Как было показано в предыдущей главе, функции контроллинга в США, Японии и Европе значительно отличаются. Следовательно, и задачи контроллеров должны различаться.
Существуют многочисленные исследования об отличительных особенностях европейских и американских контроллеров, обобщенные в работах П. Хорвата. Не будем на них подробно останавливаться, отметим лишь основные причины сложившихся отличий.
Во-первых, контроллинг зародился в США и получил там широкое распространение в 20-е годы XX в. В это время уро-иснь экономической свободы в Америке был существенно выше чем в Европе. Практически все предприятия могли осуществлять планирование, контроль и анализ по собственной инициативе. В Европе имели место гораздо большие ограничения на ведение бизнеса.
Во-вторых, мировой экономический кризис наступил в Америке раньше и был гораздо сильнее чем в Европе. Американские предприятия были вынуждены интенсивнее заниматься вопросами повышения эффективности планирования и контроля.
В-третьих, из-за того, что экономическая наука в Америке стояла гораздо ближе к практическим потребностям, ученые и практики гораздо раньше, чем в Европе, признали учет и отчетность в качестве инструментов управления.
В-четвертых, законодательство об акционерных обществах в США и Европе различно. Так, например, в акционерных компаниях США нет аналога наблюдательного совета, который присутствует в европейских компаниях. Кроме того, по правовой структуре предприятия Америки и Европы также сильно отличаются: если в Америке большинство крупных и средних компаний являются акционерными обществами, то в Европе — это общества с ограниченной ответственностью и коммандитные товарищества. Естественно, что это обстоятельство также определило различие в функциях и задачах контроллеров.
В-пятых, для европейского контроллинга характерна более глубокая специализация, а для американского — интеграция методов и инструментов управления. Например, в концепции Американского Общества контроллеров в задачи контроллеров входит ведение всех видов учета и отчетности, а Объединение контроллеров Германии считает, что контроллерам следует ограничиться лишь внутренним учетом и отчетностью. В европейских странах финансовая бухгалтерия и внешняя отчетность, как правило, подчинены руководителю направления «финансы» или «экономика и финансы».
Анализируя отечественный и западный опыт в области формирования требований к контроллерам предприятий, можно сформировать некий идеальный профиль контроллера. Набор требований к контроллерам в каждом конкретном случае будет зависеть от целого ряда факторов:
· отраслевой принадлежности предприятия. Например, требования к контроллеру в банке будут отличаться от требований к его коллегам в автомобилестроительном концерне или фирме по производству программных продуктов. Совершенно очевидно, что весомость одинаковых по составу требований также будет различаться по отраслям;
· размеров предприятия. На крупных предприятиях состав требований к знаниям, умениям, свойствам и навыкам контроллера скорее всего будет более объемным, чем в небольших компаниях. Например, на небольших по размеру компаниях требования к знаниям и умению работать с корпоративными информационными системами могут быть необязательными;
· этапов становления и развития системы контроллинга. На ранних этапах требуются контроллеры, которые умеют поставить систему учета затрат, разработать процедуры и регламенты планирования и бюджетирования. Для продвинутых предприятий этого уже мало. Например, могут быть востребованы специалисты со знанием методов и инструментов взаимосвязи показателей стратегического и оперативного планирования.
Практика функционирования служб контроллинга на отечественных и западных предприятиях свидетельствует о двойственном отношении руководителей предприятия и структурных подразделений к контроллерам. С одной стороны, все понимают необходимость и значимость такого специалиста. Полезность контроллеров особенно четко проявляется в условиях неблагоприятной конъюнктуры на рынке. В то же время контроллеров не очень-то «жалуют», а иногда и побаиваются. Возможно такая ситуация объясняется тем, что контроллеры вынуждены говорить нелицеприятные веши руководителям подразделений, например, относительно негативного соотношения затрат и результатов деятельности цеха, отдела, филиала. Зачастую от контроллера исходит предложение о сокращении числа занятых и затрат на предприятии. Нередки случаи конфронтации руководства предприятия с контроллерами относительно выбора мероприятий по корректировке тех или иных отклонений плана от факта.