Реинжиниринг бизнес-процессов

Инжиниринг представляет собой приемы и методы, используемые для проектирования новых структур и процессов в соответствии с их целями и задачами.

В настоящее время нет единого понятия реинжиниринга. Реинжиниринг, по Хаммеру, есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. В определении выделены ключевые слова: фундаментальный, радикальный, резкий, скачкообразный и процесс.

Реинжиниринг не применяется для незначительных улучшений деятельности структур (10-100%). Он применяется тогда, когда необходимо радикально и фундаментально изменить деловой процесс для достижения весомых результатов, по крайней мере, в десять раз.

А.Смитом были сформулированы принципы и создана теория организации труда и производства в промышленности, опубликованные в его труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» в 1776 году. Многими из этих принципов предприятия и организации и другие структуры пользуются и сейчас.

Однако мир в последнее время значительно изменился, рынок товаров стал намного шире и ориентирован на потребителя, конкурентная борьба за потребителя стала более жесткой, клиенты прекрасно осведомлены о положении на рынке. Существенно изменились средства производства и технологии, а еще в большей мере информационные технологии, которые являются и базой, и способом обмена информацией и предоставления ее клиентам.

По сути, сегодня можно говорить, что эра, когда разработчики ИС приходили в организацию и начинали проекты информатизации «с нуля», прошла. Наступает время проектов по систематической трансформации существующих ИС или эра реинжиниринга ИС.

Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления -- отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними. Нельзя достичь кардинального повышения производительности простой автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность.

Любое предприятие наполнено скрытыми правилами, оставшимися от предыдущих десятилетий. "Клиенты не ремонтируют свое оборудование самостоятельно". "Для качественного обслуживания клиентов необходимы локальные склады". "Решения по закупкам принимаются в головном отделении". Эти правила организации работы основаны на допущениях относительно технологии, людей и целей организации, которые уже давно не соответствуют действительности. Возможности сегодняшних информационных технологий очень велики и быстро расширяются. Качество, инновация и обслуживание сегодня важнее, чем издержки, рост и контроль. Значительная часть населения хорошо образована и способна взять на себя необходимую ответственность, работники ценят независимость и считают, что стоит интересоваться их мнением о том, как работает предприятие.

Неудивительно, что наши бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при изменении технологии, целей предприятия. Чаще всего работа организовывается в виде последовательности не связанных друг с другом задач, созданы сложные механизмы контроля за ходом работы. Такое положение вещей зародилось еще во времена Промышленной революции, когда специализация и разделение труда могли помочь преодолеть неэффективность работы ремесленников. Предприятия разбивали работу на узко определенные задачи, собирали людей, исполняющих эти задачи, в цеха и отделы и назначали руководителей для администрации системы.

В послевоенный период были созданы сложные системы контроля и дисциплины среди тех, кто фактически выполняет работу. Тогда главной целью был быстрый рост, не осложненный банкротством, поэтому предприятия сосредотачивали основное внимание на издержках, росте и контроле. Поскольку грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности, было достаточно, а хорошо образованных профессионалов - мало, системы контроля постоянно подавали информацию на верхние уровни организации, для сведения тех немногих, кто предположительно знал, что с ней делать.

Такие схемы организации работы укоренились настолько глубоко, что, несмотря на все их недостатки, уже сложно представить, чтобы работа выполнялась как-либо иначе. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. В результате люди начинают подменять задачи процесса узко определенными целями своих отделов, как будто глядя на мир из туннеля. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности, теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. Руководители без конца пытаются собрать воедино рассыпающиеся части бизнес-процессов.

При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые. В Ford было старое правило: "Мы платим, когда получаем счет". Никто никогда не устанавливал это правило и не фиксировал его существование, однако именно оно определяло процесс работы с кредиторской задолженностью. Реинжиниринг выявил это правило и заменил его новым: "Мы платим, когда получаем товар".

При проведении реинжиниринга необходимо рассмотреть основополагающие процессы с кросс-функциональной точки зрения. Бизнес-процесс – описание порядка работ, направленных на достижение определенной бизнес-цели и обладающих следующими признаками: - интегрированное описание функций, документов, опосредующих эти работы, и организационных подразделений; - иерархический характер описания.

Характеристики процесса: - он может быть нарисован в виде схемы; - его производительность может быть измерена; - он может быть улучшен путем выявления соотношений между его компонентами и последующим изменением этих компонентов и их взаимосвязей.

Один из способов добиться кросс-функциональности -- создать рабочую группу из представителей всех функциональных подразделений, участвующих в реорганизуемом процессе или зависящих от его результатов. Рабочая группа должна критически проанализировать существующий процесс и точно выяснить, каков его желательный результат. Неважно, что происходит с формой 73B в ее путешествиях по компании; важно понять, для чего вообще нужна форма 73B. Вместо поиска возможностей для улучшения существующего процесса, группа должна определить, какие его этапы реально добавляют стоимость, и найти новые способы достичь результата.

Группа реинжиниринга должна без конца задавать одни и те же вопросы: "Зачем?" и "А что, если?.." Зачем нужна подпись руководителя на бланке заявки? Это механизм контроля или точка принятия решения? А что, если руководитель подписывает только заявки на сумму свыше 500 долларов? А что, если он или она вообще их не просматривает? Процесс поднятия и разрешения еретических вопросов может четко отделить необходимые части процесса от поверхностных деталей. Региональные отделения одной из страховых компаний на Восточном побережье США в течение долгого времени готовили регулярную отчетность для отправки в головное отделение. Никто даже не знал, что эти отчеты просто подшивались в папки и никогда не использовались. Процесс просуществовал дольше, чем обстоятельства, которые вызвали его к жизни. Реинжиниринг должен выявлять такие ситуации.

Цель реинжиниринга -- значительное улучшение. Он должен быть свободен от тривиальности и границ между подразделениями, его объем должен быть широким и кросс-функциональным. Он должен использовать информационную технологию не для автоматизации существующего процесса, но для создания нового на его месте.

Принципы реинжиниринга. Создание новых правил, приемлемых в текущей ситуации, начинается с новой концепции бизнес-процесса - с чьей-то новой отличной идеи. Однако реинжиниринг не должен быть хаотичным. Некоторые принципы уже выявлены практической работой ряда компаний и могут помочь в работе и другим.

Организация достижения результата, а не выполнение задачи. Один человек выполняет все стадии процесса на основе цели или результата, а не задачи.

Пример - реорганизация в одной из компаний, производящих электронное оборудование. В ней существовало пять подразделений, которые выполняли пять стадий работы, от продажи оборудования до его установки у клиента: выяснение требований клиента, перевод этих требований во внутрифирменные коды продукции, доставка этой информации на заводы и склады, получение и сбор компонентов, доставка и установка оборудования. Подразделения имели четкую специализацию, и работать над конкретным заказом в конкретный момент времени могло только одно из них.

Заказ клиента систематически продвигался по стадиям. Однако такой последовательный процесс приводил к проблемам. Люди, получающие информацию от клиента на первой стадии, должны были получить все данные, даже если они не нужны до пятой стадии. Постоянные передачи документации и ответственности приводили к ошибкам и недоразумениям. И, наконец, все вопросы относительно требований клиента, возникающие на поздних стадиях работы, нужно было задавать людям, исполнявшим первую стадию, что приводило к задержкам и переделыванию.

При реорганизации компания отказалась от такого конвейерного подхода. Ответственность за все стадии была возложена на одного человека - "представителя службы клиента". У клиента же есть единый контакт, который всегда знает состояние дел с заказом.

Процесса исполняете тот, кто использует его результат. Сейчас, в условиях широкой доступности компьютерных данных, отделы, подразделения и отдельные лица могут сделать намного больше самостоятельно. Существуют возможности реорганизовать процессы так, чтобы люди, у который существует потребность в результате процесса, могли бы исполнить его сами. Например, с помощью экспертных систем и баз данных подразделения могут самостоятельно осуществлять свои закупки при сохранении всех благ, связанных с наличием специалистов по закупкам. Одна производственная компания реорганизовала свой процесс закупок именно так. Старая система, когда операционные подразделения просто посылали запросы, а отдел закупок занимался всем остальным, очень хорошо помогала контролировать дорогостоящие и важные закупки вроде материалов и оборудования. Однако для мелких закупок нестратегического характера, которые составляли порядка 35% заказов, система оказалась медленной и громоздкой - стоимость процесса приобретения иногда превышала стоимость приобретаемых товаров.

