Выбор стратегии

Выбор стратегии. Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ.

Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями.

Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 6). Таблица 6. Матрица SWOT-анализа.

Возможности: Угрозы: 1.Улучшение уровня жизни населения 2.Изменение рекламных технологий 3.Развитие информационной отрасли 4.Появление новых поставщиков 5.Изменения моды 6.Снижение цен на сырье и готовую продукцию 7.Снижение налогов и пошлин 8.Совершенствование менеджмента 9.Снижение безработицы 10.Разорение и уход фирм-продав­цов 11.Уменьшение императивных норм законодательства 12.Совершенствование технологии производства 13.Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 14.Неудачное поведение конкурентов 1.Изменение покупательских предпочтений 2.Появление товаров-субститутов 3.Изменение правил ввоза продукции 4.Сбои в поставках продукции 5.Появление принципиально нового товара 6.Снижение уровня жизни населения 7.Рост темпов инфляции 8.Ужесточение законодательства 9.Изменение уровня цен 10.Скачки курсов валют 11.Появление новых концернов 12.Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13.Рост налогов и пошлин 14.Усиление конкуренции 15.Рост безработицы 16.Ухудшение политической обста­новки 17.Национализация бизнеса 18.Появление новых фирм на рынке Сильные стороны: «Сила и возможности» «Сила и угрозы» 1.Достоверный мониторинг рынка 2.Отлаженная сбытовая сеть 3.Широкий ассортимент продукции 4.Высокий контроль качества 5.Высокая рентабельность 6.Рост оборотных средств 7.Высокая квалификация персонала 8.Хорошая мотивация персонала 9.Достаточная известность выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет спо­собствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использо­вать все возможности. усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны: «Слабость и возможность» «Слабость и угрозы» 1.Сбои в снабжении 2.Недостатки в рекламной политике 3.Средний уровень цен 4.Низкий уровень сервиса (дополни­тельные услуги) 5.Не полная загруженность производственных мощностей 6.Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене­нии их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Для компании ЗАО «Мебель-Дизайн» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Мебель-Дизайн», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Это можно сформулировать следующим образом: Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.