рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов - раздел Информатика, Информационные технологии Инжиниринг Представляет Собой Приемы И Методы, Используемые Для Проект...

Инжиниринг представляет собой приемы и методы, используемые для проектирования новых структур и процессов в соответствии с их целями и задачами.

В настоящее время нет единого понятия реинжиниринга. Реинжиниринг, по Хаммеру, есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. В определении выделены ключевые слова: фундаментальный, радикальный, резкий, скачкообразный и процесс.

Реинжиниринг не применяется для незначительных улучшений деятельности структур (10-100%). Он применяется тогда, когда необходимо радикально и фундаментально изменить деловой процесс для достижения весомых результатов, по крайней мере, в десять раз.

А.Смитом были сформулированы принципы и создана теория организации труда и производства в промышленности, опубликованные в его труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» в 1776 году. Многими из этих принципов предприятия и организации и другие структуры пользуются и сейчас.

Однако мир в последнее время значительно изменился, рынок товаров стал намного шире и ориентирован на потребителя, конкурентная борьба за потребителя стала более жесткой, клиенты прекрасно осведомлены о положении на рынке. Существенно изменились средства производства и технологии, а еще в большей мере информационные технологии, которые являются и базой, и способом обмена информацией и предоставления ее клиентам.

По сути, сегодня можно говорить, что эра, когда разработчики ИС приходили в организацию и начинали проекты информатизации «с нуля», прошла. Наступает время проектов по систематической трансформации существующих ИС или эра реинжиниринга ИС.

Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления -- отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними. Нельзя достичь кардинального повышения производительности простой автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность.

Любое предприятие наполнено скрытыми правилами, оставшимися от предыдущих десятилетий. "Клиенты не ремонтируют свое оборудование самостоятельно". "Для качественного обслуживания клиентов необходимы локальные склады". "Решения по закупкам принимаются в головном отделении". Эти правила организации работы основаны на допущениях относительно технологии, людей и целей организации, которые уже давно не соответствуют действительности. Возможности сегодняшних информационных технологий очень велики и быстро расширяются. Качество, инновация и обслуживание сегодня важнее, чем издержки, рост и контроль. Значительная часть населения хорошо образована и способна взять на себя необходимую ответственность, работники ценят независимость и считают, что стоит интересоваться их мнением о том, как работает предприятие.

Неудивительно, что наши бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при изменении технологии, целей предприятия. Чаще всего работа организовывается в виде последовательности не связанных друг с другом задач, созданы сложные механизмы контроля за ходом работы. Такое положение вещей зародилось еще во времена Промышленной революции, когда специализация и разделение труда могли помочь преодолеть неэффективность работы ремесленников. Предприятия разбивали работу на узко определенные задачи, собирали людей, исполняющих эти задачи, в цеха и отделы и назначали руководителей для администрации системы.

В послевоенный период были созданы сложные системы контроля и дисциплины среди тех, кто фактически выполняет работу. Тогда главной целью был быстрый рост, не осложненный банкротством, поэтому предприятия сосредотачивали основное внимание на издержках, росте и контроле. Поскольку грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности, было достаточно, а хорошо образованных профессионалов - мало, системы контроля постоянно подавали информацию на верхние уровни организации, для сведения тех немногих, кто предположительно знал, что с ней делать.

Такие схемы организации работы укоренились настолько глубоко, что, несмотря на все их недостатки, уже сложно представить, чтобы работа выполнялась как-либо иначе. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. В результате люди начинают подменять задачи процесса узко определенными целями своих отделов, как будто глядя на мир из туннеля. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности, теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. Руководители без конца пытаются собрать воедино рассыпающиеся части бизнес-процессов.

При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые. В Ford было старое правило: "Мы платим, когда получаем счет". Никто никогда не устанавливал это правило и не фиксировал его существование, однако именно оно определяло процесс работы с кредиторской задолженностью. Реинжиниринг выявил это правило и заменил его новым: "Мы платим, когда получаем товар".

При проведении реинжиниринга необходимо рассмотреть основополагающие процессы с кросс-функциональной точки зрения. Бизнес-процесс – описание порядка работ, направленных на достижение определенной бизнес-цели и обладающих следующими признаками: - интегрированное описание функций, документов, опосредующих эти работы, и организационных подразделений; - иерархический характер описания.

Характеристики процесса: - он может быть нарисован в виде схемы; - его производительность может быть измерена; - он может быть улучшен путем выявления соотношений между его компонентами и последующим изменением этих компонентов и их взаимосвязей.

Один из способов добиться кросс-функциональности -- создать рабочую группу из представителей всех функциональных подразделений, участвующих в реорганизуемом процессе или зависящих от его результатов. Рабочая группа должна критически проанализировать существующий процесс и точно выяснить, каков его желательный результат. Неважно, что происходит с формой 73B в ее путешествиях по компании; важно понять, для чего вообще нужна форма 73B. Вместо поиска возможностей для улучшения существующего процесса, группа должна определить, какие его этапы реально добавляют стоимость, и найти новые способы достичь результата.

Группа реинжиниринга должна без конца задавать одни и те же вопросы: "Зачем?" и "А что, если?.." Зачем нужна подпись руководителя на бланке заявки? Это механизм контроля или точка принятия решения? А что, если руководитель подписывает только заявки на сумму свыше 500 долларов? А что, если он или она вообще их не просматривает? Процесс поднятия и разрешения еретических вопросов может четко отделить необходимые части процесса от поверхностных деталей. Региональные отделения одной из страховых компаний на Восточном побережье США в течение долгого времени готовили регулярную отчетность для отправки в головное отделение. Никто даже не знал, что эти отчеты просто подшивались в папки и никогда не использовались. Процесс просуществовал дольше, чем обстоятельства, которые вызвали его к жизни. Реинжиниринг должен выявлять такие ситуации.

Цель реинжиниринга -- значительное улучшение. Он должен быть свободен от тривиальности и границ между подразделениями, его объем должен быть широким и кросс-функциональным. Он должен использовать информационную технологию не для автоматизации существующего процесса, но для создания нового на его месте.

Принципы реинжиниринга. Создание новых правил, приемлемых в текущей ситуации, начинается с новой концепции бизнес-процесса - с чьей-то новой отличной идеи. Однако реинжиниринг не должен быть хаотичным. Некоторые принципы уже выявлены практической работой ряда компаний и могут помочь в работе и другим.

Организация достижения результата, а не выполнение задачи. Один человек выполняет все стадии процесса на основе цели или результата, а не задачи.

Пример - реорганизация в одной из компаний, производящих электронное оборудование. В ней существовало пять подразделений, которые выполняли пять стадий работы, от продажи оборудования до его установки у клиента: выяснение требований клиента, перевод этих требований во внутрифирменные коды продукции, доставка этой информации на заводы и склады, получение и сбор компонентов, доставка и установка оборудования. Подразделения имели четкую специализацию, и работать над конкретным заказом в конкретный момент времени могло только одно из них.

Заказ клиента систематически продвигался по стадиям. Однако такой последовательный процесс приводил к проблемам. Люди, получающие информацию от клиента на первой стадии, должны были получить все данные, даже если они не нужны до пятой стадии. Постоянные передачи документации и ответственности приводили к ошибкам и недоразумениям. И, наконец, все вопросы относительно требований клиента, возникающие на поздних стадиях работы, нужно было задавать людям, исполнявшим первую стадию, что приводило к задержкам и переделыванию.

При реорганизации компания отказалась от такого конвейерного подхода. Ответственность за все стадии была возложена на одного человека - "представителя службы клиента". У клиента же есть единый контакт, который всегда знает состояние дел с заказом.

Процесса исполняете тот, кто использует его результат. Сейчас, в условиях широкой доступности компьютерных данных, отделы, подразделения и отдельные лица могут сделать намного больше самостоятельно. Существуют возможности реорганизовать процессы так, чтобы люди, у который существует потребность в результате процесса, могли бы исполнить его сами. Например, с помощью экспертных систем и баз данных подразделения могут самостоятельно осуществлять свои закупки при сохранении всех благ, связанных с наличием специалистов по закупкам. Одна производственная компания реорганизовала свой процесс закупок именно так. Старая система, когда операционные подразделения просто посылали запросы, а отдел закупок занимался всем остальным, очень хорошо помогала контролировать дорогостоящие и важные закупки вроде материалов и оборудования. Однако для мелких закупок нестратегического характера, которые составляли порядка 35% заказов, система оказалась медленной и громоздкой - стоимость процесса приобретения иногда превышала стоимость приобретаемых товаров.

Новый процесс упростил небольшие приобретения и позволил осуществлять эти приобретения силами клиентов процесса. С помощью базы данных проверенных поставщиков оперативные подразделения могут сделать заказ непосредственно поставщику с оплатой по кредитной карточке. В конце месяца банк, обслуживающий карточку, предоставляет компании сведения обо всех сделках с использованием карточки, которые компания сверяет с системой внутреннего учета.

Когда одна из компаний, производящих электронное оборудование, реорганизовывала процесс обслуживания оборудования, установленного у клиента, она перенесла ответственность за некоторые стадии процесса на своих клиентов. Служба технического обслуживания компании страдала от обычных проблем: техники не могли справиться с ремонтом из-за отсутствия нужной детали на машине технической помощи, реакция на звонки клиентов была медленной, а хранилище запасных частей - слишком большим.

Теперь клиенты выполняют мелкий ремонт самостоятельно. Запасные части хранятся на площадках клиентов, а сведения о них имеются в базе данных по складским запасам. Когда у клиента возникают проблемы, он звонит в службу технического обслуживания и описывает неисправность специалисту по диагностике, который анализирует ее с помощью системы поддержки диагностики. Если проблему можно решить силами клиента, специалист подсказывает клиенту, какой блок следует заменить и как это сделать. Позднее вместо вышедшего из строя блока на склад подвозится новый. Техник выезжает к клиенту только при необходимости провести сложный ремонт, но и он не тратит время на получение необходимого блока на складе.

Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить процессом. Коммуникации и посредников можно устранить вместе с механизмами координации усилий тех, кто исполняет процесс и тех, кто использует его результат. Более того, значительно снижается острота проблемы планирования ресурсов, необходимых для исполнения процесса.

Обработка информации включается в реальную работу, которая генерирует эту информацию. Два упомянутых выше принципа рекомендуют сжимать линейные процессы. Этот принцип рекомендует перемещать работу от одного человека или подразделения к другому. В прошлом у людей не было времени и полномочий делать и то, и другое. В большинстве компаний были созданы подразделения, которые только собирали и обрабатывали информацию, созданную другими подразделениями. Отдел кредиторской задолженности собирает информацию из отделов закупок и приемки и сверяет ее с данными поставщика. Контроль качества собирает и анализирует информацию, которую он получает с производства.

Реорганизованная система управления кредиторской задолженностью компании Ford воплощает это правило. В новой системе приемка, которая генерирует информацию о полученном товаре, обрабатывает ее самостоятельно, не посылая в отдел кредиторской задолженности. Новая компьютерная система может легко сравнить доставку с заказом и подсказать направление дальнейших действий.

Рассматривать географически распыленные ресурсы централизованными. Децентрализация любого ресурса (людей, оборудования, складских запасов) позволяет организовать лучшее обслуживание тех, кто использует этот ресурс, ценой избыточности, бюрократии и упущенной экономии масштаба. Теперь компаниям уже не нужно искать золотую середину. Они могут воспользоваться базами данных, телекоммуникационными сетями и стандартными системами обработки, чтобы совместить выгоды масштаба и координации с выгодами гибкости и качества обслуживания.