Новый процесс упростил небольшие приобретения и позволил осуществлять эти приобретения силами клиентов процесса. С помощью базы данных проверенных поставщиков оперативные подразделения могут сделать заказ непосредственно поставщику с оплатой по кредитной карточке. В конце месяца банк, обслуживающий карточку, предоставляет компании сведения обо всех сделках с использованием карточки, которые компания сверяет с системой внутреннего учета.

Когда одна из компаний, производящих электронное оборудование, реорганизовывала процесс обслуживания оборудования, установленного у клиента, она перенесла ответственность за некоторые стадии процесса на своих клиентов. Служба технического обслуживания компании страдала от обычных проблем: техники не могли справиться с ремонтом из-за отсутствия нужной детали на машине технической помощи, реакция на звонки клиентов была медленной, а хранилище запасных частей - слишком большим.

Теперь клиенты выполняют мелкий ремонт самостоятельно. Запасные части хранятся на площадках клиентов, а сведения о них имеются в базе данных по складским запасам. Когда у клиента возникают проблемы, он звонит в службу технического обслуживания и описывает неисправность специалисту по диагностике, который анализирует ее с помощью системы поддержки диагностики. Если проблему можно решить силами клиента, специалист подсказывает клиенту, какой блок следует заменить и как это сделать. Позднее вместо вышедшего из строя блока на склад подвозится новый. Техник выезжает к клиенту только при необходимости провести сложный ремонт, но и он не тратит время на получение необходимого блока на складе.

Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить процессом. Коммуникации и посредников можно устранить вместе с механизмами координации усилий тех, кто исполняет процесс и тех, кто использует его результат. Более того, значительно снижается острота проблемы планирования ресурсов, необходимых для исполнения процесса.

Обработка информации включается в реальную работу, которая генерирует эту информацию. Два упомянутых выше принципа рекомендуют сжимать линейные процессы. Этот принцип рекомендует перемещать работу от одного человека или подразделения к другому. В прошлом у людей не было времени и полномочий делать и то, и другое. В большинстве компаний были созданы подразделения, которые только собирали и обрабатывали информацию, созданную другими подразделениями. Отдел кредиторской задолженности собирает информацию из отделов закупок и приемки и сверяет ее с данными поставщика. Контроль качества собирает и анализирует информацию, которую он получает с производства.

Реорганизованная система управления кредиторской задолженностью компании Ford воплощает это правило. В новой системе приемка, которая генерирует информацию о полученном товаре, обрабатывает ее самостоятельно, не посылая в отдел кредиторской задолженности. Новая компьютерная система может легко сравнить доставку с заказом и подсказать направление дальнейших действий.

Рассматривать географически распыленные ресурсы централизованными. Децентрализация любого ресурса (людей, оборудования, складских запасов) позволяет организовать лучшее обслуживание тех, кто использует этот ресурс, ценой избыточности, бюрократии и упущенной экономии масштаба. Теперь компаниям уже не нужно искать золотую середину. Они могут воспользоваться базами данных, телекоммуникационными сетями и стандартными системами обработки, чтобы совместить выгоды масштаба и координации с выгодами гибкости и качества обслуживания.

В компании Hewlett-Packard, например, в каждом из более чем 50 производственных подразделений был свой отдел закупок. Такое положение дел обеспечивало отличную реакцию на возникновение потребностей и высокое качество обслуживания заводов, однако не давало реализовать экономию масштаба, в особенности на количественных скидках. Поэтому, оставив отделы закупок в подразделениях, было создано головное подразделение для их координации. У каждого отдела закупок есть доступ к базе данных общего пользования, где хранятся данные о поставщиках и качестве их поставок, и право самостоятельно размещать заказы. Головной отдел закупок администрирует базу данных и использует ее при переговорах от лица компании в целом и для наблюдения за результатами работы других отделов закупок. В результате число поставок без опоздания выросло на 150%, время подготовки производства сократилось на 50%, количество неисправностей уменьшилось на 75%, а стоимость покупных изделий значительно упала.

Связывать параллельные работы вместо интеграции их результатов. Децентрализованные закупки в H-P представляют собой один из видов параллельной обработки - разные подразделения исполняют одну и ту же функцию. Другой часто встречающийся вид параллельной обработки - разные подразделения исполняют разные функции, которые ведут к общему результату. Так обычно строится разработка продукта. При разработке фотокопировальной машины, например, независимые друг от друга подразделения разрабатывают различные подсистемы машины. Одна группа работает над оптикой, вторая - над механизмом подачи бумаги, третья - над источником питания и так далее. Одновременное исполнение различных участков разработки экономит время, но в фазе интеграции и тестирования подсистемы часто отказываются функционировать совместно. Тогда начинается дорогостоящая повторная разработка.

Новый принцип рекомендует создавать связи между параллельными функциями и координировать соответствующие действия в процессе их совершения, а не по окончании. Коммуникационные сети, базы данных общего пользования и видеоконференции могут объединить независимые группы и обеспечить постоянную координацию. Одна крупная электронная компания сумела добиться снижения времени разработки более чем на 50%, применив этот принцип.

Помещать точку принятия решения туда, где делается работа. В большинстве организаций люди, исполняющие работу - это не те, кто контролирует ее ход и принимают решения. Скрытое допущение состоит в том, что те, кто фактически исполняет работу, не имеют ни времени, ни желания, ни знаний, достаточных для ее контроля и принятия решений. На этом допущении и строится вся иерархическая структура руководства. Бухгалтеры, аудиторы и начальники проверяют, фиксируют и контролируют работу. Руководители занимаются исключениями из правил.

Новый принцип подсказывает, что именно люди, исполняющие работу, должны принимать решения, а сам процесс должен иметь встроенный в него механизм контроля. Число слоев в пирамиде управления, таким образом, можно уменьшить, а организацию сделать более плоской.

Информационная технология может зафиксировать и обработать данные, а экспертные системы способны до некоторой степени предоставить знания, необходимые людям для самостоятельного принятия решений. По мере того, как исполнители начинают обходиться без контроля и руководства, исчезает иерархия, а вместе с ней -медлительность и бюрократия.

Когда компания Mutual Benefit Life реорганизовала процесс обработки заявлений, она не только сжала линейную последовательность, но и устранила потребность в руководителях. Сам факт того, что работник видит только одну часть процесса, означает потребность в руководителе с более широким углом зрения. Управляющие делами в MBL ведут процесс от начала до конца, что уменьшает потребность в традиционном руководстве. Роль руководителя меняется - из контролера и начальника он становится помощником и наставником.

Фиксировать информацию один раз - у источника. Пока информацию было трудно передавать, можно было собирать ее повторно. У каждого человека, отдела или подразделения были собственные требования и формы. Компании просто пытались пережить неизбежно возникающие задержки, ошибки ввода и общехозяйственные расходы. Сегодня полученная информация может быть занесена в базу данных к услугам всех, кому она может понадобиться. Штриховое кодирование, реляционные базы данных и системы обмена данными позволяют легко собирать, хранить и передавать информацию.

Реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления - все, что связано с процессом - должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими словами, реинжиниринг - это огромная работа, которая требует изменений во многих областях организации.

В ходе реорганизации управления кредиторской задолженностью в компании Ford приемщикам необходимо было научиться использовать компьютеры для проверки информации о поставках; им также нужно было научиться принимать решения относительно того, принимать ли товар. Агентам по закупкам также пришлось взять на себя новые обязанности - например, заказы, которые они вводили в базу данных, должны было содержать информацию о том, куда высылать чек. Должно было измениться и отношение к поставщикам: их уже нельзя было считать противниками, они должны были стать партнерами по общему бизнес-процессу. Пришлось приспосабливаться и поставщикам. Во многих случаях, счета, высылаемые клиентам, были основой системы учета. По меньшей мере один поставщик решил для себя проблему тем, что продолжал распечатывать счета, но не высылал их компании Ford, а просто выбрасывал, а затем сверял полученные платежи с неотправленными счетами.

Весьма значительные изменения произошли и в компании Mutual Benefit Life. Встроить должность управляющего делом в существующую штатную структуру было невозможно - ответственности было много, а подчиненности - никакой. MBL пришлось переработать штатную структуру и политику вознаграждения сотрудников. Пришлось выработать и культуру, в которой люди, исполняющие работу, воспринимаются как более важные, чем те, кто руководит работой. Схемы продвижения по службе, программы подбора и подготовки кадров - эти и многие другие системы руководства были пересмотрены, чтобы поддержать новую конструкцию процесса.

