Организация — сложный организм

ВВЕДЕНИЕ

Каждый человек в течение всей жизни так или иначе связан с ор­ганизациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многооб­разные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организа­ций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет ор­ганизаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Организация — сложный организм. В нем переплетаются и ужи­ваются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жест­кая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициати­вы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда пе­рестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказыва­ются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать со­временные технологии их деятельности. Зачем организации нужны, как создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются, какие возможности открывают, почему их участ­ники действуют так, а не иначе, — ответы на эти вопросы призвана дать теория организации, опирающаяся на обобщение новейшего мирового опыта.

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических от­ношений. Новые требования к построению и поведению организа­ций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская ак­тивность, развитие различных форм собственности, изменение функ­ций и методов государственного регулирования и управления. Ор­ганизационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффек­тивным формам организации и управления, построенным на науч­ных принципах, стал главным условием успеха экономических ре­форм. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкурен­цией организаций, используемых форм, методов и мастерства уп­равления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отно­шений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, мас­совое распространение и многолетнее использование организаци­онных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрез­вычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мы­шления и организационной скованности. Изучение теории органи­зации призвано качественно изменить подход к организациям, к по­ниманию и регулированию протекающих в них процессов и в ко­нечном счете — к их адаптации к условиям рыночных отношений.

Можно проследить три фазы фундаментальных изменений в ор­ганизациях в XX веке. Первая фаза — отделение управленческих функций (капитала-функции) от капитала-собственности и превра­щение управления в профессию. Вторая фаза — появление, начиная с 1920-х годов, командно-административных организаций с верти­кальной соподчиненностью и высоким уровнем централизации ре­шений. Третья фаза — переход к организациям с преобладанием го­ризонтальных структур и связей, базирующихся на широком исполь­зовании информационных технологий, специальных знаний и сис­темных методов принятия решений. Каждая фаза организационных изменений была ответом на вызовы времени, повышение сложно­сти и наукоемкости производства, радикальные изменения эконо­мических отношений. На пороге XXI века совершается переход от организационной рационализации, основанной преимущественно на накопленном опыте, к всестороннему применению современных ин­формационных сетей и компьютерных систем. Получают развитие процессы интеграции в управлении (образование ассоциативных структур и альянсов, включая организации транснационального ха­рактера), комплексной реструктуризации, перехода к организациям «с внутренними рынками», тенденции к сокращению размеров ор­ганизационных звеньев, использованию целевых групп, матричных структур и самообучающихся организаций.

Сущность организаций не может быть сведена лишь к формаль­ным структурам или потокам информации, к механическим взаи­модействиям или исполнению команд. Упрощенный подход к функ­ционированию организаций, однобокость в интерпретации их ба­зисных элементов и свойств не позволяют в полной мере использо­вать их потенциал. Наряду с традиционными экономическими кри­териями оценки деятельности организаций, основанными на изме­рении эффективности использования ресурсов, на первый план вы­ходят «неосязаемые» измерители: интеллектуальный капитал, удов­летворенность потребителя, социальная прибыль, организационная культура. Во многих случаях такие критерии лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем финансовые показатели.

В преддверии XXI века появились признаки нового прорыва. На первый взгляд кажется парадоксальным, но кооперация и сотруд­ничество вытесняют конкуренцию, дают гораздо более весомые стра­тегические преимущества, чем конкурентная борьба. Расширяются рыночные ниши и востребованность малых и средних форм пред­принимательства — гибких, чутко реагирующих на изменения потре­бительского спроса. Появляются новые формы организации круп­номасштабного производства и распределения, - стратегические аль­янсы, виртуальные, сетевые, круговые, обучающиеся, интеллекту­альные, глобальные организации. В условиях стремительного раз­вития техники и технологии производства, динамичных изменений потребительских свойств продуктов и услуг, беспрецедентного роста коммуникаций и взаимозависимостей в управлении принципиаль­ную важность приобретает стремление к организационным переме­нам и инновациям как к возможности препятствовать застою и обес­печивать эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Главным источником всех этих возможностей становятся управле­ние, деятельность, компетентность и предприимчивость руководи­телей. Создавать условия для этого должна рационально построен­ная современная организация.

Основные черты, характерные особенности и принципиальные выводы теории организации рассматриваются в следующих семи час­тях книги: «Основы», «Структуры», «Функционирование», «Адапта­ция к рынку», «Интеграция» «Организационное проектирование» и «Будущее». Такое построение книги отражает организационную кон­цепцию и логику излагаемого материала.

Первая часть - «Основы» посвящена изучению понятия и сущно­сти организаций, их классификации по разным признакам и выявле­нию особенностей каждого типа организационных систем. Понима­ние сущности организаций расширяется благодаря ознакомлению с их внутренней и внешней средой, миссией и системой целей, концеп­цией жизненного цикла организаций (включая все стадии их разви­тия — от рождения до старения и обновления), основными элемента­ми организационной культуры. Для читателя представят интерес ро­левые функции, служащие основой динамизма организаций, - меж­личностные, информационные и связанные с принятием и реализа­цией управленческих решений.

Организационная практика и управление имеют многовековую ис­торию, однако научные теории в этой области появились лишь в начале XX века. В книге представлены основные теоретические иссле­дования, научные принципы и модели организации — от работ Фре­дерика Тейлора, Генри Файоля, Макса Вебера, Герберта Саймона, Ренсиса Лайкерта, Игоря Ансоффа, Дугласа Норта до современных тео­рий системного подхода, социальных систем, сетевых и «информаци­онно базирующихся» организаций, реинжиниринга, бихевиористских концепций, организаций «с внутренними рынками». Основной упор при изложении сделан на научную и практическую значимость рас­сматриваемых теорий в условиях перехода к рыночным отношениям. На переднем крае теоретических разработок, имеющих большую прак­тическую ценность, оказались направления, которые в наибольшей мере отражают изменившиеся условия функционирования хозяйст­вующих субъектов. Это вызвано и ориентацией на новейшие произ­водственные и информационные технологии, и проблемой рисковых инвестиций, и современными способами высокопродуктивного ве­дения хозяйства, и прогнозированием потребительского спроса и по­ведения конкурентов, и доминантой стратегического подхода в управ­лении.

Вторая часть — «Структуры» в известном смысле является теоре­тической, хотя во многом носит и прикладной характер. Структурный подход к организации позволяет выделить формальные построения и систему неформальных связей, вертикальное и горизонтальное раз­деление труда и формы их взаимодействия, объемы контроля и его модели, различные виды подразделения организации на определен­ные части и звенья. Овладение знаниями в этой области позволяет обоснованно подходить к определению степени централизации функ­ций и механизмов принятия решений в организациях, соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, направле­ний и методов делегирования полномочий и ответственности. Осо­бое внимание уделяется формированию горизонтальных связей в ор­ганизациях. Подробному разбору подвергаются прямые контакты меж­ду руководителями, взаимосвязи между подразделениями, методы работы целевых групп и интегрирующих органов, условия эффектив­ных взаимодействий, практика разрешения конфликтных ситуаций. Анализируются как условия и формы построения, так и преимущест­ва и недостатки различных видов организационных структур - линей­но-функциональных, дивизиональных, продуктовых, проектных и матричных, а также возможные варианты их сосуществования и вза­имного дополнения. Специальному анализу подвергнуты достоинст­ва и недостатки бюрократических систем управления.

Третья часть — «Функционирование» дает представление об основ­ных рычагах и организационных механизмах, приводящих в действие субъекты хозяйствования и обеспечивающих их устойчивую и сбалан­сированную работу. Прежде всего это организация деятельности выс­шего звена управления и механизм принятия управленческих реше­ний — стратегических и оперативных, простых и сложных. С этих же позиций рассматриваются координационная деятельность и ее основ­ные виды — превентивная, устраняющая, регулирующая и стимули­рующая деятельность. С усложнением организаций трудно переоце­нить значение и такого «мотора» их деятельности, как межгрупповое поведение. Важное место отводится формам проявления межгруппо­вых отношений, моделям поведения групп, путям преодоления меж­групповых конфликтов, значению и роли доверия. «Человеческий фактор» в организации находится в постоянном взаимодействии с новейшими техническими средствами управления. Неуклонно возра­стает влияние информационных технологий на организацию и управ­ление. Под этим углом зрения изучаются продуктивность и методы работы аппарата управления, развитие собственно информационной технологии, основные тенденции происходящих изменений.

Четвертая часть — «Адаптация к рынку». Ее актуальность связана с современными процессами перехода к новым формам организации, адекватным условиям рыночной экономики. В этой части рассматри­ваются влияние форм собственности на организацию управления при­менительно к разным видам хозяйствующих субъектов, соответству­ющие типы структур управления и методы их адаптации к рыночным отношениям. Особое внимание уделяется построению и анализу ра­боты акционерных обществ — новых для России форм хозяйствова­ния, а также роли, организации и специфическим особенностям ма­лых предприятий. Последние рассматриваются, с одной стороны, как важный ресурс экономического развития, а с другой — как широко распространенная организационная форма, которой свойственны ди­намизм и высокая адаптивность к запросам потребителей. Принци­пиальное значение имеет исследование организации взаимодействия государства и предприятий, включая современные формы государст­венного регулирования, принципы организации и функции федераль­ных органов власти, формирование рыночной инфраструктуры. В со­временной России существует объективная потребность в повышении действенности государственного регулирования и законодательного обеспечения процессов экономического развития и хозяйствования, в усилении роли государства в экономике.

Пятая часть - «Интеграция», в которой последовательно рассма­триваются теоретические основы, предпосылки и разновидности объ­единения организации для достижения общих целей и решения опре­деленных задач. Изучаются современные формы интеграции предпри­ятии: корпорации (в том числе транснациональные), холдинги, фи­нансово-промышленные группы, консорциумы, совместные предпри­ятия, синдикаты, картели и др. К числу специфических российских факторов, побуждающих предприятия к объединению, относятся: рост трансакционных издержек, необходимость восстановления разрушен­ных производственно-технологических связей и структурной перест­ройки производства, координация деятельности всех звеньев техно­логической цепи, привлечение крупных финансовых ресурсов, по­вышение уровня управляемости. Особое значение приобретают орга­низационные структуры, которые могли бы стать проводниками про­мышленной политики, формировать промышленные союзы из пред­приятий различных отраслей и новых экономических образований (включая финансово-кредитные учреждения и торгово-коммерческие компании).

Шестая часть — «Организационное проектирование» посвящена системному подходу к формированию организационных структур уп­равления. Анализируются и сопоставляются основные методологиче­ские принципы, процессы и собственно методы проектирования ор­ганизаций, а также используемые критерии для оценки организаци­онных решений, основные условия и направления корректировки организационных структур. Дается характеристика возможных этапов организационного проектирования, программ реорганизации и ме­тодов решения задач на каждом этапе (подготовка, сбор информации, определение проблем, организационно-техническое проектирование, социальное проектирование, проведение преобразований). Данная часть завершается постановкой и решением задач по определению эф­фективности организационных изменений на основе кратко-, сред­не- и долгосрочных критериев.

Седьмая часть — «Будущее». На основе анализа современных ми­ровых тенденций и результатов исследований, обобщающих пере­довую практику, рассматриваются объективные требования к орга­низациям будущего, перспективные формы таких организаций, а также условия их использования в долгосрочном плане. Приводятся основные характеристики возникших в последнее время организа­ций «с внутренними рынками» и сетевых организаций. Практичес­ки впервые достаточно подробному разбору подвергаются построе­ние и механизм функционирования таких новых типов организаций, как виртуальные, многомерные, интеллектуальные, круговые. Боль­шое внимание уделяется обучающимся организациям, выступающим в роли ключевого фактора организационного развития.

Второе издание книги дополнено двумя новыми частями - пятой («Интеграция») и седьмой («Будущее»). В них сделана попытка обоб­щить мировой опыт и теоретические воззрения последнего времени, нашедшие отражение в новейшей литературе по организации и уп­равлению, а также в материалах международных конференций и сим­позиумов. В целом ряде новых глав, помещенных в других частях кни­ги, дан анализ современных аспектов теории организации (жизнен­ный цикл организаций, организационная культура, доверие в систе­мах управления). Расширен материал об управлении государственной собственностью и организации малых предприятий.

Во второе издание книги включена достаточно подробная хроно­логия развития теории организации. Она охватывает многие извест­ные в истории человечества факты и события, имеющие отношение к зарождению и развитию принципов формирования и функциониро­вания организаций, — от древнейших времен до наших дней. В «Хро­нологии» использованы материалы из книги Shafritz S. M., Ott J. S. Classics of Organization Theory. 4 ed. – Harcourt Brace College Publishers, 1996.

Курс лекций по теории организаций читался автором на эконо­мическом факультете Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова, в Государственном университете управления, в Международном университете в Москве, а также в ряде зарубежных университетов.

 

* * *

 

В подготовке второго издания книги большую и неоценимую помощь оказали сотрудники Института экономики РАН: О. Б. Добржицкая Ю. М. Абахов, Г. Н. Белова. А. 3. Дадашев, О. В Лукашенко, Е. В. Нисевич, И. В. Пименова. Целый ряд весьма полезных советов и рекомендаций был высказан Г. Р. Латфуллиным, В. Г. Смирновой и А. Ю. Манюшисом. Считаю своим долгом выразить искреннюю благодарность всем коллегам, оказавшим содействие в том, чтобы настоящая книга вышла в свет.

Особую признательность хочу выразить академику Леониду Ивановичу Абалкину – директору Института экономики РАН за созданную им в институте атмосферу творчества, доброжелательности и неустанного научного поиска.

Часть I. ОСНОВЫ

Глава 1. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ НАУК   Существуют различные трактовки термина «организация». В одних случаях он употребляется для обозначения деятельности по…

Классическая теория организации

Идеи и концепции, образующие классическую теорию органи­зации, разрабатывались многими учеными и практиками. К извест­ным авторам, внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление - Ф. В. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук; собственно теория организации - X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л. Урвик; бюрократическая теория — М. Вебер.

Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф. В. Тейлором и его последо­вателями. Идеи и методы, вытекающие из исследований Тейлора, из­вестны как. научное управление, в центре которого — работа, выполня­емая в низовом звене организации. Исследования по собственно тео­рии организации стали проводиться на систематической основе в пе­риод 1890-1940 гг. наряду с углублением разработок по научному уп­равлению. В центре внимания этих исследований — вся организация, а не работа, производимая отдельными звеньями или членами орга­низации. Были сформулированы принципы организации, критерии формирования организационных структур, создания системы подраз­делений, определения управляемости и делегирования прав и ответ­ственности. Значительным вкладом в развитие классической теории явилась разработка бюрократической теории, основы которой содер­жатся в трудах Макса Вебера. Рассмотрим более детально каждый клю­чевой раздел классической теории организации.

Научное управление

Основополагающей предпосылкой этого направления классиче­ской теории является то, что работа (в частности, работа исполните­лей) может и должна… Сущность научного управления выражена Тейлором в следующих четырех основных… 1. вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;

Теория организации

Принципы организации. Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указан­ных принципов по разным…    

Бюрократическая теория организации

В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социоло­гическим представлениям о рационализации коллективной деятель­ности. Он описывает форму,… 1. Все задания, необходимые для достижения целей, должны раз­деляться на… 2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «посто­янной системой абстрактных правил» с целью гарантирования…

Факторы эффективной организации

Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду… · процесс выдвижения целей, · принятие решений,

Сопоставление характеристик организации

  Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе по­ложений… 1. Рост конкуренции со стороны организаций других стран, кото­рые имеют относительно более низкую цену производства…

Теория административного поведения

С точки зрения Саймона, организации могут упростить процесс принятия решений — ограничить цели, на которые направлена дея­тельность. Саймон… Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования… · выбор общей цели, которую необходимо достичь;

Теория Гласиер

Универсальная теория формирования организаций — так назы­ваемая теория Гласиер появилась в результате осуществления дол­госрочного… Теория Гласиер выделяет сосуществование по меньшей мере че­тырех подсистем в…  

Рис 2.2 Подсистемы организации

 

Исполнительная подсистема — это структура, состоящая из функ­ций, исполнители которых должны следовать определенным требо­ваниям. Процесс разделения труда, департаментализация и переда­ча полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации.

Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а опти­мальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концепция нагрузки време­ни — ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией.

Работа в организации предъявляет совершенно разные требова­ния к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на та­ком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии функций, тем требуется больший период времени для очередного отчета. Соответ­ственно по мере продвижения по иерархии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполните­ля, который управляет деятельностью фирмы на внутренних и внеш­них рынках.

При оптимальной исполнительной структуре работа анализиру­ется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким образом, чтобы по­казать, что каждая пара «руководитель—подчиненный» — это отличи­тельный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой на­грузкой времени для выполнения рабочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

· каждый член организации имеет право обжаловать любое реше­ние руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

· в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председа­теля суда, приглашенного со стороны;

· задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в приня­тии решения исходя из политики организации, «установленного по­рядка» и прецедента;

· любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомен­дации обеим сторонам;

· не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируйся путем избрания пред­ставителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов орга­низации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, уп­равления или качественных и количественных аспектов. Представитель­ская подсистема функционирует на основе принятых законов.

Функция законодательной подсистемы - выработка политики ор­ганизации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «уста­новленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

Теоретики Гласиер выявили существование двух систем — произ­водственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем.

Теория организационного потенциала

В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф вы­двинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и раз­витию организационных…    

Рис 2.3 Модель фирмы

 

В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осуще­ствляется в два этапа. На первом — рассматривается фирма в усло­виях стабильных внешних связей (статический аспект). Организа­ционные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию из­менений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет страте­гическими.

Ансофф считает, что основная задача высшего руководства со­временной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов дина­мического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией — с другой. Эта вза­имосвязь была прослежена А. Чандлером в его книге «Стратегия и структура» на примерах из истории американских компаний. Чандлер показывает, что изменение внешних условий приводит к необ­ходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее ор­ганизационных характеристик и в конечном счете к преобразова­нию структуры.

В условиях относительно постоянных внешних связей основ­ной стратегией фирм было снижение издержек производства и це­новая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффектив­ной в этих условиях была функциональная структура, которая до­стигла своего расцвета в 1910-20-е годы (рис. 2.4). Увеличение раз­мера компаний и выход на несколько рынков с различными про­дуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распрост­раненная в американских компаниях в годы до второй мировой вой­ны (рис. 2.5). Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколь­ко раз». Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетин­га к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произо­шло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ан­софф называет такую структуру фирмы многонациональной струк­турой, матрицей типа «отделение—страна» (рис. 2.6).

 

 

 

Рис. 2.4 Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта (функциональная структура)

 

 

 

Рис. 2.5 Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с несколькими рынками сбыта (дивизиональная структура)

 

 

Рис. 2.6Модель фирмы в условиях стабильных связей с несколькими существенно отличающимися рынками, например в разных странах (многонациональная структура)

 

 

С увеличением числа нововведений и сокращением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между функциями в цепоч­ке «НИОКР—производство—распределение—маркетинг». Динамиче­скому окружению больше соответствует организация типа «проект-функция». В этой модели фирмы наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществ­ляют методическую координацию. Наличие постоянных функцио­нальных служб придает стабильность всей структуре (рис. 2.7).

Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структуризовать по трем на­правлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение эко­номичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспо­собности и активная политика в области нововведений (рис. 2.8). В зависимости оттого, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий тре­бует образования матриц различных типов либо разумного сочета­ния разных видов структур в пределах одной компании. Одна из по­следних форм многонациональной структуры — матрица типа «про­дукт—рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную по­литику с разработкой стратегии фирмы.

Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф вы­деляет основные тенденции в их развитии (рис. 2.9). Основной тен­денцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого чис­ла взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них перечис­лены на рис. 2.10. Большой набор указанных элементов представля­ет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечис­ленных элементов не означает еще изменения организации. Изме­нение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценнос­тей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

 

 

 

Рис 2.7 Модель фирмы в условиях динамического окружения (проектная матричная модель)

 

 

 

 

Рис. 2.8 Трехмерность поведения фирмы в современных условиях

 

Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур*). Эта часть орга­низационного потенциала подвержена наиболее сильному воздейст­вию со стороны выбранной стратегии фирмы (рис. 2.11). Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать ра­дикальной перестройки культуры организации (переход S₁C₁ -> S₃C₃) и когда изменение стратегии практически не требует изменения куль­туры организации, а следовательно, организационного потенциала (переход S₁C₁ -> S₂C₂). Однако чаще всего изменения стратегии связа­ны с определенными изменениями организационного потенциала (переход S₁C₁ -> S₄C₄). Сам же характер перехода существенно зави­сит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории вы­является влияние жизненного цикла изделия на стратегию измене­ния организационного потенциала. Так, если продукт является но­вовведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а если продукт близок к фазе морального ус­таревания — кривой 2.

 

 

 

Рис. 2.9 Основные тенденции в изменении организационных структур

 

 

Рис. 2.10 Элементы организационного потенциала и его изменения

 

Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чут­ко реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого кон­кретного случая должна устанавливаться оптимальная частота орга­низационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внеш­ними условиями. Проведены эксперименты, когда в организации за­ранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Причем вы­бор того или иного варианта может осуществляться на ЭВМ с помо­щью формальных методов.

 

 

 

Рис. 2.11 Разные стратегии изменения организации

 

Модель управления фирмой (табл. 2.4) показывает, что в зависи­мости от внешних условий и характера решаемых проблем ее высшее руководство должно концентрировать внимание на вполне определен­ных моментах, указанных в матрице.

 

Таблица 2.4

Модель высшего руководства фирмой

 

Теория институтов и институциональных изменений

В конце 1980-х - начале 1990-х годов американский ученый Дуглас Норт, ставший впоследствии лауреатом Нобелевской премии по экономике, опубликовал… Норт показал, что организационные факторы играют более важ­ную роль, чем… Крупные институциональные изменения происходят медленно, так как институты являются результатом исторических перемен,…

Современные направления теоретических разработок

На переднем крае теоретических разработок, имеющих большую практическую значимость, в настоящее время оказались направления, которые в наибольшей… 1. Реинжиниринг, или перестройка на современной информацион­ной и… 2. Концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). Она характеризуется перенесением…

Черты и свойства организаций

Определение организации предусматривает необходимость фор­мального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет,… Отметим, что организации заранее проектируются, моделируют­ся с тем, чтобы… Следует различать теорию организации и организационное пове­дение. Макроуровень (организация в целом и ее основные…

Таблица 3.1

Классификация целей организации

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические Тактические	Оперативные
Содержание	Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Политические
Структурные	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производственные Финансовые Административные
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритетность	Особо приоритетные Приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)	Разовые
Иерархия	Цели организации	Цели подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жизнен­ного цикла объекта

 

Открытые и закрытые системы

Всесторонний анализ внутреннего строения организации обеспе­чивается с помощью системного подхода.Система — это набор взаи­мосвязанных и… Хотя организации распадаются на отдельные части или составные элементы, они… Различают системы открытые и закрытые. Понятие закрытой сис­темы возникло в физике. Это система, являющаяся…

Рис. 3.1 Промышленная организация

 

Разграничение систем на открытые или закрытые не является жестким, раз навсегда установленным. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со временем. В принципе возможна и обратная ситуация. Открытые системы тя­готеют к усложнению структуры и дифференциации. Иными слова­ми, рост открытой системы сопровождается повышением уровня спе­циализации ее элементов и усложнением структуры, нередким рас­ширением границ системы или созданием новой сверхсистемы. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его диф­ференциация и усложнение его структуры. Создаются новые специа­лизированные отделы, приобретаются новые виды сырья и материа­лов, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуют­ся новые сбытовые конторы.

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и пре­образуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т. п. Открытые сис­темы имеют, однако, некоторые специфические черты. Одна из таких черт - это признание взаимозависимости между системой и внешней средой. Существует граница, которая отделяет систему от ее окруже­ния. Изменения во внешней среде влияют на один или несколько ат­рибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение. Внешняя среда организации схематично представлена на рис. 3.2. Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характе­ра. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функ­ционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в об­щую работу и эффективная помощь работникам в достижении постав­ленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внеш­ней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно ре­агировать на воздействия внешней среды.

 

 

 

 

Рис. 3.2 Внешняя среда организации

 

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают инфор­мацию из внешней среды. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению неже­лательных отклонений параметров системы. Здесь под обратной свя­зью понимается процесс, позволяющий получать приток в систему информации или денег для модифицирования производства выпус­каемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и рас­пределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать недостатки и привычки людей. Это не означа­ет, что организация должна создаваться применительно к людям, а не на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельнос­ти. Однако весьма важным для руководителя, зачастую сдерживаю­щим, фактором является то, какие лица будут работать в организа­ции, какие роли они будут выполнять (табл. 3.2).

 

Таблица 3.2

Роли в организации

  Поведение членов организации может рассматриваться как ее вну­тренняя среда. В… Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаи­модействия и скоординированности разных участков…

Рис. 3.3 Внутренняя среда организации

 

Для организации характерен циклический характер функциони­рования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производственный цикл. Доходы, полученные промышленными организациями, долж­ны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабо­чих и погашения займов, если цикличность деятельности устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.

Отметим, что организационные системы предрасположены к со­кращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокра­щаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негатив­ной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что при­ток ресурсов извне превышает их отток из системы. Приток ресурсов для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена ресурсами, в результате чего достигается относительно стабиль­ное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный при­ток новых ресурсов в систему и их постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает ресурсы в выходную продукцию, она оказы­вается тем не менее способной поддерживать себя в течение опреде­ленного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выхо­дящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие под­системы в рамках системы имеют возможность получать ресурсов больше, чем требуется для производства продукции.

С ростом организации ее высшие руководители вынуждены все в большей мере передавать полномочия по выработке решений ниже­стоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выра­ботки решений руководители высшего уровня переходят к управле­нию процессами выработки решения. В результате увеличение разме­ров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа — руководители высшего уровня — обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т. е. процесса, с помо­щью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня, ее основная обязанность состоит в выработке решений.

Открытые системы добиваются согласования двух, часто кон­фликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые могут разбалансировать систему Напротив, действия по приспособляемости систе­мы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориенти­рована на обеспечение стабильности системы путем покупки, техни­ческого обслуживания и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия со­средоточивается на изменении системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т. п. И то, и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабиль­ные организации, которые не способны адаптироваться к изменению условий, долго просуществовать не смогут. То же самое можно сказать о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т. е. неэффек­тивных, организациях.

Организационная система может достичь своих целей, используя различные комбинации ресурсов и стратегий. Вот почему необходи­мо рассматривать разнообразные формы и способы решения возни­кающих проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный» вы­ход, приводящий к быстрым результатам.

 

Глава 4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ос­лабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немно­гие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изме­нений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то орга­низации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства со­ответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых измене­ний с определенной последовательностью состояний в течение вре­мени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что су­ществуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интер­валом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых от­личается особым характером процесса изменения объема производ­ства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл про­дукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизнен­ный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие исполь­зуется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой де­ятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых струк­турных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в ли­тературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют неко­торые исключительные характеристики, которые требуют определен­ной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие времен­ные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, про­движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ре­сурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуника­ции в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, не­формальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обяза­тельства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации ста­билизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор де­лается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по вы­работке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена органи­зации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявля­ют новые возможности развития. Организационная структура стано­вится более комплексной и отработанной. Механизм принятия реше­ний децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, осо­бенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимаю­щие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически пред­ставлены на рис. 4.1. На рисунке часть кривой, имеющая положитель­ный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организа­ции, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка орга­низации.

 

Рис. 4.1. Жизненный цикл организации

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому раз­витию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необ­ходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной инфор­мации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 4.1.

Переходя к созданию условии для экономического роста, к обес­печению высокого качества товаров и услуг, организация должна вы­брать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого эта­па. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 4.2.

Таблица 4.1

Анализ ситуации на стадии создания организации

 

Таблица 4.2

 

Характеристика	Тип управления
Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с уче­том интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использо­вания внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конку­рентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изме­нений во внутренней среде и время адаптации к измене­ниям во внешней среде, ка­чество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники - один из ре­сурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации

 

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшества­ми, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одно­временным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выяв­ляют новые возможности организационного развития. Все это наце­ливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректиро­вать структуру управления организации, упразднять органы, выпол­нившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые под­разделения, идти на создание временных целевых структурных еди­ниц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характер­ные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упад­ка. К ним, в частности, относятся:

· снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее фор­мы;

· увеличивается конкурентная сила поставщиков;

· повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

· возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

· усложняется процесс создания товарных инноваций;

· снижается прибыльность.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (табл. 4.3).

 

Таблица 4.3

Стадии развития организации

 

Стадии	Рождение	Детство	Отрочество	Ранняя зрелость	Расцвет сил	Поздняя зрелость	Старение	Обновление
Факторы
Первичные цели	Выживание	Краткосрочная прибыль	Ускоренный рост	Систематический рост	Сбалансированный рост	Уникальность, образ	Обслуживание	Обновление
Тип лидера	Новатор	Оппортунист	Консультант	Участник	Корпоратив­ный деятель	Государственный деятель	Админист­ратор	Реорганизатор
Организационный характер	Борьба	Достижение	Изменение	Расширение, диверсифика­ция	Системная ориентация	Зрелость, самоудовлетворенность	Ориентация на сложившиеся струк­туры	Ориентация на перемены
Организационный образ	В центре внимания -организация	Местный	Секционный	Национальный	Многонациональный	Международный	Самодо­вольный	Самокритичный
Концентрация энергии	на новом	на конкуренции	На завоеваниях	На координации	На интеграции, управлении	На приспособлении	На продол­жении суще­ствования	На обновлении, развитии
Центральная проблема	Выход на рынок	Существование	Удержание доли рынка	Много сторонний рост	Централизация и автономность	Равновесие интересов	Стабильность	Омоло­жение
Тип планирования	С предвидением	Текущий	Планирование продаж, бюд­жета	Планирование заказов специализации	Сложный, комп­лексный	Социально политический	Экстрапо­ляция	Созида­тельный
Метод управления	Единоличный	Управление осуществляемое малой группой единомышленников	Делегирование полномочий	Децентрализованный	Централизованный	Коллегиальный	Основанный на тради­циях	Состяза­тельный, поощря­ющий
Организационная модель	Максимизация прибыли	Оптимизация прибыли	Плановая прибыль	Хорошее положение	Социальная ответственность	Социальный институт	Бюро­кратия	Подражание Фениксу

 

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количест­во неудач происходит в течение первых лет после возникновения ор­ганизации. Из мировой статистики известно, что огромное число ор­ганизаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетент­ности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие ма­лого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти пред­приятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здо­ровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организа­ции осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Орга­низация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры посте­пенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается плани­рование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на ра­боту новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, про­водя систематическое планирование, координацию, управление и кон­троль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экс­пансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуют­ся структурные подразделения, результаты деятельности которых из­меряются полученной прибылью. Используются многие общеприня­тые методы оценки эффективности, должностные инструкции, деле­гирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, ор­ганизация обучения и развития. Однако начинают проявляться тен­денции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремле­нию добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, коорди­нация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децент­рализация. Принимается концепция структурных подразделений, ре­зультаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляе­мы, а квалификационные навыки управленческого персонала - бо­лее отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыду­щими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и воз­можности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весь­ма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благо­душия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, тем­пы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих пер­воначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнориру­ются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Кон­куренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффек­тивная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупор­ки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате органи­зация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполно­моченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обос­нованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраи­ваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

· тщательно изучить потребительский спрос на данную продук­цию или услуги на конкретных рынках;

· собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурса­ми и стратегией компании;

· взвесить необходимость и целесообразность увеличения потен­циала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стра­тегию;

· принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

· рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности ру­ководителя выступают:

· решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреп­лять и развивать заинтересованность работников;

· обеспечение баланса между текущей и инновационной перспек­тивной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

· оптимизация соотношения между централизацией и децентра­лизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных струк­тур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

· систематически и в первоочередном порядке следить за поведе­нием конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в пер­спективные планы организации;

· проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

· совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

· создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная центра­лизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

· рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и со­средоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

· изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минималь­ных потерях;

· приступает к осуществлению изменений в организации и мето­дах управления предприятием, в установлении связей с новыми рын­ками и поставщиками.

 

Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообраз­ное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведе­ния, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организа­ция формирует собственный облик, в основе которого лежат специ­фическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации пред­ставлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную ор­ганизацию от всех других.

Характеристика организационной культуры охватывает:

· индивидуальную автономность - степень ответственности, неза­висимости и возможностей выражения инициативы в организации;

· структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих пра­вил, прямого руководства и контроля;

· направление — степень формирования целей и перспектив дея­тельности организации;

· интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления ско­ординированной деятельности;

· управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

· поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

· стимулирование - степень зависимости вознаграждения от ре­зультатов труда;

· идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

· управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

· управление рисками - степень, до которой работники поощря­ются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенче­ские измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параме­тров и свойств.

Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые при­нимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику органи­зации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отра­жают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работ­ники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торго­вый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизон­тальная субкультура. Любая группа в организации может создать суб­культуру, однако большей частью субкультуры определяются депар­таментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных резуль­татов. Организационная культура позволяет отличать одну организа­цию от другой, создает атмосферу идентифицированности для чле­нов организации, генерирует приверженность целям организации;

укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим ме­ханизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и сла­бую культуру Сильная культура характеризуется главными (стержневы­ми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают сте­пень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной рота­цией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые ор­ганизации со стабильным кадровым составом характеризуются силь­ной культурой: главные ценности организации должны постоянно под­держиваться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной иници­ативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфлик­тов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая пер­спективами развития производства продукции, фокусируется на эф­фективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффектив­ности деятельности, если культура организации адекватна применяе­мой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) техноло­гические процессы обеспечивают стабильность и эффективность ор­ганизации, когда культура организации акцентирует внимание на цен­трализации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) инди­видуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эф­фективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения ра­ботников. Работники четко знают, какому поведению они должны сле­довать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность де­ятельности в организации формируются с помощью высокой форма­лизации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная куль­тура может быть более эффективной, чем любой формальный струк­турный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше ме­неджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в под­сознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на не­обходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников — выявить и принять в организацию лю­дей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка ча­сто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организаци­онная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Органи­зация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в органи­зации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случа­ях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работ­ники организации изучали ее культуру.

Способы передачи культуры. В дополнение к очевидной ориента­ции и программам обучения культура передается работникам и дру­гими способами. Самые эффективные — это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образова­нием организации; ключевых решений, которые определяют страте­гию организации в будущем; высшего звена управления. Она позв>Ѐт соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение те­кущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средст­вом для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, ко­торые передаются работникам. Важна и степень равноправия в ор­ганизации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы по­ведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о сво­ем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаме­натель, который объединяет членов организации на основе признан­ной культуры или субкультуры.

Изменение культуры организации. Культура организации может ока­заться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регули­рования, стремительные экономические перемены и новые техноло­гии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организа­ции требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих привержен­ность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководст­ва, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее фор­мальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факто­ры: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненно­го цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря глав­ных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является глав­ным фактором в формировании культуры организации, замена ее глав­ных руководителей способствует введению новых ценностей. Но но­вое руководство само по себе не является гарантией того, что работ­ники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обла­дать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру органи­зации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелос­ти к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные из­менения организационной культуры будут необходимы. Культура ор­ганизации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

· предыдущий успех организации не отвечает современным усло­виям;

· работники не удовлетворены общим состоянием дел в органи­зации;

· образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда орга­низация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходи­мы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других по­добных мер, которые драматизируют настроения работников и сви­детельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой органи­зации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организа­ции и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценнос­ти, тем сложнее изменить культуру Слабая культура более подверже­на изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем силь­нее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

· анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) куль­турой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изме­нении;

· разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководите­лям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых куль­турных ценностей. Процесс изменения культуры в организации мо­жет занять длительное время.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

2. Назовите основные тенденции в изменении организационных структур. Раскройте их содержание. 3. В чем сущность теории научного управления? 4. Каковы основные черты классической теории организации? Приведите принципы организации по Файолю.

Часть II. СТРУКТУРЫ

  Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и… Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре вни­мания многих исследователей и руководителей. Для того…

Формальные и неформальные организации

Формальная организация — это предварительно спланированная структура полномочии и функции, которая устанавливается на основе сложившегося… Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации… Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует…

Разделение труда

 

Исследование схем формальных организаций показывает, что су­ществует уровень вертикального и горизонтального разделения тру­да. Схема вертикального разделения труда представлена на рис. 6.1.

 

 

 

Рис. 6.1. Вертикальное разделение труда

 

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и ис­полнителями, тем более сложной является данная организация. Пол­номочия распределяются по должностям и руководителям, занимаю­щим эти должности. Цель организации рассматривается как ориен­тир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в органи­зации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специали­зация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает оп­ределение работы (соединение различных отдельных заданий) и оп­ределение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 6.2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация — это разнообразие за­даний, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей орга­низации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими ру­ководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над оп­ределенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные спе­циализированные подразделения. Наряду с этим существует геогра­фическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным реги­онам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

 

 

 

Рис. 6.2 Горизонтальное разделение труда

 

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб ра­бот - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, ко­торый выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глу­бины работ относится к объему контроля, который осуществляет ра­ботник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышлен­ной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные пробле­мы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

 

Шаблонная работа

 

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ - однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или зада­ния получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотон­ность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на более мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (опреде­ленного уровня специализации) получаемый доход начинает сокра­щаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных последствий раз­деления труда — это укрупнение технологических операций, чередо­вание работ и эффективное их планирование. Если повышение раз­нообразия работ связано с введением в них мотивационных факто­ров, то укрупнение технологических операций, являясь фактором по­вышения производительности, связано прежде всего с технически­ми аспектами.

В разных странах проведены многочисленные исследования вза­имосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенности ра­ботой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и группо­вые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руково­дителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличе­ние глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, ког­да работники удовлетворены шаблонной работой или индифферент­ны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом, если ра­бота не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.

 

Охват контролем

В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппиро­ваны таким образом,… Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа…  

Применение модели охвата контролем

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному ру­ководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления,… Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководитель-подчиненный»…

Таблица 6.3

Шкала весов компании «Локхид»

 

ФАКТОРЫ ОХВАТА КОНТРОЛЕМ
Сходство функций	Идентичные	Существен­ное сходство	Похожие	Внутренне различные	Совершен­но различ­ные
Географическая близость	Все вместе	Все в одном здании	Различные здания одного завода	Различное местополо­жение, одна географи­ческая местность	Различные географи­ческие местности
Сложность функций	Простые, повторяю­щиеся	Шаблонные	Некоторая сложность	Сложные, разнооб­разные	Высоко-сложные, разнооб­разные
Руководст­во и конт­роль	Минимум руководства и обучения	Ограничен­ное руко­водство	Умеренное руководст­во	Часто повто­ряющиеся меры руко­водства	Постоян­ное тесное руководст­во
Коорди­нация	Минимум отношений с другими	Взаимоот­ношения, ограничен­ные опреде­ленными причинами	Умеренные взаимоот­ношения, легко конт­ролируемые	Существен­ные тесные взаимоот­ношения	Широкие неповто­ряющиеся взаимо­отношения
Планирование	Минимум простора и сложности	Ограничен­ные простор и сложность	Умеренные простор и сложность	Требуются существен­ные усилия, направляе­мые только политикой фирмы	Требуются весьма значитель­ные уси­лия, райо­ны и поли­тика не оп­ределены

 

 

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным пе­ременным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, резуль­тат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отра­жает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля. Предла­гаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представ­лен в табл. 6.4.

Таблица 6.4

 

Индекс руководства для среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)

 

Индекс руководства	Предлагаемый стандартный охват котролем
40-42	4-5
37-39	4-6
34-36	4-7
31-33	5-8
28-30	6-9

 

Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных органи­зационных переменных, которые в значительной мере влияют на ох­ват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эф­фективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразо­ванной рабочей силы, а узкий охват контролем — когда подчинен­ные не получили соответствующей подготовки для выполнения ра­боты. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его под­чиненными, способность работников выполнять работу без непо­средственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников. На рис. 6.3 схематически пред­ставлены варианты широких и узких норм управляемости.

 

 

(а)

 

 

(б)

 

Рис. 6.3 Нормы управляемости: а – широкие; б - узкие

 

С учетом рационального охвата контролем и в интересах дости­жения эффективной координации и управления всеми видами дея­тельности организация подразделяется на соответствующие структур­ные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к форми­рованию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организа­ции на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация. Многие организации груп­пируют работников и деятельность в соответствии с функциями, вы­полняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организа­ции персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департамен­ты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных об­ластях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное ре­шение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что по­скольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамен­та. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего под­разделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающий­ся подход — создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчинять­ся соответствующему руководителю, который несет за нее ответствен­ность. Для больших организаций территориальное деление весьма важ­но, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с тер­риториальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших ком­паниях, у которых имеется диверсифицированное производство, дея­тельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличени­ем масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функ­циональных групп, поэтому становится целесообразным и перспек­тивным создание производственных подразделений. Эта форма орга­низации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследова­ний, производства и распределения продукции. Концентрация пол­номочий и ответственности в специальных департаментах дает воз­можность руководителям эффективно координировать все виды дея­тельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на вре­менной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятель­ности — от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной ос­нове, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении ин­женеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных под­разделений. Во время работы над конкретным проектом ответствен­ный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчи­няться своим постоянным функциональным руководителям. Возни­кающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешан­ные структуры, особенно когда руководители пытаются одновремен­но решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увели­чения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не су­ществует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктует­ся конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению органи­заций — разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управле­ния, используемой в организации. Структура управления обеспечи­вает основу для определения задач каждого звена и выработки меха­низма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре орга­низации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать кон­такты с различными функциональными подразделениями для выпол­нения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным вли­янием на протекающие процессы.

Глава 7. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их дирек­тивы. В других организациях процесс принятия решении перемеща­ется вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретны­ми проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения при­нятия решений в одних руках, что связано только с формальной влас­тью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в органи­зации. Чем больше организация, тем более сложные решения она при­нимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменени­ем потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений крити­ческая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Кон­троль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализован­ные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении про­цессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители при­нимают решения, управляющие среднего звена передают и согласо­вывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показы­вает, что централизованные организации, деятельность которых ос­новывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в твор­честве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях кон­куренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию совре­менной организации, совершенно отличны от существовавших в про­шлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оператив­ной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объе­мы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной про­дукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и пе­редавать информацию с помощью электронно-вычислительной тех­ники и телекоммуникаций сделали реальным распределение приня­тия решений («команд») без потери контроля. Современные работ­ники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше сме­щается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объе­ме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспо­собности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ори­ентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребно­стей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или домини­рующей. В соответствии с функциями члены организации объединя­ются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечива­ются коммерческой информацией, дающей им возможность выпол­нять несколько функций и оперативно реагировать на изменение по­требностей клиентов. Формирование таких команд, решающих спе­цифические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально пост­роенная иерархия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последователь­ные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адапта­ции структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиаль­ное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно ко­торым важные указания спускаются свыше и отступление от предпи­саний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к до­стижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возмож­на путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой де­ятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления поз­воляет выявить целый ряд преимуществ такой организационной пе­рестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются про­фессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответ­ственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентра­лизованная структура ведет к усилению соревновательности в орга­низации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конку­ренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руко­водитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы дейст­вии ведет к повышению творческого характера управленческого тру­да, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных орга­низационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы ра­боты в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассма­триваемая как передача в низовые звенья процесса принятия реше­ний, предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного контроля за решения­ми, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централи­зованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подраз­делений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показы­вает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамич­ными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрали­зацию управления. Создаются условия для деятельности более про­фессионально подготовленных руководителей, сокращения сети ком­муникаций, уменьшения административной дистанции между уров­нями управления. Как показывает опыт, распространение информа­ционных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере зани­маются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

На рис. 7.1 показаны отличия пирамидальных и плоских систем организации управления. Если при парамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано (рис. 7.1 а), то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (рис. 7.1 б). Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией раз­вивает ориентацию работников на использование внутренних возмож­ностей подразделений, инициативу и способность персонала самосто­ятельно принимать решения.

 

 

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организаци­онной структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола (рис. 7.2). Считается, что такая форма возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последую­щего выравнивания организационной структуры, продвижения к вер­шине организации специалистов в области компьютерной техноло­гии и формальных методов.

 

Разумеется, модель «мяч—колокол» достаточно условно и ориен­тировочно указывает лишь на принципиальное направление перерас­пределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость организационных форм от по­тока коммуникаций и центров информационных связей. В действи­тельности же в зависимости от конкретных условий соотношение цен­трализации и децентрализации в различных фирмах складывается по-разному. В некоторых случаях пирамидальная структура оказывается более устойчивой, чем модель «мяч-колокол». Роль руководителей при всех условиях является решающим фактором, который влияет на про­цесс принятия решений в организациях.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер ор­ганизации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возрос­шая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функ­ций способствует эффективности работы внутри группы, однако мо­жет вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную диф­ференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вер­тикальной. По мере того как организации увеличивают число работ­ников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

О возможных здесь зависимостях можно судить поданным, осно­ванным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределе­ния ответственности; при 50—100 работающих — проблема делегиро­вания большего числа управленческих функций; при 50—300 рабо­тающих — вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число рабо­тающих в интервале 100—400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100—500. Достижение ба­ланса между контролем и делегированием становится серьезной ор­ганизационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще уп­равлять, если она достаточно формализована.

Каждая организация использует определенные производствен­ные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае тех­нологии оказывают неодинаковое влияние на различные части ор­ганизации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной ос­нове организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на сте­пени сложности организации. При рутинной технологии обычно от­падает необходимость в функциональных группах. Характер техно­логии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямоли­нейно взаимодействие технологи и централизации. Нерутинные тех­нологии, опирающиеся в основном на использование знаний специ­алистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные техноло­гии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутин­ные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми ор­ганизация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят по­ставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организа­ции должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят до­стичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние не­определенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределен­ности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопреде­ленность невысока, то целесообразна механическая структура. Опре­деленная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализа­ции. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необхо­димо стремиться к формированию структур, отражающих современ­ные тенденции развития организаций: сокращение уровней управле­ния, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего зве­на, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и ко­личественные методы.

Следует специально выделить вопрос о делегировании полномочии и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эф­фективного осуществления процессов децентрализации. Направления делегирования полномочий, лежащего в основе децентрализации, показаны на рис. 7.3.

 

 

 

Полномочия руководителей

  Рис. 7.3 Схема делегирования полномочий по уровням управления  

Основные формы связей по горизонтали

· использование прямых контактов между руководителями, вза­имодействующими по поводу решения общей проблемы; · установление взаимосвязи между двумя подразделениями, име­ющими прочные… · создание временных целевых групп для решения проблем, за­трагивающих несколько подразделений;

Прямой контакт

Наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонталь­ных связей является прямой контакт между руководителями, зани­мающимися решением общей… Если, например, цех А перевыполнил задания по позиции, кото­рая переходит в… Существуют и другие способы улучшения практики неформаль­ных связей. Во многих организациях практикуются…

Условия эффективных взаимодействии

Использование группового метода дает возможность прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых… 1. Система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к… 2. Назначение линейных руководителей. Определенная часть це­левой группы должна состоять из работников, которые несут…

Линейно-функциональные структуры

Функциональная структуризация является наиболее широко рас­пространенной формой организации деятельности и имеет место поч­ти на всех предприятиях…      

Сравнительная характеристика

Организационных структур управления

 

Коллегиальные органы

При использовании различных типов организационных структур важное значение приобретают коллегиальные формы работы. Это ко­митеты, целевые рабочие… 1. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа… 2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экс­пертный совет и т. п.) может иметь задачу изучить…

Таблица 11.1

Коренные изменения в организационных системах

   

Таблица 11.2

Направления изменений характера выполняемых работ

Неквалифицированная работа Интеллектуальная работа   Однообразные задания Инновации и проявления внимания

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Приведите пример организационной структуры и покажите на нем горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. 2. Какие факторы определяют численность подчиненных у одного руководителя? … 3. Какими методами можно рассчитать численность подчиненных?

Часть III. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ

Глава 12. КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ   Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной…

Координация при различных стилях управления

  При либеральном стиле координация осуществляется неформаль­ными методами с… Глава 13. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Значение коммуникаций

Коммуникации важны для руководителей по следующим причи­нам: 1. руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным… 2. коммуникации необходимы для эффективности управления;

Определение коммуникации и ее средства

Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать коммуникации: 1) несловесные персональные; 2) словесные устные; 3)…    

Направления коммуникаций

Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на… Нисходящее направление. Коммуникативный поток, который пе­ремещается от одного… Восходящее направление. Восходящая информация в организаци­ях перемещается от более низкого к более высокому уровню.…

Элементы коммуникации

Источник. В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информаци­ей и целью коммуникации. Кодирование. Это перевод идей источника коммуникации в систе­матический набор… Передача сигнала. Цель источника коммуникации выражена в виде сигнала, форма которого зависит в значительной мере от…

Модели коммуникации

Коммуникация в организациях - это сложный и динамичный про­цесс. Он может рассматриваться как действие, как взаимодействие и как собственно процесс.… Коммуникация как действие. Ее модель представлена на рис. 13.2. В этой модели…    

Типы коммуникаций

Внутриличностная коммуникация. Это коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум го­ворит сам с собой. Он… Межличностная коммуникация. Коммуникация с другим челове­ком называется… Коммуникация в малой группе. В малой группе каждый индивиду­ум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть…

Рекомендации по эффективному восприятию управленческой информации

1. Прекратите разговаривать. 2. Предоставьте говорящему свободу. 3. Дайте понять говорящему, что вы хотите слушать.

Таблица 13.1

 

Критерии оценки	Коммуникационные сети
Цепь	“Y”	Колесо	Круг	Многоканальная
Скорость	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Высокая
Точность	Высокая	Высокая	Высокая	Низкая	Средняя
Удовлетворенность	Средняя	Средняя	Низкая	Высокая	Высокая

 

Организационные факторы, влияющие на коммуникации

Самый простой способ изучения коммуникаций состоит в рассмо­трении приказов, инструкций и распоряжений, идущих от высших руководителей до низовых… Наряду с использованием официальных каналов коммуникаций работники организации… Восприятие работниками любой коммуникации определяется многими организационными и личностными факторами. Изменение в…

Причины возникновения межгрупповых проблем

Некоторые из конфликтов, которые возникают между группа­ми, порождаются самим характером их целей или задач. Например, первостепенная цель… Другой источник потенциального конфликта может проистекать из личного прошлого… Когда определены различия, существующие между двумя группа­ми, возникает вопрос о том, обязательно ли они приведут к…

Модели поведения групп

Группа, ставшая негативным стереотипом для другой группы и вос­принимаемая как источник ее неприятностей, совсем не обязательно является таковой.… Следовательно, основными источниками межгруппового кон­фликта часто могут быть…  

Пути преодоления межгрупповых конфликтов

Межгрупповой конфликтно всегда является дисфункциональным, по крайней мере для больших организаций, а иногда даже для отдель­ных групп и их членов.… Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфлик­та является… Иллюстрацией такого варианта решения межгрупповых проблем может служить пример, когда компания, имеющая плохие…

Классификация решений, принимаемых организацией

 

Критерии	Классы решений
Степень структурированности	Слабоструктурированные (незапрограммированные) Высокоструктурированные (запрограммированные)
Содержание	Экономические Социальные Организационные Технические Научные
Количество целей	Одноцелевые Многоцелевые
Длительность действия	Стратегические (долгосрочные) Тактические (среднесрочные) Оперативные (краткосрочные)
Лицо, принимающее решение	Индивидуальные Групповые
Уровень принятия решения	Организации в целом Структурных подразделений Функциональных служб Отдельных работников
Глубина воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
Направления решения	Внутри организации как системы Выходящие за ее пределы

 

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев: 1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается; 2) правиль­ность решения, выявляемая позднее. Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:

· действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;

· выработано в интересах достижения целей организации;

· осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит орга­низации определенную выгоду.

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

§ выявление и определение проблемы,

§ поиск информации и альтернатив решения,

§ выбор среди альтернатив,

§ принятие решения.

Общая модель принятия решений приводится на рис. 16.1.

 

Силы влияния

Силы действия

Силы обратной связи

 

Рис. 16.1 Модель принятия решений

 

Необходимость принятия того или иного управленческого реше­ния возникает при следующих определенных условиях:

· существует разрыв между желаемым и существующим уровня­ми развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

· разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следо­вательно, заслуживает внимания;

· лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

· лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокра­щения разрыва.

На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, тре­бующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:

§ эффективность фирмы или подразделения снижается по срав­нению с прошлым периодом;

§ результаты не соответствуют запланированным целям;

§ результаты сравнений со сходными предприятиями оказывают­ся неудовлетворительными.

На необходимость принятия соответствующих мер указывают ве­роятные отрицательные последствия того, что данная проблема ос­танется нерешенной.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует ста­дия поиска информации и альтернатив решения. Допустим, выясняет­ся, что размер прибыли предприятия в определенный период сокра­щается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация указыва­ет на то, что причиной сокращения разрыва является увеличивающа­яся себестоимость продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуа­тацию оборудования и оплату труда работников. Возможные альтер­нативы решений могут быть следующими:

§ уменьшение стоимости сырья посредством рационализации ме­тодов его приобретения;

§ уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;

§ сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного оборудования;

§ наем более дешевой рабочей силы.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, яв­ляется ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если про­блема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решения. Если проблема новая, следует активизировать по­иск и вырабатывать достаточное число альтернатив с тем, чтобы обес­печить наибольшую обоснованность намечаемого пути. Существен­ную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспектив­ном периодах (рис. 16.2).

 

 

 

Рис. 16.2Анализ рыночной ситуации

 

 

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетво­рительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором — из боль­шого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитив­ные представления и на комбинацию того и другого.

За актом принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, со­здание системы обратной связи.

Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия реше­ния испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внеш­ней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосред­ственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Неверно считать, что все решения име­ют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие - незначительны, третьи - средние по важности.

Относительная значимость решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влия­ния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию ре­шения.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, - это количество времени у руководителя на принятие ре­шения (давление времени). Когда давление времени значительно, ру­ководители могут быть не в состоянии получать достаточную инфор­мацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени больше внимания обращают на негативные, чем на позитивные, об­стоятельства и рассматривают всего несколько факторов при приня­тии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых дей­ствует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих ус­ловий используются такие понятия, как «определенность-неопреде­ленность». В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состо­ит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый резуль­тат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное про­граммирование и модели.

Другое дело — учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного решения. В управленческой литературе наиболее распро­страненной является классификация, предусматривающая такие ри­ски, как капитальный, селективный, временной, риск законодатель­ных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, про­центный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть резуль­таты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достиже­ния каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять веро­ятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложно­сти и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата. Попытки оптимизации решений привели к разработке нового специфического математичес­кого аппарата и возникновению таких областей математики, как ли­нейное и динамическое программирование, теория игр, теория управ­ления запасами, теория больших систем, общая теория систем и др. (табл. 16.2).

 

 

Таблица 16.2

Этапы и методы принятия решений

    В конфликтно-конкурентных условиях некоторые результаты на­ходятся под контролем конкурентов или других групп. В…

Ранжирование условий принятия решений

  Если в условиях определенности используются в основном стан­дартные,… Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

Таблица 16.4

Процедуры процесса принятия решений

 

Этапы	Процедуры
I. Постановка задачи решения проблемы	1. Возникновение новой ситуации 2. Выявление проблемы 3. Сбор необходимой информации 4. Описание проблемной ситуации
II. Разработка вариантов решения	5. Формулирование требований, ограничений 6. Сбор необходимой информации 7. Разработка возможных вариантов решения
III. Выбор решения	8. Определение критериев выбора 9. Выбор решений, отвечающих критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного решения
IV. Организация выполнения решения и его оценка	12. План реализации выбранного решения 13. Контроль хода реализации решения 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

 

Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда особенно важна точность. Оперативность важнее в одних ситуациях, точность — в других. Группа часто более точна, чем индивидуум. Не менее важна сплоченность группы с признанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение тре­бует многих навыков и опыта, которые не могут быть присущи одно­му человеку

На основе научных исследований и обширной практики приня­тия управленческих решений в последние десятилетия выработан це­лый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них — мозго­вая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генериро­вания идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или обще­ние друг с другом до определенного предела. Члены группы присутст­вуют на встрече, подействуют независимо. Вначале ставится пробле­ма, а затем предпринимаются следующие шаги.

1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои идеи поданной проблеме.

2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.

3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимо­сти всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наи­более высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограни­чивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным и длительным по времени является использо­вание метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требу­ется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют сле­дующие шаги.

1. Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на пер­вую анкету.

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровы­ваются и обобщаются.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появля­ются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода — независимость мнения экспертов, нахо­дящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Промежуточное положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ, согласно которому руководи­тель постоянно прибегает к помощи квалифицированных консуль­тантов перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость консультаций и знает, как использовать потенциал группы для обос­нованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Глава 17. ВЛИЯНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ОРГАНИЗАЦИЮ УПРАВЛЕНИЯ

 

Виды деятельности и продуктивность аппарата управления

Любой аппарат управления (контора, офис) представляет собой «фабрику информации». Его основная роль заключается в обработке информации подобно… Аппарат управления получает информацию в самых разных фор­мах. Это могут… · данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;

Причины интереса к деловой информации

Эволюция аппарата управления и методов его работы

Эволюцию аппарата управления можно проследить начиная с древних цивилизации. Например, древние ассирийцы пользовались клинописью для записи… «Контора писаря». О существовании таких контор свидетельству­ют литературные… «Механизированный офис». Существенное изменение в техниче­ском оснащении аппарата управления произошло примерно 50 лет…

Развитие информационной технологии

Современная база индустриальной революции второй половины XX века характеризуется разработкой и широким применением ком­пьютеров, обрабатывающих… Когда в 1950-х годах компьютеры начали распространяться в де­ловом мире, их… «Электронный офис». Появление микрокомпьютера привело к дальнейшему изменению технического оснащения аппарата…

Основные тенденции современных изменений

Современное техническое оснащение деятельности аппарата уп­равления может включать: · оргтехнические блоки, оснащенные микрокомпьютерами, рас­положенными на… · программы, которые обеспечивают взаимодействие человека и машины, включают необходимые средства для обработки…

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Как укрупненно можно классифицировать управленческие решения? 2. Назовите варианты индивидуального принятия решений. 3. Какие варианты организации группового принятия решений вы знаете?

Часть IV. АДАПТАЦИЯ К РЫНКУ

Глава 18. ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ И ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ   В связи с формированием рыночных отношении в России весь­ма актуальны вопросы о формах управления в условиях…

Права собственности и функции управления

В составе ключевых факторов экономического развития следует различать статус управления и статус собственности. Статус управле­ния включает весь… Статус собственности — основа всей экономической системы, по­стоянно… В условиях приватизации особую практическую значимость при­обретает статус управления. В какой бы форме ни происходила…

Тенденции организационных изменений

Переход от государственной собственности к иным ее формам несовместим с шаблонным подходом к организационному построе­нию субъектов хозяйственной… Приоритетными задачами реформы предприятии в современных условиях являются: … · защита прав акционеров, четкое разграничение ответственнос­ти собственников и управляющих, развитие механизмов…

Таблица 18.1

 

Элементы организации управления	Основные характеристики
В условиях стабильной среды	В условиях динамичной среды
Главная цель	Выполнение задании	Обеспечение необходимого уровня прибыли за счет удовлетворения запросов и нужд покупателей
Основная задача	Увеличение объема выпуска продукции	Изменение объема выпуска продукции и ее потребительских свойств в соответствии с изменениями рыночного спроса
Стратегия	Пассивная, выжидающая - «сбыть, что произведено»	Активная с элементами обоснованного риска - «производить, что можно сбыть»
Оценка результатов	По степени точности выполнения заданий	По положению предприятия на рынке относительно конкурентов
Тип организационной структуры	Механистическая, формализованная	Адаптивная (вид структуры определяется в зави­симости от условий деятельности предприятия)
Решения по управле­нию предприятием	Главным образом оперативные (принимаются по ходу возникновения проблем)	Главным образом перспективные (носят стра­тегический характер и выбираются на основе оценки альтернативных действий)
Стимулирование	В зависимости от выполнения задании	В зависимости от достигнутых результатов
Стиль управления	Авторитарный	Демократический
Характер власти руководителя	«От должности»	В зависимости от личных и профессиональных качеств

 

Направления перестройки организаций

Переход от узкой специализации к интеграции вызывает измене­ния в содержании и характере управленческой деятельности. Прояв­ляется четко выраженная… Даже самые крупные корпорации практически не могут осущест­вить… Проведение организационных изменений предполагает повыше­ние уровня компетентности руководителей. Не случайно в…

Организационные проблемы конверсии

В проводимых в России экономических реформах и перестройке системы управления важную роль играет реорганизация деятельнос­ти предприятий… Конверсия не может рассматриваться как процесс, связанный только с экономией… Организационная структура отечественной военной промышлен­ности, объем производства которой доходил до2/, общего…

Таблица 19.1

Структура занятости на предприятиях различного размера

  Страна Менее 20 чел. 20-99 чел. 100-499 чел. 500 чел. и более США 26,9 29,0 …   В сфере деятельности малых и средних предприятий субъектами экономических отношений являются:

Таблица 19.3

Малые предприятия в России

  В этих условиях малые предприятия призваны играть существен­ную роль как в… Среди многообразных функций рыночной инфраструктуры все большее значение приобретают:

Организационная обособленность предприятий

Самостоятельным субъектом хозяйствования, осуществляющим свою деятельность в условиях рыночной экономики, является пред­приятие. Предприятие… В Российской Федерации могут создаваться и действовать пред­приятия,… Учредительными документами предприятия являются его устав, а также решение о его создании и договор учредителей. В…

Виды организации субъектов хозяйствования

В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, действующим с начала 1995 г., юридические лица, являющиеся ком­мерческими организациями,…  

Адаптация структур к условиям рынка

В связи с переходом к рыночной экономике в корне меняются за­дачи и характер управленческой деятельности предприятий. На пер­вый план выходит цель… Реформирование предприятий с целью приспособления к рынку должно начинаться с… В переходной экономике на первый план вышла проблема поис­ка платежеспособного покупателя и реализации продукции в…

Акционерная собственность, ее образование и организация

Акционерное общество представляет собой организационно-пра­вовую форму предпринимательской деятельности. Капитал акционер­ного общества разделен на… Собственность (капитал) акционерного общества определяется уставным капиталом,… По сравнению с другими организационно-правовыми формами (например, с обществом с ограниченной ответственностью,…

Собрание акционеров

Общее собрание акционеров является высшим органом управ­ления акционерным обществом. Однако оно не может рассматри­вать вопросы, относящиеся к… 1. Акционеры, приобретающие акции в целях спекуляции или в каче­стве рантье. С… 2. Акционеры —работники предприятия (включая администрацию). Интересы работника предприятия, как правило, не…

Исполнительный орган

Все вопросы управления текущей деятельностью акционерного общества (кроме отнесенных законодательством к исключительной компетенции общего собрания… Существуют два варианта организации исполнительного органа акционерного… · единоличный исполнительный орган (директор, генеральный директор);

Кадры руководителей в акционерных обществах

До перехода на рыночные отношения в экономике, в условиях действовавшей в течение многих десятилетий централизации управ­ления, государственные… Еще более жестко регламентировались решения стратегического характера — о… Ограниченность навыков управленческого корпуса, особенно его высшего звена, дала о себе знать с начала радикальной…

Современные формы государственного регулирования

В условиях переходной экономики государство выступает, во-пер­вых, как властная структура, устанавливающая «правила игры» на рынке и определяющая… В качестве властной структуры, устанавливающей для субъектов рыночной…  

Принципы организации и функции федеральных органов

В переходной экономике России в качестве основных принципов организации деятельности отраслевых и межотраслевых органов фе­дерального правительства… · соответствие организационных звеньев задачам разработки и осуществления… · обеспечение эффективного организационного взаимодействия центральных и региональных органов в связи с выполнением…

Государство и рыночная инфраструктура

Становлению рыночных отношений в России в значительной степени препятствует неразвитость рыночной инфраструктуры. Важнейшей обязанностью государства… Государственная поддержка предпринимательства может включать в себя как прямое…

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какое влияние оказывает изменение форм собственности на организационную структуру? 2. Как внешняя среда и предпринимательская инфраструктура воздействуют на… 3. Какие организации формируют инфраструктуру предпринима­тельской деятельности?

Часть V. ИНТЕГРАЦИЯ

Глава 24. КОРПОРАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ   Изменения в организации и методах функционирования предпри­ятии как субъектов хозяйствования обусловлены процессами…

Таблица 24.1

Ориентация корпоративного управления

  Современная корпорация - это, как правило, материнская ком­пания с сетью… Акционеры не руководят компанией непосредственно. Вместо этого они делегируют такое право президенту (генеральному…

Холдинг

Холдинг (холдинговая, или держательская, компания) представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний с целью… В настоящее время существуют как минимум три типа холдин­говых структур: 1)… Холдинг может быть создан либо в результате выделения опре­деленной организационной структуры с последующей передачей…

Консорциум

Консорциум представляет собой одну из форм объединений, создава­емых на основе соглашения между несколькими банками, предприятия­ми, компаниями,… Консорциумы обычно создаются в форме товариществ с ограни­ченной… Консорциум, как правило, возглавляется крупным банком или банковской монополией, которые подбирают участников…

Конгломерат

Конгломерат представляет собой организационную форму объеди­нения предприятий, которая возникает в результате слияния различ­ных фирм, вне… Как правило, конгломераты представляют собой образования, ориентированные на… Основными способами образования конгломератов являются сли­яния и поглощения фирм различной производственной и…

Картель

В течение последних десятилетий весьма распространенной фор­мой объединения ряда предприятий одной отрасли является картель. При образованиикартеля… разграничение рынков сбыта, условия найма рабочей силы и т. д. Наибо­лее часто… Участники картеля продают продукцию самостоятельно, но в рам­ках соответствующих договоренностей: о сбыте по ценам, не…

Синдикат

Синдикат — организационная форма объединения, отличительной особенностью которой является заключение соглашения между предпри­ятиями одной отрасли… В функции сбытовой конторы может входить также концентра­ция всех заказов с… Синдикаты обычно создаются в форме акционерных обществ. Наряду с отдельными предприятиями участниками синдиката могут…

Трест

 

Трестом принято считать объединение собственности и управления предприятий одной или нескольких отраслей, полностью утрачивающих производственную и коммерческую самостоятельность. Тресты обыч­но создаются в форме акционерной компании. Предприниматели - владельцы предприятий, вступая в трест, становятся его акционера­ми, при этом их предприятия подчиняются единому руководству.

Во главе треста стоит правление, руководящее производством, сбытом продукции, финансовыми операциями всех предприятий, вхо­дящих в объединение. Каждый участник треста получает определен­ный пакет акций в соответствии со своей долей капитала. Соответственно этому он получает право на участие в делах треста и на опре­деленную долю прибыли. Более высокая, чем в картеле и синдикате, концентрация капитала обеспечивает тресту повышение уровня кон­курентоспособности, а его участникам — более высокую прибыль. Од­нако незавершенность процесса централизации капитала в тресте выражается в распределении общей прибыли в соответствии с доле­вым участием каждого члена соглашения, что препятствует созданию единого инвестиционного фонда.

Тресты имеют разновидности. По уровню слияния тресты могут подразделяться на объединения полностью слившихся предприятий и на объединения, участники которых сохраняют формальную само­стоятельность при фактическом подчинении головному финансово­му центру — холдинговой компании. Контроль над предприятиями, входящими в трест, обеспечивает обладание контрольным пакетом акций или особым доверительным сертификатом. Кроме того, тресты могут быть образованы из предприятий одной или различных, свя­занных друг с другом отраслей (вертикальное трестирование), пред­ставляя собой разновидность комбинатов. Комбинаты имеют преиму­щества перед другими видами объединений. Во-первых, доходы ком­бинатов более устойчивы вследствие объединения предприятий раз­личных отраслей и возможностей варьирования материальными, фи­нансовыми и другими ресурсами. Во-вторых, возможность создания технологических цепочек по выпуску готовой продукции и снижения в результате этого издержек ведет к росту прибыли объединения.

В прошлом в России тресты получили распространение в сахар­ной, металлургической и некоторых других отраслях промышленнос­ти, в строительстве. Создавались и международные тресты. Для огра­ничения некоторых видов деятельности трестов в индустриально раз­витых странах Запада было введено антитрестовское законодательст­во. Под влиянием антитрестовского законодательства формы моно­полий претерпели изменения. На смену трестам пришли концерны, конгломераты и иные, более развитые формы объединений. В совре­менных условиях тресты утратили свое значение как организацион­ная форма управления промышленностью.

Глава 25. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ

 

Современные финансово-промышленные группы (ФПГ) пред­ставляют собой диверсифицированные многофункциональные струк­туры, образующиеся в результате объединения капиталов предприя­тий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью максимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упроче­ния технологических и кооперационных связей, роста экономичес­кого потенциала их участников. Развитие финансово-промышленных групп становится перспективным путем формирования современно­го крупного производства.

Характерной чертой современного этапа развития финансово-промышленных групп является их многоотраслевая направленность, что позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъ­юнктуры. Вместе с тем, несмотря на устойчивую тенденцию к ди­версификации деятельности, наблюдается создание и функциони­рование финансово-промышленных групп с выраженной специали­зацией. Речь идет прежде всего о формировании финансово-промы­шленных групп на основе технологически связанных предприятий. Благодаря этому максимально концентрируются материальные и фи­нансовые ресурсы на каком-либо одном или нескольких направле­ниях, дающих наибольший эффект, и отсекаются второстепенные, малоэффективные сферы деятельности. Такой подход достаточно оп­равдан в случаях формирования ФПГ на основе предприятий наи­более передовых, наукоемких отраслей, определяющих приоритет­ные направления научно-технического прогресса (например, в топливно-энергетическом комплексе, электронной промышленности и ряде других). Он позволяет, не нарушая отраслевой специализации, расширять сферу функционирования ФПГ за счет проникновения в смежные сферы деятельности.

Разновидности финансово-промышленных групп и критерии их образования представлены на рис. 25.1. Характер деятельности ФПГ, степень их универсализации предопределяются экономической це­лесообразностью, с одной стороны, и степенью развитости рыноч­ных отношений в стране, с другой. Как показывает опыт, в настоя­щее время сохраняется устойчивая тенденция к универсализации ведущих ФПГ.

 

Рис. 25.1 Классификация финансово-промышленных групп

 

Создание финансово-промышленных групп осуществляется не­сколькими способами: по инициативе участников, по решению госу­дарственных органов, по межправительственным соглашениям. Наи­более распространенным является добровольное объединение капи­талов отдельных участников и учреждение акционерного общества, представляющего собой вновь созданную организационную структу­ру со всеми экономико-правовыми полномочиями и соответствую­щей юридической и хозяйственной ответственностью. Вторым спо­собом является добровольная передача участниками создаваемой фи­нансово-промышленной группы пакетов своих акций в управление одному из участников группы, как правило, банку или финансово-кредитному институту. Третий способ состоит в приобретении одним из участников группы пакетов акций других предприятий и организа­ций, которые в результате этого становятся участниками финансово-промышленной группы. Подобное приобретение пакетов акций не всегда носит добровольный характер и может быть органически свя­зано с процессами слияний и поглощений одних компаний другими.

Тенденции формирования финансово-промышленных групп от­ражают закономерности развития мирового производства и носят уни­версальный характер. К таким закономерностям относятся: концент­рация капитала (слияния и поглощения, создание стратегических аль­янсов); интеграция промышленного и финансового капитала; дивер­сификация форм и направлений деятельности. В этом же ряду нахо­дятся глобализация деятельности (распространение товаров и услуг, создание дочерних структур на наиболее привлекательных зарубеж­ных рынках), интернационализация капитала (рост транснациональ­ных компаний, привлечение зарубежных инвестиций и т. д.). Необхо­димо выделить и секьюритизацию активов компаний, использование новейших информационных технологий, распространение междуна­родных стандартов регулирования национальных рынков (капитала, товаров, услуг, труда).

Международная финансово-промышленная группа представля­ет собой структуру, состоящую из головной компании и отделений, филиалов, дочерних обществ в других странах. Чем выше степень ин­тернационализации капитала ФПГ, тем при прочих равных условиях, большее число зарубежных отделений входит в ее структуру. Харак­терно, что за рубеж выносятся не только производственные подразде­ления финансово-промышленных групп, как это наблюдалось ранее, но и их финансовые звенья, что способствует ускорению проведения финансовых операций группы, позволяет использовать особенности рыночной конъюнктуры в различных странах с максимальным эффектом (разные курсы валют, неодинаковые темпы инфляции, налого­вые льготы и т. д.).

ФПГ - крупные интегральные структуры разных видов, в кото­рых финансовые институты играют не меньшую роль, чем производ­ственные. Они организуются как по принципу горизонтальной — объ­единение многопрофильных производств (рис. 25.2), так и вертикаль­ной интеграции - по технологическим цепочкам (рис. 25.3). Созда­ние ФПГ подразумевает объединение «под одной крышей» трех струк­тур: финансовой — банк, инвестиционная компания, пенсионный фонд, консалтинговая фирма, брокерские конторы, внешнеэкономические, информационно-рекламные подразделения; производственной — производственные предприятия; коммерческой - внешнеторговые компа­нии, товарно-сырьевая биржа, страховая, транспортная и сервисные фирмы.

 

 

Рис. 25.2. Ассоциативная форма объединения организаций (горизонтальный тип интеграции)

 

Рис. 25.3. Вертикально интегрированная финансово-промышленная группа с одним ведущим звеном

 

В развитых странах банки являются центрами финансово-промы­шленных структур (рис. 25.4). Работая на определенный круг пред­приятий, банк хорошо осведомлен о процессах движения их фондов. В случае возникновения каких-либо проблем он тут же принимает необходимые меры, ведь результаты того или иного производствен­ного процесса затрагивают его собственные экономические интере­сы. С другой стороны, нормативно-правовая система предполагает от­ветственность банка перед обществом: при ухудшении финансового положения предприятия — участника ФПГ банк принимает активное участие в санации, т. е. проведении структурных изменений и опреде­ленных денежных вливаний, требующих от банка устойчивого финан­сового положения. Финансовая устойчивость может быть различной и складывается под воздействием комбинации многих факторов, но только она создает благоприятный климат для интеграции банковского и промышленного капитала. Уровень финансовой устойчивости бан­ка определяет уровень его «компетенции» как участника ФПГ. В вер­тикальных ФПГ, функционирующих по принципу замкнутой техно­логической цепочки, а также горизонтальных объединениях картель­ного типа банк предназначается сугубо для внутренних расчетов.

 

Рис. 25.4. Условное организационное строение «банковских» ФПГ

 

Создание и функционирование ФПГ дает возможность решать вопросы более эффективного инвестирования предприятий за счет привлечения внутренних и внешних инвестиций путем получения кредитов, размещения выпусков ценных бумаг, концентрации средств участников группы в целях производства конкурентоспособной про­дукции. Современной финансово-промышленной группе присущи оперативность и маневренность в управлении потоками финансовых ресурсов как между головной компанией и филиалами, так и между самими филиалами (подразделениями). Выбор варианта финансиро­вания какой-либо операции — из центра (головной компании) или на уровне филиалов — предопределяется общей стратегией фирмы, а так­же тактическими предпочтениями в области организации внутренних финансовых потоков. Расширение масштабов финансово-промыш­ленных групп за счет роста числа зарубежных подразделений может осуществляться посредством увеличения прямых заграничных инве­стиций. Это может быть финансирование строительства новых про­изводственных мощностей за границей или покупка контрольного пакета акций действующих предприятий.

Финансово-промышленные группы имеют ряд преимуществ пе­ред другими субъектами рынка в экономическом и финансовом отно­шении:

· происходит укрепление технологической цепочки от добычи сырья до выпуска конечной продукции, усиливается интегрированность производства;

· диверсификация деятельности придает большую устойчивость предприятиям группы и повышает конкурентоспособность их про­дукции;

· создаются реальные предпосылки и возможности для структур­ной перестройки производства;

· появляются перспективы аккумулирования значительного ка­питала для достижения поставленных производственных и финансо­вых целей;

· возникают реальные возможности маневрирования финансо­выми ресурсами как в рамках самой ФПГ, так и вне ее, расширения масштабов деятельности и сфер влияния;

· происходит перераспределение капитала между различными подразделениями ФПГ в соответствии со стратегическим выбором группы;

· увеличивается финансовая мощь группы, ее финансовая устой­чивость и способность с максимальной эффективностью использо­вать авансированный капитал.

Организационное построение ФПГ отличается децентрализаци­ей управления при одновременном повышении эффективности орга­низационных структур отдельных звеньев, входящих в группу, четким распределением полномочий и ответственности, надежными механиз­мами принятия согласованных управленческих решений. За счет включения научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделений в структуру ФПГ, а следовательно, их приближения к непосредственному потребителю сокращаются сроки внедрения на­учно-технических разработок в производство. Благодаря наличию еди­ной маркетинговой службы устраняются разрывы в снабженческо-сбытовой цепочке, что способствует ускорению оборота капитала.

Принятие экономически целесообразных инвестиционных ре­шений имеет существенное значение для устойчивости финансово­го положения группы в целом. Поэтому в структуре ФПГ, как прави­ло, имеются специальные аналитические подразделения, в состав ко­торых входят высококвалифицированные эксперты, отвечающие за оценку инвестиционных проектов и обоснованность принятия ре­шений.

Среди направлений деятельности, способствующих оживлению инвестиционных процессов, большую роль призваны сыграть:

· формирование в рамках ФПГ инвестиционных компаний, со­здаваемых по принципу прямого финансирования, т. е. под долевые ценные бумаги. Чтобы повысить заинтересованность в этом процессе кредитуемых организаций, необходимо предусмотреть возможность последующего выкупа ценных бумаг;

· создание за счет средств всех участников ФПГ венчурных фон­дов, задачей которых является финансирование наиболее рискован­ных инвестиционных проектов;

· широкое использование механизма создания совместных и до­черних предприятий с целью органического соединения финансовых ресурсов членов ФПГ.

Для повышения эффективности ФПГ целесообразным является решение следующих задач:

· активно включать в состав ФПГ не только крупные, но и сред­ние и даже мелкие предприятия, превращая их в крупных сателлитов и развивая тесные кооперационные связи;

· расширять механизм создания в рамках ФПГ дочерних и совме­стных предприятий, в том числе и с привлечением иностранного ка­питала;

· расширять концерновую основу создания ФПГ, что позволит на надежной экономической базе восстанавливать технологические це­почки и развивать кооперирование предприятий;

· разнообразить виды и формы деятельности финансовых орга­низаций в рамках групп, включая в их состав не только универсаль­ные, но и специализированные банки, инвестиционные фонды и фи­нансовые компании, позволяющие широко привлекать временно сво­бодные финансовые ресурсы с уменьшением риска потерь;

· расширить участие государства в инвестировании проектов в рамках ФПГ, но не через прямое выделение бюджетных ассигнова­ний, а через межбанковский кредит;

· активизировать создание региональных ФПГ с привлечением средств местных бюджетов и региональных отделений банков.

Опыт показывает, что в последнее время резко усилилась мотива­ция предприятий к вхождению в финансово-промышленные группы. Это связано с возможностью обеспечить акционерный контроль над предприятиями и финансово-кредитными учреждениями в интере­сах налаживания выгодных технологических и хозяйственных связей. Многих привлекает перспектива совместной реализации приоритет­ных федеральных и региональных программ, получения необходимой государственной поддержки, ресурсов на пополнение оборотных средств и техническое перевооружение производства, освоения дол­госрочных и перспективных инвестиционных проектов.

Стимулами к созданию финансово-промышленных групп в насто­ящее время служат:

· стремление осуществить реальные инвестиции в производство в результате объединения с финансово-кредитными учреждениями;

· государственные гарантии под внешние инвестиции;

· возможность получить государственную поддержку, предусмот­ренную законодательством;

· попытка восстановить или сохранить кооперационные связи с предприятиями-партнерами других отраслей и стран СНГ.

Действующие ФПГ отличаются широкой диверсификацией: они охватывают около 100 направлений промышленной деятельности. Приоритетными направлениями являются: производство легковых автомобилей; самолетостроение; выпуск чугуна и металлопродукции;

производство железорудного концентрата; цветная металлургия (про­изводство никеля, меди, алюминия); выпуск металлопроката, труб­ное производство; выпуск химической продукции и др.

Формирование российских ФПГ происходит на основе холдинга или объединения капиталов (системы участия). Холдинг предполага­ет наличие материнской и дочерних компаний, где первая владеет контрольными пакетами акций других. Это достигается двумя путя­ми: 1) созданием новых предприятий с решающим правом голоса в структуре управления ФПГ; 2) скупкой контрольных пакетов акций действующих предприятий напрямую или через дочерние структуры. Идея создания холдинговой компании состоит в таком соединении различных видов бизнеса, чтобы между ними возникла синергия или усилилось их взаимное влияние. Одной из разновидностей подобно­го объединения является формирование под контролем банка промышленно-финансовой группы холдингового типа. В этом случае пред­приятия как бы обретают эффективного собственника, способного обеспечить их устойчивое развитие и располагающего необходимыми для этого ресурсами. Для координации инвестиционной деятельнос­ти группы образуется единая холдинговая компания, осуществляю­щая контроль через советы директоров банков и предприятий. Суще­ствует ряд разновидностей холдингов: государственные холдинг - струк­туры; холдинги в интегрированных компаниях; холдинги в конгломе­ратах; банковские холдинг - структуры.

Российские ФПГ формируются главным образом путем объеди­нения крупных предприятий, уже имеющих доминирующее или зна­чимое положение в определенных сегментах рынка, но постепенно утрачивающих его, по крайней мере по отношению к западным про­изводителям. Объединяясь в финансово-промышленные группы, предприятия получают возможность контролировать определенные секторы экономики. Однако вхождение в состав ФПГ в основном крупных предприятий отрицательно сказывается на гибкости и дина­мичности их структуры управления.

В целом ряде случаев финансово-промышленные группы в Рос­сии создаются по инициативе государственных органов и являются отражением селективной политики государства в области структур­ной перестройки экономики. Государство стремится сделать ФПГ опорными пунктами промышленной политики, чтобы, влияя на их деятельность, осуществлять макроэкономическую политику. Кроме того, ФПГ является структурой, позволяющей в силу особого поло­жения на рынке перераспределять инвестиционные средства из раз­витых отраслей в отстающие (при условии соблюдения принципов взаимодействия между ФПГ и государством). Чтобы ФПГ реально выполняли функцию структурообразующего элемента современной российской экономики, необходимо исходить из следующих принци­пов государственной политики:

· создание благоприятной среды и особая селективная поддерж­ка образования ФПГ в соответствии со стратегическими направлени­ями промышленной и социальной политики, задачами подъема и вы­равнивания уровня жизни в различных регионах;

· обеспечение публично-правового характера деятельности ФПГ, ее гласности;

· разработка особого механизма воздействия и сотрудничества го­сударства и ФПГ, основанного не столько на предоставлении льгот и прямых дотаций государства, сколько на системе соблюдения взаим­ных прав и обязательств.

Нередко по инициативе местной администрации и под ее контро­лем создаются финансово-промышленные группы для решения со­циально-экономических проблем региона (рис. 25.5). Местная адми­нистрация при этом предусматривает систему мер финансовой под­держки ФПГ:

· освобождение полностью или частично от налогов на имущество;

· льготная аренда или передача во временное безвозмездное поль­зование имущества, являющегося собственностью области;

· передача в доверительное управление пакетов акций (находящих­ся в региональной собственности) предприятий, технологически свя­занных с основной деятельностью группы, но не входящих в ее состав;

· предоставление инвестиционного налогового кредита.

 

Рис. 25.5. Условное организационное строение «региональных» ФПГ

 

Основными источниками финансирования деятельности финан­сово-промышленной группы выступают инвестиционные кредиты банков-участников, финансирование из бюджета по целевым програм­мам, кредиты и прямые инвестиции банков, не являющихся участни­ками данной ФПГ, собственные средства предприятий.

Мировой опыт свидетельствует, что финансово-промышленные группы, включающие промышленные предприятия, исследователь­ские организации, торговые фирмы и банки, многие ассоциативные структуры, основанные на внутренних договорных отношениях, ста­ли своеобразным каркасом рыночной экономики целого ряда стран. Именно на этом уровне организации производственного потенциала обеспечиваются рациональные партнерские, договорные связи с го­сударственными органами, осуществляется подготовка, координация и контроль выполнения корпоративных планов и программ совмест­ной деятельности ряда хозяйствующих субъектов. При этом активи­зируются привлечение внешних инвесторов, разработка и реализация корпоративной стратегии деятельности на фондовом рынке, выпол­нение других управленческих функций, связанных с реализацией и защитой интересов акционеров.

В эффективной рыночной экономике финансово-промышленные группы являются, в сущности говоря, ретрансляторами управляюще­го воздействия государства на микроэкономику. Таким образом, по­вышается уровень макроэкономического регулирования производст­ва, обеспечивается устойчивость международного экономического со­трудничества. Финансово-промышленные группы являются партне­рами государства в выработке и реализации стратегии форсирован­ной модернизации экономики.

Глава 26. ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОМПАНИИ

 

Транснациональная корпорация (ТНК) представляет собой особый вид корпорации, переросшей национальные рамки и осуществляющей деятель­ность на мировом рынке через свои заграничные филиалы и дочерние об­щества. Это национальная компания с зарубежными активами, т. е. национальная по капиталу и контролю, но международная по сфере своей деятельности. Образование подконтрольных зарубежных пред­приятий (дочерних обществ и филиалов) происходит на основе экс­порта капитала крупнейшими национальными корпорациями. В со­временных условиях ТНК превратились в одного из основных субъ­ектов мирового рынка. Развитие транснациональных корпораций яв­ляется свидетельством усиления интернационализации хозяйствен­ной жизни.

Транснациональные корпорации выступают преимущественно в форме международных трестов и концернов, которые создают обшир­ную сеть подконтрольных зарубежных предприятий. Их следует от­личать от межнациональных корпораций, которые образуются в резуль­тате слияния капитала различного национального происхождения. Характерной особенностью транснациональных корпораций являет­ся их производственная направленность. Первые транснациональные корпорации возникли в конце XIX — начале XX века, когда на базе вывоза капитала крупнейшими монополиями начали создаваться за­рубежные производственные филиалы. К концу XX века транснацио­нальные корпорации заняли существенное место в системе междуна­родных экономических отношений. Об их роли в мировой экономике можно судить по следующим данным (табл. 26.1).

 

Таблица 26.1

Роль корпоративного звена в мировой экономике

    Организационные структуры управления транснациональными корпорациями прямо связаны с их сущностными характеристиками.…

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Назовите общемировые тенденции организационного развития корпоративных структур. 2. Назовите основные черты корпорации как организационной формы интеграции… 3. Какие тенденции характерны для развития крупных корпораций в последние годы?

Часть VI. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

 

Глава 28. АНАЛИЗ И ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяй­ствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необ­ходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

 

Значение и задачи организационного проектирования

Без развития методов проектирования структур управления затруд­няется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так… во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя опериро­вать старыми… во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно пе­реносить закономерности управления техническими системами.…

Процесс формирования организационной структуры

Содержание процесса формирования организационной структу­ры в значительной мере универсально. Оно включает в себя форму­лировку целей и задач,… · формирование общей структурной схемы аппарата управления; · разработка состава основных подразделений и связей между ними;

Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей… Подход к оценке эффективности различных вариантов организа­ционной структуры… · по степени соответствия достигаемых результатов установлен­ным целям производственно-хозяйственной организации…

Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие с изменивши­мися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев… Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной… Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям уда­ется функционировать удовлетворительно только ценою…

Таблица 28.1

Влияние размеров предприятия на характер организационных проблем

  Увеличение разнообразия. Развитие или внедрение различной про­дукции или… Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или несколь­ких предприятии, даже одинаковых по характеру,…

Влияние нововведений на изменение организационной структуры

  Неспособность организации выжить и функционировать эффек­тивно чаще всего… · принимаются необоснованные стратегические решения;

Этап первый: подготовка

Основополагающее значение для успешной реализации програм­мы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности име­ют мобилизация работников,… Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей… 1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации поданному проекту? Какова…

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям

  Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как ре­зультат изменении… Как показывает практика, нередко проект реорганизации встре­чает сопротивление, и для достижения успеха необходимо…

Методы управления на этапе подготовки реорганизации

 

Этап второй: сбор информации и определение проблем

1. Каковы главные процессы в деятельности организации? 2. Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков? 3. Каковы стратегические процессы организации?

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем

  Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем  

Таблица 29.4

Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

 

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование

Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса ре­организации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, си­стем и видов… 1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период… 2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

Таблица 29.5

Методы управления на этапе организационно-технического проектирования

 

Этап пятый: социальное проектирование

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования про­изводится описание… 1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения… 2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного…

Методы управления на этапе социального проектирования

 

Этап шестой: преобразования

Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и за­конченного производственного реорганизационного проекта. Неко­торые задачи этого этапа… 1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, на­сколько… 2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожи­данно возникающих проблем?

Таблица 29.7

Методы управления на этапе преобразований

  Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после за­вершения всех… Глава 30. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Что является основой методологии организационного проектирования? 2. В чем заключается системный подход при организационном проектировании? 3. Перечислите стадии процесса организационного проектирования. Каково их содержание?

Часть VII. БУДУЩЕЕ

Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ   На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия пер­спективные проблемы развития управления имеют особое…

Сущность и эволюция сетевых организаций

Функциональная организация, появившаяся в конце XIX столе­тия, активно развивалась в начале XX века. Она позволяла многим фирмам достигать… Дивизиональная организация появилась вскоре после первой ми­ровой войны и… Матричная организация возникла в 1960—70-х годах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она…

Таблица 33.1

Характеристика свойств разных организаций

Стабильная сеть

Эта форма в своей основе близка к функциональной организации Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем объ­единения… Наиболее распространенная угроза эффективности стабильной сети - это…  

Таблица 33.2

Основные характеристики сетевых организаций

  Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями.…  

Внутренняя сеть

Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует созда­ния рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают… Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за их чрезмерного…

Многомерная структура крупных организаций

Если число отделений одного типа слишком велико, чтобы не­посредственно отчитываться перед исполнительным директором, то к координации их работы… Продуктовые подразделения могут специализироваться на широ­ком спектре… Следует подчеркнуть, что имеется большое сходство многомерных организаций с матричными структурами, которые пользуются…

Таблица 37.1

Условия построения интеллектуальной организации

  Три условия, обозначенные в таблице под рубрикой «Свобода вы­бора», создают… Преобразования, происходящие в процессе реорганизации ком­паний, введения новых рабочих систем или переобучения…

Таблица 38.1

Обучающие способы

  Содержательный анализ является более уточненным инструмен­том при «разработке… Новые организации — совместные предприятия и стратегические союзы — руководствуются общей целью, используя для помощи…

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Назовите и дайте характеристику перспективным направлениям развития организаций. 2. В чем сущность и значение организаций с «внутренними рынками»? 3. Перечислите и раскройте сущность основных свойств организаций будущего.