Социально-политическое прогнозирование

Социально-политическое прогнозирование. своей среды.

Поэтому общие, наиболее распространенные методы прогно¬зирования возникли в рамках экологического прогнозирования, од¬нако позднее они нашли свое применение также и в технологиче¬ском, и в социально-политическом прогнозировании.

Кроме того, для технологического и социально-политического прогнозирования характерны собственные, специфические методы исследования. Общие методы прогнозирования можно разделить на четыре крупные группы- • методы экспертных оценок; • методы экстраполяции трендов; • методы регрессионного анализа; • Методы экономико-математического моделирования.

Методы экстраполяции трендов и методы регрессионного анализа объединяют в общее понятие “методы анализа временных рядов”. Методы регрессионного анализа и метод экономико-математи¬ческого моделирования вместе составляют понятие “методы анализа причинных связей”. 2.1 Методы экспертных оценок Эта группа методов прогнозирования предполагает учет субъ¬ективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экс¬пертных оценок характерно предсказание будущего на основе как рациональных доводов, так и интуитивного знания.

Методы экс¬пертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: • сценарии; • метод “интервью” • аналитические докладные записки. Метод “интервью” предполагает беседу организатора прогноз¬ной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся во¬просы о будущем состоянии фирмы и ее среды. Метод аналитических докладных записок означает самостоя¬тельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и воз¬можных путей ее развития.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплекс¬ными методами прогнозирования, поскольку они включают: • подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок; • статистические методы обработки полученных материалов. Коллективные экспертные оценки включают: • метод “комиссий” • метод “мозговых атак”; • метод Дельфи. Метод “комиссий” может означать организацию “круглого стола” и других подобных мероприятий, в рамках которых происхо¬дит согласование мнений экспертов.

Для метода “мозговых атак” характерны: • коллективная гене¬рация идей • творческое решение проблем. Мозговая атака пред¬ставляет собой свободный, неструктурированный процесс генери¬рования любых идей по избранной теме, которые спонтанно выска¬зываются участниками встречи. Оптимальное число участников -6-12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие различ¬ные профессии и специализации.

Метод Дельфи был разработан известным экспертом из ис¬следовательской корпорации “РЭНД” Олафом Хельмером, матема¬тиком по образованию. Может быть, поэтому в методе Дельфи со¬четаются творческий подход к решению проблемы и достаточная точность прогноза. Свое название метод получил по древнегреческому городу Дельфи, прославившемуся своими предсказателями. Суть метода Дельфи состоит в проведении анкетных опросов специалистов выбранной области знаний (наиболее часто этот ме¬тод используется в технологическом прогнозировании, при пред¬сказании открытий и нововведений в области технологии). Полу¬ченные анкетные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапазон мнений экспертов, отра¬жающий их коллективное мнение по избранной проблеме.

Обычно после первого опроса наблюдается значительный раз¬брос мнений. Поэтому процедура осуществления метода Дельфи предполагает проведение еще трех-четырех опросов, в преддверии которых каждого из экспертов знакомят с итогами предыдущего оп¬роса, но не для того, чтобы оказать на него давление, а для того, чтобы эксперт мог получить дополнительную информацию о пред¬мете опроса.

Идеально опрос повторяется до совпадения мнений экс¬пертов, реально – до получения наиболее узкого диапазона мнений. Из всех перечисленных методов экспертных оценок очень вы¬сокую популярность в последние десятилетия получил метод со¬ставления сценариев. Рассмотрим его более подробно. 2.2 Метод составления сценариев Впервые термин “сценарий” был употреблен в 1960 г. футурологом Х. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

Сценарий – это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогно¬за ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев (рис. 5). В большинстве случаев это три сценария: • оптимистический; • пессимистический; • средний (наиболее вероятный, ожидаемый). Рис.5. Так изобразил модель сценариев немецкий исследователь X. Гешка Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития: • технологии; • рыночных сегментов; • стран или регионов и т.д. Экономическая организация со смежной структурой и разно¬образием направлений деятельности меньше поддается прогнозиро¬ванию в рамках сценария.

В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широ¬кий временной охват предполагает усиление неопределенности сре¬ди бизнеса, и поэтому для сценария, как правило, характерны неко¬торая недостоверность и повышенное количество ошибок.

Посколь¬ку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качест¬венные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные мето¬ды: • экономико-математические; • моделирование; • Анализ перекрестного влияния; • корреляционный анализ и т.д. Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов.

Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса. Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация.

Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта. Необходимо осветить структурные характеристики и внутрен¬ние проблемы проекта. Второй этап. Определение и группировка сфер влияния. Для осуществления второго этапа необходимо выделить крити¬ческие точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее орга¬низации. Третий этап. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации. После того, как основные сферы влияния обозначены, необхо¬димо определить их возможное состояние в будущем, исходя.