Размах этих изменений подсказывает, что для успешного реинжиниринга необходим один фактор: высшее руководство, наделенное воображением. Никому в организации не нужен реинжиниринг. Это запутанный и сложный процесс, влияющий на все, к чему люди уже давно привыкли. Только если поддержка высшего руководства проживет дольше, чем цинизм скептиков, люди воспримут реинжиниринг всерьез. Некий шутник в одной электронной компании однажды заметил: "Каждые несколько месяцев у нашего руководства меняется религия. Сначала это было качество, потом -- обслуживание, потом -- уплощение организации. Мы просто, затаив дыхание, ждем, когда это пройдет и все станет так, как было". Приверженность идее и постоянство -- возможно, с легким налетом фанатизма - необходимы, чтобы привлечь на свою сторону тех, кого устраивает существующее положение вещей.

Принимая во внимание инерцию старых процессов и структур, трудности исполнения плана реинжиниринга вряд ли можно преувеличить. Однако трудно преувеличить и возможности, в особенности для давно существующих компаний. Крупные традиционные организации - это совершенно не обязательно динозавры, обреченные на вымирание, однако они перегружены непроизводительными расходами и непродуктивными сотрудниками. Избавляться от них по одному совсем не достаточно, чтобы успешно конкурировать с энергичными новыми предприятиями или оптимизированными японскими компаниями.

Проект реинжиниринга включает:

1) разработку системы съема информации, точно отражающей аспекты деятельности компании (структуры), и организацию ее обработки;

2) построение модели компании (структуры), адекватно отражающей суть происходящих в ней процессов, потоков материальных и информационных ресурсов и системы управления;

3) анализ эффективности деятельности компании и отдельных ее звеньев, выявление негативных сторон деятельности и неэффективных составляющих модели и поиск путей решения проблемы;

4) моделирование и прогнозирование деятельности компании с учетом внутренних и внешних факторов;

5) выбор наилучшего решения перепроектирования деятельности компании и его практическую реализацию.

Самой главной проблемой при проведении реинжиниринга является преобразование невидимых процессов в видимые. Наиболее распространенным методом моделирования бизнес-процессов стала методология IDEF0 (Integrated Definition Function Modeling), которая сейчас принята в качестве стандарта во многих странах. Процессы стали сущностями, имеющими измеряемые входы и выходы, находящимися под управляющими воздействиями и имеющими ресурсы.

В связи с резким переходом к новой методике для обучения экономистов новому инструментарию были разработаны специальные компьютерные программы, так называемые CASE-средства. Основная цель CASE состоит в том, чтобы отделить проектирование ПО от его кодирования и последующих этапов разработки, а также скрыть от разработчиков все детали среды разработки и функционирования ПО. Чем больше деятельности будет вынесено в проектирование из кодирования, тем лучше. Тем не менее, этого оказалось недостаточно. Решение нашлось в совместной работе экономистов и специалистов по информационным технологиям. Но если раньше специалисты по информационным технологиям выполняли вспомогательные функции, то теперь они начинают играть решающую роль. Миссия отделов информационных технологий смещается от обслуживания к формированию основ конкурентоспособности компании.

Моделирование деловых процессов выполняется в основном case-средствами. К таким средствам относятся BPwin(PLATINUM technology), Silverrun (Silverrun technology), Oracle Designer (Oracle), Rational Rose (Rational Software) и др. BPwin поддерживает три методологии моделирования: функциональное моделирование (IDEF0); описание бизнес-процессов (IDEF3); диаграммы потоков данных (DFD).

 

Примеры реализации реинжиниринга бизнес-процесса.Японские конкуренты и молодые предприимчивые компании ежедневно показывают пример того, что возможна значительно более высокая производительность процессов. Они разрабатывают продукты вдвое быстрее, используют активы в восемь раз эффективнее, отвечают клиентам в десять раз скорее. Некоторые крупные давно существующие компании также показывают пример того, что можно сделать. Компании Ford Motor и Mutual Benefit Life Insurance провели у себя реинжиниринг процессов и в результате достигли конкурентного преимущества. Ford подверг реинжинирингу управление кредиторской задолженностью, а Mutual Benefit Life -- обработку заявлений на приобретение страховых полисов.

В начале 80-х годов, когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило, среди других, взглянуть и на отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет снизить число сотрудников примерно на 20%.

Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford взглянули на компанию Mazda. В то время, как Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше, чем нужно. Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компании и не в низких учетных ставках в Японии.

Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего, руководство проанализировало существующую систему. Когда отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем, сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела кредиторской задолженности, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали друг другу, отдел осуществлял платеж.

Больше всего времени, однако, в отделе тратилось на расхождения: случаи, когда заказ, документ о получении и счет не соответствовали друг другу. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности должен был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов и иным образом замедлить работу.

Один из способов улучшить состояние вещей -- помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия, однако лучший выбор -- вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели "обработку без счетов". Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу банных. Если нет, заказ просто возвращается поставщику.

В соответствии со старыми процедурами, отделу было необходимо сверить 14 полей данных в документе о получении, заказе и счете, прежде чем осуществлять платеж поставщику. Новый подход позволяет сверять только три поля -- номер детали, единицу измерения и код поставщика -- в заказе c записью о его получении. Сверка производится автоматически, чеки распечатываются компьютером и рассылаются поставщикам. Счетов больше нет, поскольку Ford попросил поставщиков не присылать их.

Для Ford оказались недостаточными скромные приросты, которые компания планировала первоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения -- количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, как планировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация -- точнее.

Mutual Benefit Life, восемнадцатая по величине компания, занимающаяся страхованием жизни, провела реорганизацию процессов обработки заявлений на приобретение страховых полисов. До реорганизации MBL обрабатывала заявления примерно так же, как и конкуренты. Длительный многоступенчатый процесс включал проверку кредитоспособности, котировку, рейтинг, андеррайтинг и т.п. Заявление проходило 30 этапов обработки в пяти отделах силами 19 человек. В лучшем случае MBL обрабатывала заявление за 24 часа, однако более типичное время находилось в диапазоне от 5 до 25 дней. Большая часть этого времени тратилась на передачу информации из одного отдела в другой. (Другая страховая компания как-то оценила среднее время обработки заявления в 22 дня, из которых фактическая работа занимала всего 17 минут).

Жесткий последовательный процесс, принятый в MBL, имел множество осложнений. Например, когда клиент хотел получить деньги по старому полису в связи с дожитием и приобрести новый, отдел существующих операций должен был запросить у казначейского отдела чек, получить по которому деньги могла бы только сама MBL. Этот чек вместе с необходимыми документами затем поступал в отдел новых операций.

Президент MBL, решив улучшить обслуживание клиентов, решил, что этот нонсенс надо остановить и потребовал повысить производительность на 60%. Было очевидно, что такой большой цели нельзя достичь, слегка подправив существующий процесс. Нужны были сильные меры технологического плана. Рабочая группа быстро поняла, что с помощью баз данных и вычислительных сетей можно донести очень много информации до отдельного сотрудника, а с помощью экспертных систем можно помочь в принятии обоснованных решений людям с ограниченным опытом. Применение этих принципов привело к появлению нового процесса обработки заявлений, который очень сильно изменил всю организацию и имел очень мало общего со старым.

MBL отказалась от старого штатного расписания и организационной структуры и создала новую должность -- управляющий делом (case manager). Управляющие делами несут полную ответственность за заявление с момента, когда оно получено, до момента, когда выпускается полис. В отличие от клерков, раз за разом исполняющих одну и ту же задачу под бдительным взором начальника, управляющие делами работают автономно. Больше не существует передачи дел и ответственности, а также перекидывания запросов клиентов от одного сотрудника к другому.

Управляющие делами способны выполнить все задачи, связанные с обработкой заявления, поскольку в их распоряжении находятся рабочие станции с установленными на них экспертными системами, подключенные к широкому набору автоматизированных систем, реализованному на мэйфрейме. В трудных случаях, управляющий делом запрашивает помощь старшего андеррайтера или врача, однако эти специалисты работают в качестве консультантов и советников управляющего делами, который все время контролирует ситуацию.

Предоставление сотрудникам права самостоятельно проводить полную обработку заявления принесло огромный оперативный эффект. Теперь MBL может обработать заявление за четыре часа, а среднее время обработки составляет от двух до пяти дней. Компания сократила штат на 100 человек, а управляющие делами сегодня способны обрабатывать вдвое больше заявлений, чем компания обрабатывала раньше