, гиперконкуренция, ставит перед совершенно новые задачи управления. Одним из главных изменений системы управления представляется стирание иерархических рамок в структуре организации. Вместо должностной иерархии на первое место выходят интеллектуальное сотрудничество и сетевая кооперация менеджеров.
И главным фактором, обуславливающим эти изменения является переход от капитала, к знаниям, интеллектуальным активам как критическим ресурсам экономического преимуществам организации. Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, где отсутствовала неопределенность развития. Это дало право на существование уверенности в знании того, как надо поступать в той или иной ситуации Know How To Do It. Части иерархической функционально разделённой системы управления являются относительно самодостаточными, имея в виду те информационные потоки, которыми они связаны с управленческой инфраструктурой.
Но изменения в экономической среде в постиндустриальном мире заставляют постоянно обучатся тому как действовать в той или иной ситуации Learn How To Do It. Для иерархической структуры управления было характерно то, что каждая нештатная ситуация выносится на рассмотрение на вышестоящий уровень управления, где и разрабатывались инструкции. Но такой механизм управления становится нетрудоспособным в современных условиях, потому что для современного бизнеса нештатные ситуации это норма.
Если каждое звено производственной системы и системы управления будет рассматривать себя ни как внутренне замкнутую структуру, а как определенный ресурс, доступный для всех, то это теоретически может увеличить потенциал каждого звена практически до потенциала корпорации в целом за счет возникновения взаимодополнения таких ресурсов. Как раз в этом случае иерархия исчезает менеджеры, рассматриваемые как ресурсы управления, оказываются в равном положении.
Для сетевой структуры корпорации, возникшей в замен иерархической структуре, характерна потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого. Переход от иерархической системы к структуре сетевой корпорации происходит последовательно. Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно- ориентированными командами, центральная роль в которых принадлежит менеджерам этих команд.
При этом участие менеджера в узко специализированной команде не исключает его участия в командах более высокого уровня. Затем менеджеры постепенно отходят от своей центральной роли в командах, оставаясь при этом лидерами этих коллективов, имеющими определенное влияние на каждого членов в отдельности. При этом управленческие функции менеджера постепенно уступают место для проявления его способностей как специалиста.
На следующем этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские функции на более высоком корпоративном уровне. И в конце этих преобразований возникает корпоративная структура сетевого типа, в которой отношения непосредственных исполнителей окончательно вытесняют управленческую иерархию. Менеджеры в данном случаи перестают оказывать прямое воздействие на производственный процесс. Их функции ограничиваются организацией совместной работы, подбор персонала, его обучение, формирование команды.
Иерархическая система управления лишает организацию той гибкости, которая от неё требуется в современных условиях. Каждый член структуры рассматривается как организационный винтик в системе, как функционеров. Сетевые структуры напротив рассматривают людей как потенциальный ресурс, доступный для всей организации. Менеджер при этом, как и любой другой работник организации, является носителем определенных знаний, опыта, деловых связей - это и является основным его капиталом.
В определённый момент его знания могут понадобиться другому работнику предприятия. Например, менеджеру по производству необходимы для решения свих задач знания о состоянии рынка. Эти знания есть у специалиста по маркетингу. Но тот же специалист по маркетингу не обязательно должен быть сотрудником именно той организации, где работает упомянутый менеджер по производству он может быть сотрудником специализированной маркетинговой компании.
Менеджеру по производству абсолютно безразлично, где находится нужный ему специалист, ему важно воспользоваться знаниями этого специалиста.