В компании Hewlett-Packard, например, в каждом из более чем 50 производственных подразделений был свой отдел закупок. Такое положение дел обеспечивало отличную реакцию на возникновение потребностей и высокое качество обслуживания заводов, однако не давало реализовать экономию масштаба, в особенности на количественных скидках. Поэтому, оставив отделы закупок в подразделениях, было создано головное подразделение для их координации. У каждого отдела закупок есть доступ к базе данных общего пользования, где хранятся данные о поставщиках и качестве их поставок, и право самостоятельно размещать заказы. Головной отдел закупок администрирует базу данных и использует ее при переговорах от лица компании в целом и для наблюдения за результатами работы других отделов закупок. В результате число поставок без опоздания выросло на 150%, время подготовки производства сократилось на 50%, количество неисправностей уменьшилось на 75%, а стоимость покупных изделий значительно упала.

Связывать параллельные работы вместо интеграции их результатов. Децентрализованные закупки в H-P представляют собой один из видов параллельной обработки - разные подразделения исполняют одну и ту же функцию. Другой часто встречающийся вид параллельной обработки - разные подразделения исполняют разные функции, которые ведут к общему результату. Так обычно строится разработка продукта. При разработке фотокопировальной машины, например, независимые друг от друга подразделения разрабатывают различные подсистемы машины. Одна группа работает над оптикой, вторая - над механизмом подачи бумаги, третья - над источником питания и так далее. Одновременное исполнение различных участков разработки экономит время, но в фазе интеграции и тестирования подсистемы часто отказываются функционировать совместно. Тогда начинается дорогостоящая повторная разработка.

Новый принцип рекомендует создавать связи между параллельными функциями и координировать соответствующие действия в процессе их совершения, а не по окончании. Коммуникационные сети, базы данных общего пользования и видеоконференции могут объединить независимые группы и обеспечить постоянную координацию. Одна крупная электронная компания сумела добиться снижения времени разработки более чем на 50%, применив этот принцип.

Помещать точку принятия решения туда, где делается работа. В большинстве организаций люди, исполняющие работу - это не те, кто контролирует ее ход и принимают решения. Скрытое допущение состоит в том, что те, кто фактически исполняет работу, не имеют ни времени, ни желания, ни знаний, достаточных для ее контроля и принятия решений. На этом допущении и строится вся иерархическая структура руководства. Бухгалтеры, аудиторы и начальники проверяют, фиксируют и контролируют работу. Руководители занимаются исключениями из правил.

Новый принцип подсказывает, что именно люди, исполняющие работу, должны принимать решения, а сам процесс должен иметь встроенный в него механизм контроля. Число слоев в пирамиде управления, таким образом, можно уменьшить, а организацию сделать более плоской.

Информационная технология может зафиксировать и обработать данные, а экспертные системы способны до некоторой степени предоставить знания, необходимые людям для самостоятельного принятия решений. По мере того, как исполнители начинают обходиться без контроля и руководства, исчезает иерархия, а вместе с ней -медлительность и бюрократия.

Когда компания Mutual Benefit Life реорганизовала процесс обработки заявлений, она не только сжала линейную последовательность, но и устранила потребность в руководителях. Сам факт того, что работник видит только одну часть процесса, означает потребность в руководителе с более широким углом зрения. Управляющие делами в MBL ведут процесс от начала до конца, что уменьшает потребность в традиционном руководстве. Роль руководителя меняется - из контролера и начальника он становится помощником и наставником.

Фиксировать информацию один раз - у источника. Пока информацию было трудно передавать, можно было собирать ее повторно. У каждого человека, отдела или подразделения были собственные требования и формы. Компании просто пытались пережить неизбежно возникающие задержки, ошибки ввода и общехозяйственные расходы. Сегодня полученная информация может быть занесена в базу данных к услугам всех, кому она может понадобиться. Штриховое кодирование, реляционные базы данных и системы обмена данными позволяют легко собирать, хранить и передавать информацию.

Реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления - все, что связано с процессом - должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими словами, реинжиниринг - это огромная работа, которая требует изменений во многих областях организации.

В ходе реорганизации управления кредиторской задолженностью в компании Ford приемщикам необходимо было научиться использовать компьютеры для проверки информации о поставках; им также нужно было научиться принимать решения относительно того, принимать ли товар. Агентам по закупкам также пришлось взять на себя новые обязанности - например, заказы, которые они вводили в базу данных, должны было содержать информацию о том, куда высылать чек. Должно было измениться и отношение к поставщикам: их уже нельзя было считать противниками, они должны были стать партнерами по общему бизнес-процессу. Пришлось приспосабливаться и поставщикам. Во многих случаях, счета, высылаемые клиентам, были основой системы учета. По меньшей мере один поставщик решил для себя проблему тем, что продолжал распечатывать счета, но не высылал их компании Ford, а просто выбрасывал, а затем сверял полученные платежи с неотправленными счетами.

Весьма значительные изменения произошли и в компании Mutual Benefit Life. Встроить должность управляющего делом в существующую штатную структуру было невозможно - ответственности было много, а подчиненности - никакой. MBL пришлось переработать штатную структуру и политику вознаграждения сотрудников. Пришлось выработать и культуру, в которой люди, исполняющие работу, воспринимаются как более важные, чем те, кто руководит работой. Схемы продвижения по службе, программы подбора и подготовки кадров - эти и многие другие системы руководства были пересмотрены, чтобы поддержать новую конструкцию процесса.

Размах этих изменений подсказывает, что для успешного реинжиниринга необходим один фактор: высшее руководство, наделенное воображением. Никому в организации не нужен реинжиниринг. Это запутанный и сложный процесс, влияющий на все, к чему люди уже давно привыкли. Только если поддержка высшего руководства проживет дольше, чем цинизм скептиков, люди воспримут реинжиниринг всерьез. Некий шутник в одной электронной компании однажды заметил: "Каждые несколько месяцев у нашего руководства меняется религия. Сначала это было качество, потом -- обслуживание, потом -- уплощение организации. Мы просто, затаив дыхание, ждем, когда это пройдет и все станет так, как было". Приверженность идее и постоянство -- возможно, с легким налетом фанатизма - необходимы, чтобы привлечь на свою сторону тех, кого устраивает существующее положение вещей.

Принимая во внимание инерцию старых процессов и структур, трудности исполнения плана реинжиниринга вряд ли можно преувеличить. Однако трудно преувеличить и возможности, в особенности для давно существующих компаний. Крупные традиционные организации - это совершенно не обязательно динозавры, обреченные на вымирание, однако они перегружены непроизводительными расходами и непродуктивными сотрудниками. Избавляться от них по одному совсем не достаточно, чтобы успешно конкурировать с энергичными новыми предприятиями или оптимизированными японскими компаниями.

Проект реинжиниринга включает:

1) разработку системы съема информации, точно отражающей аспекты деятельности компании (структуры), и организацию ее обработки;

2) построение модели компании (структуры), адекватно отражающей суть происходящих в ней процессов, потоков материальных и информационных ресурсов и системы управления;

3) анализ эффективности деятельности компании и отдельных ее звеньев, выявление негативных сторон деятельности и неэффективных составляющих модели и поиск путей решения проблемы;

4) моделирование и прогнозирование деятельности компании с учетом внутренних и внешних факторов;

5) выбор наилучшего решения перепроектирования деятельности компании и его практическую реализацию.

Самой главной проблемой при проведении реинжиниринга является преобразование невидимых процессов в видимые. Наиболее распространенным методом моделирования бизнес-процессов стала методология IDEF0 (Integrated Definition Function Modeling), которая сейчас принята в качестве стандарта во многих странах. Процессы стали сущностями, имеющими измеряемые входы и выходы, находящимися под управляющими воздействиями и имеющими ресурсы.

В связи с резким переходом к новой методике для обучения экономистов новому инструментарию были разработаны специальные компьютерные программы, так называемые CASE-средства. Основная цель CASE состоит в том, чтобы отделить проектирование ПО от его кодирования и последующих этапов разработки, а также скрыть от разработчиков все детали среды разработки и функционирования ПО. Чем больше деятельности будет вынесено в проектирование из кодирования, тем лучше. Тем не менее, этого оказалось недостаточно. Решение нашлось в совместной работе экономистов и специалистов по информационным технологиям. Но если раньше специалисты по информационным технологиям выполняли вспомогательные функции, то теперь они начинают играть решающую роль. Миссия отделов информационных технологий смещается от обслуживания к формированию основ конкурентоспособности компании.

Моделирование деловых процессов выполняется в основном case-средствами. К таким средствам относятся BPwin(PLATINUM technology), Silverrun (Silverrun technology), Oracle Designer (Oracle), Rational Rose (Rational Software) и др. BPwin поддерживает три методологии моделирования: функциональное моделирование (IDEF0); описание бизнес-процессов (IDEF3); диаграммы потоков данных (DFD).

 

Примеры реализации реинжиниринга бизнес-процесса.Японские конкуренты и молодые предприимчивые компании ежедневно показывают пример того, что возможна значительно более высокая производительность процессов. Они разрабатывают продукты вдвое быстрее, используют активы в восемь раз эффективнее, отвечают клиентам в десять раз скорее. Некоторые крупные давно существующие компании также показывают пример того, что можно сделать. Компании Ford Motor и Mutual Benefit Life Insurance провели у себя реинжиниринг процессов и в результате достигли конкурентного преимущества. Ford подверг реинжинирингу управление кредиторской задолженностью, а Mutual Benefit Life -- обработку заявлений на приобретение страховых полисов.

В начале 80-х годов, когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило, среди других, взглянуть и на отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет снизить число сотрудников примерно на 20%.

Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford взглянули на компанию Mazda. В то время, как Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше, чем нужно. Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компании и не в низких учетных ставках в Японии.

Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего, руководство проанализировало существующую систему. Когда отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем, сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела кредиторской задолженности, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали друг другу, отдел осуществлял платеж.

Больше всего времени, однако, в отделе тратилось на расхождения: случаи, когда заказ, документ о получении и счет не соответствовали друг другу. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности должен был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов и иным образом замедлить работу.

Один из способов улучшить состояние вещей -- помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия, однако лучший выбор -- вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели "обработку без счетов". Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу банных. Если нет, заказ просто возвращается поставщику.

В соответствии со старыми процедурами, отделу было необходимо сверить 14 полей данных в документе о получении, заказе и счете, прежде чем осуществлять платеж поставщику. Новый подход позволяет сверять только три поля -- номер детали, единицу измерения и код поставщика -- в заказе c записью о его получении. Сверка производится автоматически, чеки распечатываются компьютером и рассылаются поставщикам. Счетов больше нет, поскольку Ford попросил поставщиков не присылать их.

Для Ford оказались недостаточными скромные приросты, которые компания планировала первоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения -- количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, как планировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация -- точнее.

Mutual Benefit Life, восемнадцатая по величине компания, занимающаяся страхованием жизни, провела реорганизацию процессов обработки заявлений на приобретение страховых полисов. До реорганизации MBL обрабатывала заявления примерно так же, как и конкуренты. Длительный многоступенчатый процесс включал проверку кредитоспособности, котировку, рейтинг, андеррайтинг и т.п. Заявление проходило 30 этапов обработки в пяти отделах силами 19 человек. В лучшем случае MBL обрабатывала заявление за 24 часа, однако более типичное время находилось в диапазоне от 5 до 25 дней. Большая часть этого времени тратилась на передачу информации из одного отдела в другой. (Другая страховая компания как-то оценила среднее время обработки заявления в 22 дня, из которых фактическая работа занимала всего 17 минут).

Жесткий последовательный процесс, принятый в MBL, имел множество осложнений. Например, когда клиент хотел получить деньги по старому полису в связи с дожитием и приобрести новый, отдел существующих операций должен был запросить у казначейского отдела чек, получить по которому деньги могла бы только сама MBL. Этот чек вместе с необходимыми документами затем поступал в отдел новых операций.

Президент MBL, решив улучшить обслуживание клиентов, решил, что этот нонсенс надо остановить и потребовал повысить производительность на 60%. Было очевидно, что такой большой цели нельзя достичь, слегка подправив существующий процесс. Нужны были сильные меры технологического плана. Рабочая группа быстро поняла, что с помощью баз данных и вычислительных сетей можно донести очень много информации до отдельного сотрудника, а с помощью экспертных систем можно помочь в принятии обоснованных решений людям с ограниченным опытом. Применение этих принципов привело к появлению нового процесса обработки заявлений, который очень сильно изменил всю организацию и имел очень мало общего со старым.

MBL отказалась от старого штатного расписания и организационной структуры и создала новую должность -- управляющий делом (case manager). Управляющие делами несут полную ответственность за заявление с момента, когда оно получено, до момента, когда выпускается полис. В отличие от клерков, раз за разом исполняющих одну и ту же задачу под бдительным взором начальника, управляющие делами работают автономно. Больше не существует передачи дел и ответственности, а также перекидывания запросов клиентов от одного сотрудника к другому.

Управляющие делами способны выполнить все задачи, связанные с обработкой заявления, поскольку в их распоряжении находятся рабочие станции с установленными на них экспертными системами, подключенные к широкому набору автоматизированных систем, реализованному на мэйфрейме. В трудных случаях, управляющий делом запрашивает помощь старшего андеррайтера или врача, однако эти специалисты работают в качестве консультантов и советников управляющего делами, который все время контролирует ситуацию.

Предоставление сотрудникам права самостоятельно проводить полную обработку заявления принесло огромный оперативный эффект. Теперь MBL может обработать заявление за четыре часа, а среднее время обработки составляет от двух до пяти дней. Компания сократила штат на 100 человек, а управляющие делами сегодня способны обрабатывать вдвое больше заявлений, чем компания обрабатывала раньше

 

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Информационные технологии

Международный институт трудовых и социальных отношений.. Витебский филиал.. Кафедра экономики и менеджмента..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Реинжиниринг бизнес-процессов

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Курс лекций
Для студентов специальности «Менеджмент» (часть вторая)   Витебск, 2010 Печатается по решению научно-методического совета ВФ УО ФПБ МИТСО

Экономическая информация в автоматизированных информационных системах. Организация хранения данных
  План Экономическая информация. Виды и структурные единицы экономической информации. Экономические информационные системы (ЭИС). Внемашинная организа

Внемашинная организация ЭИ
Внемашинная организация экономической информации включает в себя систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменен

Требования, предъявляемые к базе данных
Развитие технологий баз данных определяется рядом факторов: ростом информационных потребностей пользователей, требованиями эффективного доступа к информации, появлением новых видов машиной памяти и

Основные этапы проектирования БД
Проектирование – процесс создания описаний новой системы, которая способна функционировать. В процессе проектирования базы данных выделяют 3 этапа: 1. концептуальное проектирование – созда

Определение объектов
Выделим следующие объекты: 1. ТОВАР - (Т); 2. ЗАКАЗЧИК - (З); 3. ПОСТАВЩИК - (П); 4. СЧЕТА - (С

Системы управления базами данных
  План 1. Основные понятия. Классификация СУБД. 2. Функциональные возможности СУБД Режимы работы пользователя с СУБД. Направления развития СУБД

Функциональные возможности СУБД
Это возможности по созданию базы данных и ее актуализации, извлечению данных, созданию приложений базы данных, взаимодействию с другими системами, управлению базой данных. В настоящее врем

Режимы работы пользователя с СУБД. Направления развития СУБД
СУБД предполагает работу пользователя с базой в различных режимах : Ø режим «ассистента» - используется разветвленное меню, не требуется специальной подготовки пользователя;

Структура команды
<имя оператора><ключевое слово> <дополнит. ключевые слова, константы, выражения >   Приме

Связывание таблиц
С помощью языка SQL можно создавать запросы, позволяющие извлечь данные из нескольких таблиц. Одна из возможностей сделать это заключается в связывании таблиц по одному или нескольким полям. Обрати

Ключевые слова Аll и DISTINCT
До этого момента мы рассматривали, как извлечь все или заданные колонки из одной или нескольких таблиц. Для управления выводом дублирующихся строк результирующего набора данных можно использовать к

Модификация метаданных
Существуют несколько операторов SQL для управления метаданными, которые используются для создания, изменения или удаления баз данных и содержащихся в них объектов (таблиц, представлений и др.). Мы

Представления, триггеры и хранимые процедуры
Для большинства современных серверных СУБД характерны дополнительные объекты — представления, триггеры и хранимые процедуры. Представления также поддерживаются и многими настольными СУБД, например

Работа SQL со множеством пользователей
Транзакция (transaction) - это группа операций над данными, которые либо выполняются все, либо все вместе отменяются. Сердцевиной и основой эффективности функционирования многопользовательских сист

Системы удаленной обработки данных
В работе с БД возможен одно- и многопользовательский (несколько пользователей подключаются к одному компьютеру) режимы. По технологии обработки данных базы данных подразде

Хранилища данных
Рассматриваемые до настоящего момента базы данных позволяют выполнять операционную обработку данных, то есть кроме просто поиска данных выполнять поиск (вычисление) максимальных, минимальных, средн

Функции администратора БД
Использование автоматизированных информационных систем порождает общие информационные ресурсы в виде базы или совокупности баз данных, состояние и функционирование которых может критически влиять н

Методы защиты БД
Одной из оборотных сторон компьютерных информационных технологий является обострение проблемы защиты информации. Данные в компьютерной форме сосредоточивают в физически локальном и небольшом

Резервирование и восстановление БД
В ряде приложений сохранность и работоспособность базы данных является чрезвычайно критическим аспектом либо в силу технологических особенностей (системы реального вре

Оптимизация работы БД
У каждого производителя базы данных есть целый раздел в документации, который посвящен вопросам производительности и оптимизации работы базы данных. Надо понимать, что типовая поставка базы данных

Правовая охрана баз данных
1. Закон РБ«Об авторском праве и смежных правах»от 16.05.1996 (ред. 2004 г.) – Статья 6 – объектами авторского права являются БД. 2. «Концепция формирования национальной б

Понятие искусственного интеллекта
«Интеллект – совокупность всех познавательных функций индивида: от ощущений и восприятия до мышления и воображения; в более узком смысле – мышление. И. – основная форма познания че

Области применения ИИ
Под системами, обладающими ИИ, понимаются устройства или программы, имеющие такие характеристики, присущие человеческому интеллектуальному поведению как понимание и использование языка, причинная о

Понятие экспертной системы
Наиболее широкое применение методы ИИ нашли в программах, названных экспертными системами. В них накапливается опыт специалистов в узкой предметной области. Затем при помощи знаний, накопленных в Э

Особенности предметной области как объекта автоматизации
Для многих предприятий сегодня актуальны проблемы повышения эффективности управления предприятием, для разрешения которых необходимо повышение эффективности бизнес-процессов, снижение издержек, опт

Автоматизированные системы обработки информации в промышленной сфере
Различают системы автоматического управления (САУ) и автоматизированные системы управления(АСУ).

Автоматизированные системы обработки информации в непромышленной сфере
Долгое время автоматизация учреждений осуществлялась в виде различного рода подсистем АСУ, основанных на базах данных (кадры, канцелярия, бухгалтерия, зарплата, контроль исполнения и др.). Не умаля

Основы проектирования компьютерных информационных технологий
План 1. Жизненный цикл информационной системы. 2. Каноническое и индустриальное проектирование информационной системы. 3. Реинжиниринг бизнес-процессов.  

Каноническое и индустриальное проектирование информационной системы
Каноническое проектированиеИС предполагает создание индивидуального проекта по заданию заказчика.На сегодняшний день технологию канонического проектирования исполь

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги