рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Индивидуально-личностныеи социально-корпоративные предпосылки развития сервисного бизнеса

Индивидуально-личностныеи социально-корпоративные предпосылки развития сервисного бизнеса - раздел Геология, Услуги и жизнедеятельность людей в традиционных сообществах В Развитии Сервисного Бизнеса На Местах Многое Зависит Не Только От Объективн...

В развитии сервисного бизнеса на местах многое зависит не только от объективных экономических, правовых и администра­тивно-организационных условий, но и от профессионально-дело­вых, личных качеств граждан, готовых заняться этим делом. В Рос­сии предпринимателем сферы услуг (как и любой другой области производства) может стать любой гражданин страны, не ограни­ченный в законном порядке в своей деятельности, а также граж­данин иностранного государства. Статус предпринимателя чело­век или группа лиц приобретают после регистрации предприятия в установленном законом порядке (без регистрации предприни­мательская деятельность запрещается).

В последнее десятилетие для значительной части начинающих предпринимателей отечественного сервиса бизнес оказался новым видом деятельности. В этой ситуации весьма ответственными ста­новились не только первые этапы их предпринимательской актив­ности, но и предшествующий период жизни, мотивы, которые заставляли их заняться этим делом, а также общие представления о сервисной сфере. В этом случае было особенно важно, чтобы начинающий предприниматель понимал сущность деятельности, учитывал множество обстоятельств, связанных с характером труда в сервисной сфере. Так, он должен знать, что:

♦ здесь предпринимательство одновременно имеет дело и с производством и с обслуживанием, что требует от бизнесмена профессионального опыта, особого склада характера, умения ла­дить с самыми разными людьми;

♦ многие сектора сферы обслуживания своей кажущейся про­стотой и высокими доходами привлекают лиц, стремящихся быс­тро заработать капитал любой ценой. Такие бизнесмены повыша­ют уровень риска, создают предпринимательству в сфере услуг дурную славу в общественном мнении;

♦ обслуживание - это всегда прямое контактирование с раз­ными людьми, учет их интересов, забот, эмоциональных состоя­ний. Посредством своей деятельности работники сферы сервиса нередко оказываются причастными к решению жизненно важных проблем множества семей, конкретных личностей;

♦ выступая заказчиком и оплачивая услугу, человек становится особенно пристрастным, придирчивым к качеству работы. Зачас­тую его оценка усилий производителя услуги может быть неспра­ведлива и обидна для последнего;

♦ множество операций в сфере сервиса комбинированы, боль­шинство их производится одновременно, что требует высокого уровня координации в весьма сжатые сроки со стороны всего пер­сонала и в первую очередь менеджмента;

♦ многие виды работ сферы услуг связаны с круглосуточным функционированием предприятий, с дежурствами, работой в праздничные и выходные дни, персонал часто вынужден работать во внеурочное время;

♦ в ряде направлений сервиса сезонные колебания, а также непредсказуемые всплески и падения спроса делают предприни­мательскую активность крайне неритмичной, трудно прогнозиру­емой;

♦ многие предприятия сервиса нуждаются в немалом объеме труда неквалифицированного или низко квалифицированного;

♦ многие виды работ в сфере услуг мало оплачиваемы;

♦ здесь велика доля молодежного, женского и почасового тру­да, а также трудится немало работников из других стран;

♦ в этой сфере распространена текучесть кадров внутри отдель­ных фирм, в отрасли, между отраслями.

 

Перечисленные выше факторы и обстоятельства предприни­мательской деятельности в сфере услуг формируют ряд требова­ний к индивидуальным качествам людей, которые посвящают себя этому бизнесу. Заранее невозможно сказать, кто имеет наиболь­шие шансы стать хорошим предпринимателем в условиях совре­менной конкурентной среды. Это становится очевидным только на практике.

Но практика одновременно свидетельствует о том, что пред­приниматель это чаще всего энергичный, изобретательный чело­век, у которого есть вкус к новаторской деятельности. Он уважает общепризнанные нормы бизнеса, и его нелегко сбить со своих позиций. Успех предпринимателя во многом зависит от того, ка­ковы его знания в избранной области сервиса, от уровня профес­сиональной подготовки, от того насколько он может развиваться сам и стимулировать развитие компаньонов, ближайших сотруд­ников. Здесь особенно важно владение знаниями в области эконо­мики, сервисной деятельности, менеджмента. Не последнюю роль играет умение рисковать и просчитывать рискованные ситуации.

В современных книгах по бизнесу доказывается, что талантли­выми и удачными предпринимателями может быть лишь неболь­шая часть населения (в среднем 6-7%), представителям которой свойственны врожденные качества. Действительно, это объектив­ная тенденция, характерная для населения разных стран мира. Поэтому, прежде чем начать предпринимательскую активность, необходимо предварительно оценить перспективы дела и свои воз­можности развивать его в рамках сферы услуг. С этой целью важно:

♦ выбрать основное направление деятельности в области сер­виса. При этом необходимо учесть как собственный опыт, так и экономическую конъюнктуру в масштабах определенной террито­рии, наличие предпринимательской ренты или возможностей ро­ста прибылей;

♦ определить деловую зону своей активности, оценить ком­мерческие возможности и уровень конкуренции в ней;

♦ просчитать финансовые возможности - определить необхо­димый уровень затрат, величину оборотных средств для начала бизнес-цикла, размер уставного капитала и возможные источни­ки финансирования;

♦ оценить возможности получения квалифицированной кон­сультации по правовым проблемам, спорным ситуациям, форс-мажорным обстоятельствам и т.п.;

♦ продумать состав коллектива - исполнителей, помощников или компаньонов.

Вместе с тем указанный выше вывод о малом удельном весе талантливых бизнесменов среди населения не следует восприни­мать догматически, так как он может стать препятствием в той или иной ситуации, по отношению к конкретным группам людей. Во многих странах в сервисный бизнес уходят из-за возможности на­чать небольшое самостоятельное дело, преодолеть то отчуждение работника от труда, которое испытывает человек на любом круп­ном производстве. В современной России помимо этих мотивов до­полнительно действуют такие факторы, как необходимость выжи­вания в условиях экономического спада и безработицы. В подобных условиях те, кто решает заняться бизнесом, далеко не всегда ста­вят задачу быстро стать лидером продаж в своем регионе или не­пременно добиться богатства. Нередко люди начинают заниматься сервисным бизнесом с целью:

♦ быть самому себе хозяином;

♦ помочь выжить семье;

♦ преодолеть трудный период жизни;

♦ из-за отсутствия каких-либо других вариантов выхода из слож­ной ситуации.

Важно видеть и другое: обращаясь к бизнесу в результате без­выходности, многие начинают совершенствоваться в этом деле. Со временем они могут приобрести необходимые предприниматель­ские качества характера и даже почувствовать жизненное призва­ние к бизнесу.

С самого начала в этом деле необходимо сделать верные шаги, чтобы безболезненно вписаться в организационно-правовые, эко­номические и социальные отношения, характерные для конкрет­ной территории и поселенческой структуры. Так, человек, уже знакомый с каким-либо видом сервиса в силу предыдущего опыта работы, будет иметь в бизнесе немало преимуществ перед нович­ками. В целом для начального этапа предпринимательской деятель­ности характерны следующие стадии и общие черты.

1. Обоснование предпринимательской идеи, которая позволяет удачно совместить индивидуальные навыки и профессиональные возможности предпринимателя с потребностями сервисного рын­ка конкретной территории.

2. Планирование деятельности по важнейшим направлениям: финансовое обеспечение, организационные стороны предприятия, процесс производства услуг, маркетинг, персонал и др.

3. Определение потребностей в ресурсах (как в материально-технических, так и в финансовых), в поставщиках, в продвиже­нии услуг.

4. Начало исполнения проекта - практическая подготовка тех­нических, финансовых, организационных и кадровых предпосы­лок деятельности.

5. Реализация запланированной деятельности по всем направ­лениям.

6. Управление делом (фирмой).

Организовав свое дело в сфере сервиса, предприниматель дол­жен видеть его перспективы, активизируя его и повышая надеж­ность. С этой целью необходимо:

♦ развивать формы льготного предпринимательства (особенно на начальной стадии бизнеса);

♦ освоить эффективную форму налогообложения;

♦ снижать степень неопределенности и неоправданных рисков (методы снижения риска и уменьшения потерь - страхование, прогнозирование развития рынка, распределение риска между партнерами, резервирование средств на покрытие непредвиден­ных расходов и противостояние форс-мажорным обстоятельствам);

♦ повышать надежность защитных механизмов своего дела (от недобросовестных конкурентов, криминальных структур и др.);

♦ повышать выгодность предпринимательства.

К качествам успешного предпринимателя следует отнести сле­дующие:

♦ умение оценить выгодность и перспективность дела;

♦ готовность идти на оправданный риск в определенных ситу­ациях;

♦ способность быстро реагировать на конъюнктуру и запросы рынка;

♦ умение находить инвесторов, дополнительные источники финансирования, а также надежных партнеров, смежников, по­ставщиков;

♦ умение видеть цель и работать на результат;

♦ активность, предприимчивость, требовательность по отно­шению к себе и компаньонам;

♦ умение использовать любую возможность создания конструк­тивной известности своей фирме, не пренебрегать собственным имиджем;

♦ умение тщательно подбирать ближайших помощников и ра­ботать над их профессиональным развитием;

♦ адекватная реакция на конструктивную критику;

♦ способность не создавать ситуации, позволяющей конкурен­там обходить фирму.

На продвинутых стадиях предпринимательской деятельности бизнесмен должен обладать способностью предвидеть и просчиты­вать разные ситуации в области потребительского поведения, че­ловеческих привычек, новых запросов клиентов, что связано с опытом, интуицией, с умением видеть выгоду там, где, казалось, ее невозможно получить.

Раскроем важность предпринимательского расчета и интуиции на примере того, как удачно выбрать место в крупном городе для заку­сочной или кофейни. В отечественном бизнесе справедливо связы­вают высокую рентабельность небольших пунктов питания с выгод­ным местом их расположения. Но что считать выгодным? Наиболь­шим успехом у предпринимателей пользуются центральные места города, а также транспортные узлы, оживленные улицы и др. - в та­ких закусочных и кафе, на первый взгляд, неограниченное число по­сетителей. О выходе бизнеса в так называемые спальные районы предприниматели не желают разговаривать - нерентабельно. Здесь пункт питания жестко привязан к числу жителей района, основная часть которых днем находится на работе.

Однако у центральных мест есть немало уязвимых, с точки зре­ния бизнеса, сторон: пункты питания здесь заметно пустеют в выход­ные дни; потоки прохожих неритмичны в разное время дня; период отпусков и плохая погода также могут стать причиной слабой посеща­емости.

В последние годы предприимчивые владельцы небольших кофе­ен успешнсувыходят со своим бизнесом в спальные районы городов, включая окраиЪные. Кофейня или закусочная на окраине требуют меньшего/стартового капитала, чем в центре, а окупаются они быст­рее. Однако в этом случае особое внимание следует обратить на про­блему их заполняемости в любое время дня. Недостатки территории способны обернуться достоинствами. Устойчивые характеристики населения связаны с предсказуемостью объемов продаж.

В подобных районах следует определить те сегменты потребите­лей, которые должны стать постоянными в разное время дня. Так, утром здесь может завтракать определенная часть жителей, спешащая на работу. Днем сюда будут заходить домохозяйки и бабушки, прогуливающие детей, а также школьники, возвращающиеся домой с учебы. Для того чтобы школьников задержать здесь подольше, в зале выставлены игровые автоматы. Вечером здесь можно ожидать наи­больший наплыв посетителей буднего дня. Вместо того чтобы назна­чать свидание в центре, сюда придет местная молодежь; здесь также пожелают провести свободный вечер некоторые семьи. Что касается выходных дней, то в это время здесь выстраиваются очереди - столь велик наплыв посетителей.

Конечно, в спальных районах выбор места для небольших заку­сочных и кофеен продолжает оставаться ответственным делом. Луч­ше всего располагать их недалеко от торговых центров, кинотеатров. Также должен быть учтен уровень доходов жителей близлежащих домов. Остальное зависит от изобретательности бизнесмена и куль­туры обслуживания персонала.

Вместе с тем в расположении небольших точек общественного питания - хоть в центре, хоть на окраинах - всегда что-то остается непонятным. Место, которое, кажется, всеми своими характеристика­ми предназначено для пункта питания, не оправдывает связанных с ним надежд в течение длительного времени и у разных хозяев. Если сложно объяснить неудачу с рациональных позиций, то опытные орга­низаторы общественного питания не считают зазорным высказать иное соображение. В этом случае, считают они, место лишено определен­ной ауры, которая обязательно должна быть у такого рода обществен­ных заведений, - вот люди туда и не идут. (Людковская А. Районная кофейня // Ведомости. 2002. 9 сентября)

Наряду с немалым объемом рисков, неопределенности, мно­гое в работе предпглргямателя сферы бизнеса основано на точном расчете и правовых основаниях. Рассмотрим те шаги, которые обыч­но осваивает отечественный предприниматель, желающий интег­рироваться в рамки льготного предпринимательства, связанного с франчайзингом. Выше было отмечено, что между головной компа­нией и компаниями-операторами складываются особые - кон­трактные - отношения, оформленные договором. Договор пре­дусматривает несколько обязательных разделов:

♦ обязательства головной компании;

♦ права и обязательства фирмы-оператора;

♦ коммерческие ограничения и требования к фирме-оператору;

♦ условия продажи предприятия (или в случае смерти оператора);

♦ разрешение конфликтных ситуаций;

♦ условия прекращения договора;

♦ последствия прекращения договорных отношений.

В договоре также детально закрепляются финансовые отноше-

Таким образом, конкретный представитель бизнеса в том или ином регионе России получает льготные условия для развития сво­его дела. Услуги франчайзера его фирме включают в себя: обучение персонала (бухгалтерский учет, отчетность, управление персона­лом, делопроизводство, технологии ведения бизнеса и др.), вы­бор помещения, месторасположения, переговоры по условиям аренды, оснащения и оборудования здания, а также регулярные услуги (мониторинг, административная поддержка, изучение рын­ка, реклама и маркетинг и др.).

Со своей стороны российский оператор, изучая предложение головной фирмы, должен осуществить детальный анализ договора и ясно ответить по меньшей мере на следующие вопросы:

1. Какова структура компании?

2. Какая помощь ожидается от франчайзера?

3. Какие существенные производственные факторы и условия должны быть учтены?

4. Каковы условия льготного предпринимательства и каковы гарантии льгот?

5. Какие услуги будут предоставляться на постоянной основе и на каких условиях?

6. Какие дополнительные капитальные вложения должен осу­ществить оператор?

7. На какой уровень валового дохода может рассчитывать опе­ратор? Какой уровень товарооборота нужно иметь, чтобы достичь уровня самофинансирования? И др.

Кроме франчайзинга малое предпринимательство сферы услуг на местах может использовать и другие разновидности стратегии «опора на крупную фирму». Существует концессионная форма вза­имодействия, при которой малое предприятие торгует продукци­ей крупного предприятия, оставаясь в целом более самостоятель­ным, нежели в случае франчайзинга. В России концессионная форма связи между предприятиями особенно перспективна, так как по­зволяет малой фирме решать проблему надежных поставок.

Еще одна тактика выживания малого предприятия связана с тем, что небольшая фирма создает сервисный продукт-подделку, торговую марку, имитирующие за небольшим исключением ана­логичную услугу крупной фирмы. Например, торговая марка мо­жет иметь название «Павасоник», вызывающее ассоциации с «Па­насоником»*.

В целом мировая практика располагает множеством гибких стра­тегий выживания и развития малых предприятий сервиса. Приве­дем вариант подобной стратегии, распространенный в разных стра­нах: в некоторых ситуациях малое предприятие может позволить многое, без оглядки на конкуренцию. Это происходит тогда, когда крупным и средним предприятиям невыгодно заниматься такой мелочевкой, которая оправдана лишь целями и спецификой мало­го бизнеса. Данная ситуация широко распространена и в совре­менных российских условиях. В период спада отечественного про­изводства и экономического кризиса в нашем обществе продолжа­ли существовать подобные виды малого предпринимательства в сфере сервиса: продажа газет, журналов, книг, распространение коммерческой рекламы и экономической информации, репети­торство, мойка личных автомашин, сбор вторичного сырья и др.

Выше нами рассмотрены особенности предпринимательской активности в сфере услуг, которые требуют и формируют у людей определенные индивидуальные качества поведения, волевой го­товности, особенностей мышления. Теперь необходимо проанали­зировать массовые характеристики, которые в настоящее время свойственны предпринимателям сферы услуг как целостной еди­нице социальной структуры, как корпоративному слою.

Социологические исследования показывают, что слой городс­ких предпринимателей в целом, а тем более сельских, в российс­ком обществе еще не сложился в устойчивую социальную структу­ру. Этот вывод следует также отнести к целостному слою предпри­нимателей сферы услуг. В отечественном производстве услуг пока не сформирована корпоративно-предпринимательская среда, пред­ставители которой защищают свои интересы, проявляют похожие социально-профессиональные качества, менталитет, демонстри­руют одинаковые черты образа жизни**.

* Сазанович А. Н. Основые предпринимательства в коммерческой деятельнос­ти // Менеджмент в коммерческой деятельности. Калуга, 2001.

** См.: Аванесова Г. А., Астафьева О. Н. Социокультурное развитие российских регионов: Механизмы самоорганизации и региональная политика. М., 200I.

 

Однако в перспективе развития рыночных отношений в Рос­сии подобная среда приобретает возможности сформироваться го­раздо более быстрыми темпами в сфере услуг, нежели в промыш­ленном или сельскохозяйственном производстве. Этому способству­ет то, что здесь по мере развития реформ постсоветского периода быстро обозначились сегменты сервисной деятельности, весьма благоприятные для бизнеса широких кругов предприимчивых лю­дей. При этом данные сегменты определились не только на приме­ре низко квалифицированного труда (торговые услуги на рынках, вспомогательные услуги и т.п.), но и деятельности высококвали­фицированных специалистов (образовательные, информационно-компьютерные и т.п. услуги).

В настоящее время в российском обществе оказываются наибо­лее многочисленными те виды предпринимательства, представи­тели которого осуществляют жилищно-строительные, торговые, ремонтные, рекреационно-туристские, бытовые, личные услуги. Это в основном представлено организациями среднего и малого бизнеса, семейными фирмами, а также предпринимателями, ве­дущими дело на основе самозанятости. Во многих случаях предста­вители данных разновидностей сервисного предпринимательства быстро устанавливают прочные деловые связи в коммерческой среде, активно контактируют с разными кругами населения как своей территории, так и соседних регионов, гибко реагируют на новые потребности людей. Таким образом, предприниматели этих видов сервиса завоевывают социальный авторитет своей энерги­ей, результатами труда, доставляя необходимые людям товары, производя нужные для всех услуги.

Вместе с тем виды предпринимательства, которые в нашем обществе оказались самыми масштабными по числу занятых, в целом характеризуются слабой общественной организованностью, отсутствием продуманных корпоративных форм связи. Их представи­тели не всегда готовы продемонстрировать активность в обществен­ной практике, способность бороться за свои права при помощи от­крытого обсуждения проблем бизнеса или судебно-правовых про­цедур. Наиболее эффективными формами корпоративного сплочения этих групп предпринимателей остаются региональные объединения типа Ассоциации предприятий малого бизнеса, в развитии которых немалое участие принимают представители местной власти.

Социально более интегрированными, подготовленными к за­щите своих интересов являются представители предприниматель­ства в таких сферах сервиса, как банковское и страховое обслуживание, биржевая торговля, посреднические услуги, частный ох­ранный бизнес и др. Предприниматели этих видов услуг формиру­ют свои корпоративные объединения, например, Ассоциация ком­мерческих банков России, Российский Союз предприятий безо­пасности, Всероссийский Союз страховщиков и др.

Однако указанные группы предпринимателей, связанные с развитием таких высококвалифицированных услуг, также пока не заняли прочного места в социальной иерархии российского обще­ства. Этому способствуют многие факторы, среди которых не послед­нюю роль играет то, что указанные группы среди занятого населе­ния страны относительно малочисленные, спектр их сервисной де­ятельности остается достаточно узким. В глазах населения разных регионов страны основной недостаток представителей банковского, страхового, биржевого, посреднического бизнеса состоит в том, что по целям своей активности, уровню обеспеченности, представи­тельскому статусу, демонстрационным эффектам образа жизни они разъединены с основной частью населения и не готовы принимать его проблемы как свои собственные.

Все это позволяет сделать следующий вывод: внутри формиру­ющегося слоя предпринимателей, работающих в сфере отечествен­ного сервиса, уже сегодня наличествуют далекие друг от друга по многим своим профессиональным и социальным параметрам кор­поративно-отраслевые группы, которые отображают разные на­правления и виды сервисной деятельности (производственные ус­луги, торговля, финансы, социальные и культурные услуги и др.). Очевидно, что по мере развития в нашем обществе рыночных от­ношений внутри этих групп будут формироваться разные уровни общественно-корпоративной активности, неодинаковые социаль­но-статусные, профессионально-квалификационные типы пред­принимателей.

Наряду с социальными, корпоративными качествами бизнеса в сфере услуг немалое значение для российского общества приоб­ретают культурно-мировоззренческие, ценностно-этические, а также личностные характеристики предпринимателей сервисного производства. Российское общество заинтересовано в том, чтобы в сфере сервиса складывалась такая основа предпринимательской деятельности, которая отвечала бы принципам цивилизованного бизнеса, скоординированного с деловыми нормами отечествен­ной и мировой практики.

Многих граждан России беспокоят издержки, связанные с кри­минализацией нашего бизнеса. Основная часть населения страны понимает, что авантюрный, нецивилизованный бизнес не в со­стоянии сделать услуги эффективными, закрепить рыночные от­ношения в обществе. Здоровые предпринимательские силы также ведут ныне поиск культурно-этических основ российского бизне­са в сфере услуг, которые согласовывались бы с национальными традициями и вместе с тем отвечали бы современным требовани­ями сервисной деятельности.

Например, в учебно-практическом пособии, изданном группой авторов по решению Института русского предпринимательства и пред­назначенном для молодых предпринимателей, приведены этические принципы, которые были разработаны еще в 1912 г. отечественной средой промышленников, купцов дореволюционной России.

♦ Уважай власть. Власть - необходимое условие эффективно­го ведения дела.

♦ Будь честен и правдив. Честность и правдивость - фунда­мент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гар­моничных отношений в делах.

♦ Уважай право частной собственности. Российский предпри­ниматель обязан в поте лица трудиться на благо Отчизны. Такое рве­ние можно проявить только при опоре на частную собственность.

♦ Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку тру­да со стороны предпринимателя порождают ответную любовь и ува­жение. Через это возникает гармония интересов, что способствует развитию у людей самых разнообразных талантов, побуждает их про­являть себя во всем блеске.

♦ Будь верен слову. «Единожды солгавши, кто тебе поверит?» Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. Слово делового человека должно цениться неизме­римо выше казенной бумаги с печатью.

♦ Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Действуй сообразно со своими средствами.

♦ Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой явную цель. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозво­ленного.

(Ахапкин С. Д., Забелин П. В., Федцов В. Г. Компас молодого пред­принимателя: Учебно-практическое пособие. М., 2002)

В отечественной предпринимательской практике указанные этические принципы и культурные нормы поведения, которыми руководствовались наши деды, закрепляются сложно, с неизбеж­ными в нынешней ситуации издержками. Широко распространен­ная в общественном сознании последнего десятилетия стратегия выживания любыми доступными способами особым образом пре­ломляется и на предпринимательстве сферы услуг.

Содержательные выводы делает научный сотрудник Института социологии РАН А. А. Возьмитель, который провел в 1996 г. исследо­вание мотивационных основ среднего и малого бизнеса. По специ­альной выборке он опросил 315 предпринимателей, представляющих такие направления сферы услуг, как комиссионно-коммерческие ус­луги (торговля, биржи, банки, посредничество), научно-консультатив­ные, а также бытовые услуги. Опрошенные бизнесмены представля­ли такие крупные города страны, как Новосибирск, Владивосток, а также три региона Калмыкии.

Результаты исследования позволили разделить опрошенных на три группы, в зависимости от способа ведения бизнеса:

1-я группа (ориентации на цивилизованные способы ведения бизнеса) включала предпринимателей, которые осуществляли биз­нес на основе профессиональных знаний, проявляли уважение к за­кону, демонстрировали стремление освоить инновации, разборчивость в средствах достижения успеха, склонность к обоснованном риску, ответственность перед обществом - к этой группе по результатам исследования отнесено 43% опрошенных;

2-я группа (ориентации на авантюрный бизнес) состояла из пред­принимателей, которые тяготели к качествам, противоположным ци­вилизованному бизнесу: у них оказалась сниженной социальная от­ветственность и, напротив, был более высоким ориентир на достиже­ние прибыли любой ценой и т.п. - к данной группе отнесено 27% опрошенных;

3-я группа (смешанные позиции) включала предпринимателей, чьи характеристики складывались из смешения двух выше указанных типов ведения бизнеса - в эту группу входят 30%.

(Возьмитель А. А. Способы бизнеса и способы жизни российских предпринимателей. М., 1997)

В целом, если сравнивать морально-мотивационные позиции представителей среднего и малого бизнеса России, можно обнару­жить много общих черт. Так, в обеих группах представлены специа­листы широкого профиля, ориентированные на максимальный и быстрый доход, бывшие руководители и бывшие подчиненные. У той и другой группы в целом примерно одинаковое отношение к зако­ну, риску, инновациям, а также к наемным работникам.

Но исследователи также фиксируют в позициях представите­лей среднего и малого бизнеса существенные различия. Например, представители малого бизнеса представляют собой более однород­ное образование в отношении доходов (они в среднем невысоки), социальных норм и ценностных ориентации. Среди предпринима­телей малых фирм заметно преобладают лица, которые не прием­лют успеха любой ценой, считают, что такое стремление приводит к жизненному краху. В целом уровень мотивации представителей мало­го бизнеса гораздо более снижен сравнительно с представителями средних предприятий. Представители малого бизнеса, имея в це­лом сглаженный профиль невысоких доходов и ведя сходный об­раз жизни, оказываются более близкими по мотивационным по­зициям.

Среди представителей среднего бизнеса в большей степени распространены подгруппы с разным уровнем доходов, что пред­полагает разницу стилей жизни и ценностных позиций. В целом здесь преобладают люди с такими личными характеристиками, как желание много работать и много зарабатывать, индивидуалисти­ческие ориентации, высокая самооценка и др.

Немаловажно то, что социологические исследования позволи­ли выявить конкретные мировоззренческие позиции, которые от­личают предпринимателей, достойных общественной и государ­ственной поддержки. Содержательными ориентирами в данном случае выступают следующие критерии: законопослушность пред­принимателей, их профессионализм, социальная ответственность за результаты бизнеса. Конечно, все это должно быть увязано с экономической эффективностью их деятельности.

Глава 11. Процессы управления, организационная структура и производственный менеджмент сервисного предприятия

11.1. Особенности общего управления сервисным предприятием

Процесс управления сервисного предприятия имеет множе­ство общих характеристик с управлением любой организации, дей­ствующей в сельскохозяйственном или индустриальном секторе. Так же как и во многих организациях, процесс управления здесь связан с вертикальным разделением труда (обшее руководство, руководство средними и низшими звеньями), а также с компонентным разделением сервисного производства на подразделения, отделы, сектора и др.

Прежде всего рассмотрим особенности управленческих процес­сов, которые имеют место на сервисном предприятии (организа­ции). Важнейшими функциями управления являются следующие:

♦ формирование целей и задач производственной деятельности;

♦ планирование продвижения к целям и разрешение задач;

♦ принятие решений, т.е. осуществление выбора тех или иных вариантов действия;

♦ реализация решений - выработка приказов, мотивация пер­сонала, его инструктаж и организация, распределение обязаннос­тей, регулирование процессов выполнения приказов;

♦ контролирование выполнения намеченных планов, отдавае­мых приказов и т.п.

Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его спе­цифику на фоне управления в промышленном или сельскохозяй­ственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Управление в сфере сер­виса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализа­цию многообразных запросов и потребностей больших групп лю­дей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производи­телем услуг в процессы рыночного обмена.

Но отношения между производителями и потребителями ус­луг не сводятся полностью к рыночному обмену - между ними разворачиваются более напряженные взаимодействия, насыщен­ные социальными, культурными, психологическими компонен­тами. Другими словами, производственно-технологические про­цессы в деле управления сервисным предприятием оказываются далеко не единственными, а во многих случаях не определяющи­ми в деятельности сервисного предприятия. Все это формирует отличия сервисного менеджмента от управления в организациях общественного типа.

Под углом зрения сервисной специфики рассмотрим процессы управления на предприятиях сферы услуг. Начнем с анализа обще­го менеджмента, который связан с выработкой целостной поли­тики развития предприятия и тесно переплетается со стратегическим управлением. При этом многое в характере общего управле­ния зависит от масштабов деятельности предприятия, численнос­ти его персонала, от организационно-правовой формы.

В крупной акционерной компании, действующей в сервисной отрасли, с числом акционеров более 50 высшее руководство пред­ставлено советом директоров, комитетами и правлением. Совет директоров разрабатывает общую политику, правление осущест­вляет ее реализацию, а генеральный менеджер (главный админис­тратор, директор, управляющий и др.) держит в своих руках все нити функционирования фирмы (предприятия) или системы, со­стоящей из головного предприятия и его филиалов.

На среднем предприятии сферы сервиса высшее звено управ­ления представлено гораздо меньшими административными сила­ми. В этом случае речь может идти о 3-7 лицах, принадлежащих к администрации, принимающих важнейшие для предприятия ре­шения и следящих за их реализацией. Так, группу администрации обычно составляют высшее должностное лицо (директор или уп­равляющий), один или несколько его заместителей и главные ме­неджеры, возглавляющие важнейшие подразделения предприятия (заведующий производством или руководитель процессом обслу­живания, инспектор по кадрам).

На малом предприятии все функции управления, как прави­ло, сосредоточены у одного лица.

Рассмотрим функции и задачи, которые входят в круг обязан­ностей высшего звена менеджмента сервисного предприятия. Важ­нейшими его функциями выступают:

♦ выработка целей, стратегии развития и планирования дея­тельности предприятия;

♦ оценка рыночного потенциала предприятия и определение критериев эффективности его деятельности в целом;

♦ осуществление общих административно-распорядительных и организационно-регулирующих действий;

♦ коммуникативно-координирующая функция внутри коллек­тива и коллектива с внешней средой;

♦ контролирующая функция применительно к основным на­правлениям деятельности и к персоналу;

♦ функции обеспечения общей безопасности работы предпри­ятия и безопасности услуг;

♦ выработка обшей стратегии обслуживания потребителей и создание позитивного имиджа предприятия в общественном мне­нии;

♦ развитие связей компании с хозяйственно-социальной сре­дой (партнерами, профессиональной средой, общественностью, властями);

♦ сбор, анализ и использование деловой информации, приоб­ретающей в современных условиях принципиально важное значе­ние, связанное с требованиями динамизации бизнеса в информа­ционном обществе.

Указанные функции распадаются на множество частных ли­ний деятельности, поэтому реально представители высшего звена менеджмента осуществляют гораздо большее число функций. Это особенно наглядно видно на примере разработки стратегии и це­лей развития сервисного предприятия.

Под целью понимается желаемое состояние предприятия в бли­жайшем будущем и дальней перспективе. Именно цель определяет направление движения производственных процессов: что, сколько, где и как будет производить компания, фирма. Цели бывают главны­ми или второстепенными, общими или частными, долгосрочными или краткосрочными, конечными или промежуточными.

Главной целью в бизнесе любой компании, конкретного пред­приятия является выживание и развитие, сохранение рыночного потенциала и конкурентоспособности. А целью, которая конкре­тизирует эту главную цель, выступает прибыль. Менеджмент со­здает условия для успешного функционирования предприятия, исходя из того, что реальная прибыль выступает не причиной су­ществования фирмы, а результатом ее деятельности.

К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, отно­сятся такие, как:

♦ обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности;

♦ разработка новых направлений развития, новых видов дея­тельности фирмы;

♦ обеспечение экономической устойчивости положения фир­мы и всесторонней безопасности ее работы.

К специфическим и конкретным целям можно отнести следу­ющие:

♦ определение рентабельности по каждому отдельному под­разделению, выступающему центром прибыли;

♦ цели по основным видам хозяйственной деятельности;

♦ цели хозяйственных подразделений, филиалов и др.

Одна из важнейших задач высшего менеджмента - определе­ние целей предприятия на ближайшую (2-4 года) и дальнюю (5 лет и более) перспективы. Менеджмент в этом случае сводится к уме­нию ставить и достигать поставленные цели.

Цели выступают основой выработки стратегии предприятия (фирмы). Стратегия сервисного предприятия - это рассчитанная на перспективу совокупность мер, обеспечивающая достижение целей, намеченных компанией. Назначение стратегии заключено в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочис­ленных альтернатив и направить производственные процессы об­служивания по избранному пути.

При наличии множества сходных общих целей (выживание, прибыль и др.) разные сервисные компании, предприятия выби­рают неодинаковые пути развития. В этом состоит умение высшего звена менеджмента найти благоприятные возможности там, где их никто не видит, выработав для своей фирмы альтернативные фор­мы деятельности.

Выработка стратегии связана с решением следующих задач:

♦ разработка стратегических целей;

♦ оценка альтернативных путей деятельности и выбор наибо­лее реалистичных и перспективных из них;

♦ оценка внешних возможностей их реализации и внутренних предпосылок для их решения предприятием;

♦ анализ важнейших тенденций в области маркетинговой дея­тельности;

♦ оценка деятельности предприятия на основе различных кри­териев с учетом намеченных целей и планов (финансово-ресурс­ных, инновационно-внедренческих, кадровых и др.);

♦ подготовка детальных оперативных планов, программ, бюд­жетов.

Предприятие определяет свои ключевые позиции на перспек­тиву в зависимости от приоритетности целей. При этом возможны различные виды стратегий: продуктивно-рыночная, стратегия мар­кетинга, конкурентная стратегия, инновационная, инвестицион­ная стратегия, стратегия с опорой на человеческие ресурсы. Дан­ные виды стратегии могут пересекаться друг с другом. Как прави­ло, меняется их очередность и приоритетность в зависимости от конъюнктуры и внутренних возможностей фирмы.

В мировой практике предпринимательства глубоко укоренены механизмы выработки долгосрочных целей и планирования деятельности конкретного предприятия. Российский бизнес сферы услуг приступил к решению этих задач в рыночных условиях срав­нительно недавно. Это обстоятельство осложняется глубоким кри­зисом экономики, затрудняющим выработку стратегического уп­равления и планирования на любом предприятии. Кроме того, как указано выше, ослабление государственно-правовых рычагов ре­гулирования хозяйственной практики, а также проникновение криминала в сервисное предпринимательство закрепили в сфере услуг тактику выживания одного дня. Нередко на сервисных пред­приятиях торжествуют принципы: прибыль любой ценой, а там видно будет; быстрые сделки - быстрые деньги и др. Эта психоло­гия и поведение мешают преодолеть общий кризис, наносят ог­ромный ущерб становлению цивилизованного предприниматель­ства в сфере сервиса, в экономике страны в целом.

Особенно распространено убеждение в ненужности стратеги­ческого менеджмента и основ планирования производства среди руководителей малых предприятий сервиса. Долгосрочные планы порой расцениваются ими как что-то нереальное или ненужное. В этом, помимо слабой готовности работать в рыночных условиях, сказывается своеобразная реакция на засилье бюрократического планирования советского периода. Во всех этих случаях недооцен­ка работниками стратегического менеджмента и планирования усугубляется недостатком профессиональных знаний по управле­нию предприятием, недостаточным информационным обеспече­нием, ориентацией на сиюминутный спрос потребителей или быстротечную моду, опорой в основном на собственный опыт и интуицию, а не на планирование и долгосрочный расчет.

Конечно, долгосрочные программы развития разрабатываются и реализуются на небольшом предприятии иначе, нежели на сред­нем и крупном. Вся организация и технологии обслуживания на малом сервисном предприятии в большей степени ориентированы на повседневный спрос, в то время как изучение и прогноз долго­срочных тенденций считаются излишними; работники предприя­тия чаще всего удовлетворяют маломасштабный индивидуализи­рованный спрос в пределах пространственного и предметно-узко­го сегмента рынка и т.п.

Но какую бы сторону деятельности малого предприятия мы ни взяли: оперативное планирование производства, обеспечение ре­сурсами, маркетинг, - все они в той или иной степени нуждают­ся в масштабном, рационализированном и скоординированном подходе к работе предприятия. При этом следует учесть, что авторы даже наиболее продуманных целей и планов не могут предугадать все, что наступит в будущем. Поэтому менеджер, реализуя тот или иной план, никогда не может быть избавлен от неуверенности в его результатах - они зачастую не совпадают с запланированными. Од­нако эту ситуацию следует расценивать как нормальную. Главное со­стоит в том, что стратегические планы позволяют минимизировать неопределенность в сознании людей, принимающих решения, по­вышают надежность выбранных альтернатив развития предприятия.

По мере нормализации хозяйственных процессов тактика ухо­да от стратегического управления и планирования деятельности крупных, средних и малых предприятий сервиса находит все меньше сторонников у отечественных менеджеров. Сегодня многие руко­водители убеждаются в том, что без этих инструментов общего менеджмента сервисных предприятий их эффективное развитие не может иметь место. Решение повседневных задач бизнеса начинает постепенно подчиняться более отдаленным перспективам. К на­стоящему времени многие российские предприниматели сферы сервиса не только овладели умением выживать в неустойчивой и мало прогнозируемой среде, но научились самоадаптироваться, формировать и расширять вокруг себя пространство нового поряд­ка. Это позволяет им уверенно планировать будущее свое развитие. Исследователи изучают подобное поведение бизнеса в кризисной среде в рамках теории «пульсирующего» менеджмента, учитываю­щего нелинейное развитие экономической конъюнктуры и обще­ственно-политической ситуации*.

Представители высших звеньев менеджмента сервисного пред­приятия не могут быть кабинетными руководителями. Сущность их работы требует от них постоянного взаимодействия с подчинен­ными, потребителями, представителями бизнеса, властных струк­тур. Мимо их внимания не должны проходить также каждодневные оперативные вопросы обеспечения качественного обслуживания. Все это требует от них мониторинга внутренней и внешней ин­формации о делах фирмы. Далеко не в каждом случае представи­тель высшего управленческого звена обязан вникать в любую ме­лочь, но он должен уметь точно оценивать, в каких ситуациях вопрос не может быть решен без него. Функция работы высшего звена менеджмента на среднесрочную перспективу заключается в том, чтобы его представители уделяли внимание разработке пла-

* См. об этом: Егоров А. Ю., Никулин Л. Ф. «Пульсирующий» менеджмент. М.; Екатеринбург, 1998.

нов и программ, позволяющих усовершенствование текущего уп­равления на предприятии, осуществляли контроль за организаци­онной структурой и процессом обслуживания.

Для руководства любой компании, фирмой сервиса предметом особого внимания выступает обеспечение безопасности предприя­тия и бизнеса в целом. При этом речь идет о многостороннем под­ходе к безопасности, прежде всего таких сторон функционирова­ния предприятия, как производственный процесс, обслуживание потребителей, работа персонала, предпринимательская активность. Данная задача приобретает особую актуальность в связи с нема­лым уровнем криминогенности отечественного бизнеса, слабой правовой и культурной основой взаимодействий предпринимате­лей между собой. Таким образом, обеспечение безопасности наце­ливается не только против криминальных элементов, но и недо­бросовестных сотрудников, конкурентов.

Особенно остро проблема обеспечения безопасности стоит в тех сегментах и учреждениях сервиса, где сосредоточиваются огромные материально-технические, финансовые ресурсы, а также информа­ция о них: учреждения банковско-биржевого обслуживания, круп­ные торговые центры и складские помещения, музеи и др.

Опыт российских сервисных предприятий позволил вырабо­тать те принципы, которые необходимо учитывать руководству фирмы в ходе создания эффективной системы безопасности свое­го бизнеса:

♦ комплексность, т.е. всестороннее действие всех звеньев этой системы - охраны, режима входа и выхода в помещение фирмы, кадров, документов, техники и т.п.;

♦ упреждающий характер мер обеспечения безопасности;

♦ непрерывность действия системы безопасности - она долж­на действовать как во время работы, так и после закрытия фирмы;

♦ активность, настойчивость, нестандартные меры защиты;

♦ законность, т.е. использование только дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений;

♦ экономическая целесообразность и сопоставимость с возмож­ным ущербом;

♦ специализация всех мер и средств защиты;

♦ координация действий работников в этом направлении, чет­кое взаимодействие всех заинтересованных подразделений и служб*.

* См.: Крестин Н. С. Безопасность коммерческой деятельности // Менедж­мент в коммерческой деятельности. М.; Калуга, 2001.

 

Особая забота представителей высшего звена управления сер­висного предприятия - сплочение коллектива работников, их общая мотивация, а также создание общих условий для ротации и карьерного роста наиболее способных и ответственных сотрудни­ков. Эффективные методы мотивации работников не могут реали-зовываться только представителями низовых и средних звеньев управления. В этом направлении важнейшие решения принадлежат ведущему руководству. К тому же персональное участие и личный пример руководителей способны стимулировать конструктивную деятельность рядовых сотрудников.

Анализ низовых звеньев управления и ряда других направле­ний менеджмента на сервисном предприятии осуществляется на материале нижеследующих разделов пособия.

11.2. Организационная структура сервисного предприятия

Процессы управления и выполнения работ в индустрии серви­са реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организацион­ное строение предприятия, способ функционирования в нем про­изводственных процессов, а также связей и отношений между ра­ботниками разных подразделений.

Организационная структура сервисного предприятия позволя­ет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между со­трудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприя­тия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закреп­ленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.

Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводит­ся в силу того, что она:

♦ позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;

♦ формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;

♦ определяет задачи и обязанности каждого работника;

♦ определяет взаимоотношения между ними, а также их про­фессиональные роли.

Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предпри­ятия услуг имели простейшую организационную структуру: фор­мировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий работы основ­ного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура продолжает сохранять свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики организа­ционной структуры:

♦ низкая степень разделения труда, работники нередко пере­гружены из-за совмещения множества служебных функций;

♦ руководитель непосредственно участвует в сервисном произ­водстве;

♦ почти не встречается разделение на отделы;

♦ преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;

♦ доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;

♦ координирование работы разных сотрудников устанавлива­ется непосредственно ими путем прямых согласований и догово­ренностей;

♦ все это предполагает высокую степень организационной гиб­кости и реактивности на изменения спроса и др.

Однако чем более масштабно по объему работ и числу работни­ков сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирова­ние связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.

В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производ­ство на множестве современных сервисных предприятий распада­ется на несколько подразделений, среди которых выделяются орга­низационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогатель­ного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гос­тей: служба размещения и служба питания. Остальные службы но­сят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком раз­делении труда в индустрии гостеприимства.

Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структу­ры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предпри­ятиях (в учреждениях) сервиса.

1. Линейный тип организационной структуры (рис. 6) состоит из:

♦ высшего уровня руководства (руководитель, его заместите­ли, члены администрации);

♦ вспомогательных подразделений - группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, ма­териалов, товаров и др.);

♦ основного подразделения, оказывающего услуги, - обслу­живающий персонал и руководители их работы.

Рис. 6. Линейный тип организационной структуры:

Р - высший уровень руководства; 1,3 - вспомогательные подразделения; 2 - основное подразделение и его подструктуры (2.1, 2.2 и 2.3)

 

Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахер­ских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

2. Функциональный тип организационной структуры при­ обретает более сложный характер в силу пересечения множество функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия.

При наличии функциональной структуры второй уровень орга­низации принимает более разветвленный характер, в зону дей­ствия которого попадают подразделения, осуществляющие обслу­живание потребителей. Такая структура характерна для более круп­ных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания, - отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производствен­ный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа рай­онных поликлиник, средних отелей, магазинов.

3. Линейно-функциональный тип организационный структуры оказывается уместным в тех случаях, когда сервисное про-

 

Р - высший уровень руководства; 1, 2, 3 - административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В - крупные сервисные единицы-подразделения

изводство носит масштабный характер и состоит из крупных орга­низационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельно­сти подчиненным центральному руководству, каждое из таких под­разделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), бан­ков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервис­ной организации, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях.

Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация (рис. 9). В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, раз­нотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих учас­тков или цехов трудятся бригады (3-12 человек), осуществляю­щие оперативное обслуживание потребителей.

 

Р - высший уровень руководства; I, II, III - административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В - крупные единицы-подразделе­ния; 1, 2, 3 - специализированные бригады

Примером бригадного типа структуры выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомствен­ной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сан­технического оборудования в квартирах, поддерживают в надле­жащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализи­рованных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществ­ляют вспомогательные отделы и группы.

В практике сервисного обслуживания разные типы организа­ционных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, до­полнять друг друга. Одни из составных единиц организации сер­висного предприятия остаются стабильными; другие могут созда­ваться или упраздняться по мере необходимости.

 

Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставля­ет практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Совре­менная научная теория представляют множество подходов к обес­печению эффективного организационного конструирования. Пред­ставим их классификацию.

1. Классический подход акцентирует внимание на целях пред­приятия, предлагает формальную структуру отношений, типич­ную для иерархизированной формы управления. При этом обосно­вывается важность технических и технологических требований и общих организационных принципов.

2 Подход в системе человеческих отношений - основное вни­мание уделяет социальным факторам: условиям труда, формаль­ным и неформальным группам, лидерству, поведению работни­ков в целом.

3. Системный подход интегрирует классический подход и под­ход в рамках человеческих отношений. Подробно рассматривает организационные проблемы в ракурсе социотехнических и социо-природных систем.

4. Подход контингентирования исходит из того, что невозмож­но выработать раз и навсегда наилучший подход к организации предприятия. Структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гиб­кий характер.

Исходя из природы и сущности сервисной деятельности, сле­дует признать, что указанные подходы к разработке организаци­онной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противо­поставлять друг другу. Элементы каждого из них широко использу­ются в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервисной деятельности удачно применять элемен­ты каждого из них или умело комбинировать их между собой.

В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных пара­метров сервисной деятельности. Данные параметры действительно неодинаковы, что можно видеть на разных по численности и объе­мам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, использу­емых в разных секторах сервиса технологиях, характере клиентов и их запросах.

В современной практике разных видов сервисной деятельнос­ти, когда предприятие сферы услуг работает в быстро меняющейся внешней среде, менеджеры по необходимости вынуждены от­ходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслужи­вания.

Такова, например, деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон или работа персонала в условиях ярмарочной торговли, где ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен быстро переопределять свои функции. Эти разновидности сервисной деятельности практически отобра­жают воплощение контингентированного подхода. Однако при этом важно не абсолютизировать данный подход. В противном случае могут быть утрачены здравые характеристики других подходов к организационной структуре сервиса: формализующие, упорядо­чивающие, контрольные, координирующие и т.п.

При разработке и совершенствовании организационной струк­туры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подраз­делений, работников, операций. Организационная структура кон­центрируется вокруг подразделений с ключевыми функциями (зве­нья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.

Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию под­разделений. Вспомогательными подразделениями обычно выступа­ют те, которые связаны с обеспечением безопасности, инженерны­ми структурами, ведут бухгалтерский учет, административную дея­тельность и др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности пред­приятия. Финансовый контроль выступает элементом финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего зве­на. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, которую не отнесешь к функциональ­ным, второстепенным.

Помимо функционального критерия, при разработке органи­зационной структуры учитываются также специализация работ, объем полномочий и размер контрольных функций разных под­разделений, а также методы координации между ними.

На различных сервисных предприятиях существует разное чис­ло уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между ру­ководителями и подчиненными. Найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уров­ней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оп­тимально может управлять семью подчиненными. Но сегодня счи­тается, что разные ситуации определяют неодинаковое число под­чиненных у руководителя.

Руководство предприятием должно определить тот момент, когда начинается необоснованное умножение уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность подстерегает крупные сервисные предприятия, где неизбежно большое число иерархи­ческих уровней. Их численность и структура зачастую свидетель­ствуют об окостенении живого организма и его бюрократизации.

Практика предприятий обслуживания и раньше и в настоящее время отрабатывала такие организационные формы работы, кото­рые позволяли гибко реагировать на экономическую конъюнкту­ру, сокращая при этом излишнее количество уровней подчинения и численность персонала предприятия. В настоящее время успешно реализовать такие формы помогает освоение информационных тех­нологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современных условиях в организации предприятия (особенно это легко осуществить на сред­нем и малом по численности работников предприятии) выделя­ются три группы работников:

♦ основная группа - персонал выполняет основные производ­ственные функции и трудится на полной рабочей ставке;

♦ руководящая группа - руководящие работники, которые трудятся также в стабильном режиме найма и осуществляют об­щее руководство, контроль субподрядных работ и т.п.;

♦ группа вспомогательная - состоит из гибкой рабочей силы.

Число работников в последней группе может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от обстоятельств. Выгода данной груп­пы обусловливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых людей надо всякий раз обучать, а так­же эффективно управлять и контролировать. Но выгоды от такой организации возмещаются и они очевидны.

 

Сокращение иерархических ступеней и числа персонала может осуществляться также за счет автоматизации некоторых звеньев об­служивания. Некоторые менеджеры предпринимают авангардные шаги: предоставляют потребителям самим принять участие в про­цессе обслуживания. Например, некоторые рестораны в ряде зару­бежных стран стали практиковать участие посетителей в приготовле­нии пищи на кухне. Отели предоставляют клиентам возможность приготовить напитки в номере, постирать и почистить вещи в хим­чистке и прачечной самообслуживания при отеле.

Чтобы оптимизировать многочисленные организационные ас­пекты деятельности, на крупных предприятиях сервиса вводится организация особой службы контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его замести­телю. Она является самостоятельной и нейтральной по отношению к разным уровням линейного (административного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основ­ных целей, преодолевать несогласованность действий разных под­разделений и всех работников в масштабе предприятия, добивать­ся рационального сочетания управленческих воздействий различ­ного уровня.

Современная отечественная практика разработок организаци­онной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы (особенно малые и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих функций одним работником и т.п.

Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельно­сти не удается оптимизировать, а отдельные стороны организации сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выра­жается это в следующих фактах и тенденциях.

♦ На многих предприятиях сферы услуг отсутствует единая си­стема заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.

♦ Спецификация работ, их функциональное назначение зачас­тую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников.

♦ Взаимодействие между разными подразделениями и их коор­динация слабо упорядочены.

♦ Отсутствует продуманный к

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Услуги и жизнедеятельность людей в традиционных сообществах

Аванесова Г А.. Сервисная деятельность Историческая и современная практика предпринимательство менеджмент Учебное пособие для..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Индивидуально-личностныеи социально-корпоративные предпосылки развития сервисного бизнеса

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

В РАЗНЫХ СТРАНАХ МИРА
Глава 1. Услуги и жизнедеятельность людей в традиционных сообществах 1.1. Дифференциация занятий и социальных ролей в первобытной культуре

ОБЩЕСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ
Глава 4. Теоретический анализ сервисной деятельности 4.1. Методологические основы и междисциплинарный характер

И критериях ее эффективности
Концепции, школы и подходы Модель организации в аспекте: развития предприятия доминирующей функции менеджмента

Типы услуг в разных сферах применения
Типы услуг Сфера применения Производственные услуги Инжиниринг, лизинг, обслужи­вание (ремонт) оборудования и др.

Зависимость сервисной деятельности от географических, поселенческих и демографических факторов
Связь сервисной деятельности с геоландшафтными, почвенно-климатическими условиями жизнедеятельности опосредуется теми потребностями, которые эти условия порождают в обществе. Че­ловек в исто

Изменение роли сервисной деятельности в экономическом и общественном развитии
За последние 25-30 лет в мировой экономике, а также в хо­зяйственной практике разных стран роль и значение третичного сектора заметно трансформировались. Ниже рассмотрим объектив­ные факторы, обусл

Культура сервиса
Под культурой сервиса понимается система эталонных трудовых норм, высоких духовных ценностей и этики поведения, принципы которой согласуются как с национальными традициями страны, так и с современн

СЕРВИСНОЙ СФЕРЫ
Глава 10. Развитие российского предпринимательства в сфере сервиса в переходный период 10.1. Особенности предпринимательства сферы услуг и

Производственный менеджмент
Современное предприятие сервиса, как и любая иная хозяй­ственная рационально регулируемая структура, является опреде­ленной системной целостностью, представляющей собой синтез организационно-управл

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги