В развитии сервисного бизнеса на местах многое зависит не только от объективных экономических, правовых и административно-организационных условий, но и от профессионально-деловых, личных качеств граждан, готовых заняться этим делом. В России предпринимателем сферы услуг (как и любой другой области производства) может стать любой гражданин страны, не ограниченный в законном порядке в своей деятельности, а также гражданин иностранного государства. Статус предпринимателя человек или группа лиц приобретают после регистрации предприятия в установленном законом порядке (без регистрации предпринимательская деятельность запрещается).
В последнее десятилетие для значительной части начинающих предпринимателей отечественного сервиса бизнес оказался новым видом деятельности. В этой ситуации весьма ответственными становились не только первые этапы их предпринимательской активности, но и предшествующий период жизни, мотивы, которые заставляли их заняться этим делом, а также общие представления о сервисной сфере. В этом случае было особенно важно, чтобы начинающий предприниматель понимал сущность деятельности, учитывал множество обстоятельств, связанных с характером труда в сервисной сфере. Так, он должен знать, что:
♦ здесь предпринимательство одновременно имеет дело и с производством и с обслуживанием, что требует от бизнесмена профессионального опыта, особого склада характера, умения ладить с самыми разными людьми;
♦ многие сектора сферы обслуживания своей кажущейся простотой и высокими доходами привлекают лиц, стремящихся быстро заработать капитал любой ценой. Такие бизнесмены повышают уровень риска, создают предпринимательству в сфере услуг дурную славу в общественном мнении;
♦ обслуживание - это всегда прямое контактирование с разными людьми, учет их интересов, забот, эмоциональных состояний. Посредством своей деятельности работники сферы сервиса нередко оказываются причастными к решению жизненно важных проблем множества семей, конкретных личностей;
♦ выступая заказчиком и оплачивая услугу, человек становится особенно пристрастным, придирчивым к качеству работы. Зачастую его оценка усилий производителя услуги может быть несправедлива и обидна для последнего;
♦ множество операций в сфере сервиса комбинированы, большинство их производится одновременно, что требует высокого уровня координации в весьма сжатые сроки со стороны всего персонала и в первую очередь менеджмента;
♦ многие виды работ сферы услуг связаны с круглосуточным функционированием предприятий, с дежурствами, работой в праздничные и выходные дни, персонал часто вынужден работать во внеурочное время;
♦ в ряде направлений сервиса сезонные колебания, а также непредсказуемые всплески и падения спроса делают предпринимательскую активность крайне неритмичной, трудно прогнозируемой;
♦ многие предприятия сервиса нуждаются в немалом объеме труда неквалифицированного или низко квалифицированного;
♦ многие виды работ в сфере услуг мало оплачиваемы;
♦ здесь велика доля молодежного, женского и почасового труда, а также трудится немало работников из других стран;
♦ в этой сфере распространена текучесть кадров внутри отдельных фирм, в отрасли, между отраслями.
Перечисленные выше факторы и обстоятельства предпринимательской деятельности в сфере услуг формируют ряд требований к индивидуальным качествам людей, которые посвящают себя этому бизнесу. Заранее невозможно сказать, кто имеет наибольшие шансы стать хорошим предпринимателем в условиях современной конкурентной среды. Это становится очевидным только на практике.
Но практика одновременно свидетельствует о том, что предприниматель это чаще всего энергичный, изобретательный человек, у которого есть вкус к новаторской деятельности. Он уважает общепризнанные нормы бизнеса, и его нелегко сбить со своих позиций. Успех предпринимателя во многом зависит от того, каковы его знания в избранной области сервиса, от уровня профессиональной подготовки, от того насколько он может развиваться сам и стимулировать развитие компаньонов, ближайших сотрудников. Здесь особенно важно владение знаниями в области экономики, сервисной деятельности, менеджмента. Не последнюю роль играет умение рисковать и просчитывать рискованные ситуации.
В современных книгах по бизнесу доказывается, что талантливыми и удачными предпринимателями может быть лишь небольшая часть населения (в среднем 6-7%), представителям которой свойственны врожденные качества. Действительно, это объективная тенденция, характерная для населения разных стран мира. Поэтому, прежде чем начать предпринимательскую активность, необходимо предварительно оценить перспективы дела и свои возможности развивать его в рамках сферы услуг. С этой целью важно:
♦ выбрать основное направление деятельности в области сервиса. При этом необходимо учесть как собственный опыт, так и экономическую конъюнктуру в масштабах определенной территории, наличие предпринимательской ренты или возможностей роста прибылей;
♦ определить деловую зону своей активности, оценить коммерческие возможности и уровень конкуренции в ней;
♦ просчитать финансовые возможности - определить необходимый уровень затрат, величину оборотных средств для начала бизнес-цикла, размер уставного капитала и возможные источники финансирования;
♦ оценить возможности получения квалифицированной консультации по правовым проблемам, спорным ситуациям, форс-мажорным обстоятельствам и т.п.;
♦ продумать состав коллектива - исполнителей, помощников или компаньонов.
Вместе с тем указанный выше вывод о малом удельном весе талантливых бизнесменов среди населения не следует воспринимать догматически, так как он может стать препятствием в той или иной ситуации, по отношению к конкретным группам людей. Во многих странах в сервисный бизнес уходят из-за возможности начать небольшое самостоятельное дело, преодолеть то отчуждение работника от труда, которое испытывает человек на любом крупном производстве. В современной России помимо этих мотивов дополнительно действуют такие факторы, как необходимость выживания в условиях экономического спада и безработицы. В подобных условиях те, кто решает заняться бизнесом, далеко не всегда ставят задачу быстро стать лидером продаж в своем регионе или непременно добиться богатства. Нередко люди начинают заниматься сервисным бизнесом с целью:
♦ быть самому себе хозяином;
♦ помочь выжить семье;
♦ преодолеть трудный период жизни;
♦ из-за отсутствия каких-либо других вариантов выхода из сложной ситуации.
Важно видеть и другое: обращаясь к бизнесу в результате безвыходности, многие начинают совершенствоваться в этом деле. Со временем они могут приобрести необходимые предпринимательские качества характера и даже почувствовать жизненное призвание к бизнесу.
С самого начала в этом деле необходимо сделать верные шаги, чтобы безболезненно вписаться в организационно-правовые, экономические и социальные отношения, характерные для конкретной территории и поселенческой структуры. Так, человек, уже знакомый с каким-либо видом сервиса в силу предыдущего опыта работы, будет иметь в бизнесе немало преимуществ перед новичками. В целом для начального этапа предпринимательской деятельности характерны следующие стадии и общие черты.
1. Обоснование предпринимательской идеи, которая позволяет удачно совместить индивидуальные навыки и профессиональные возможности предпринимателя с потребностями сервисного рынка конкретной территории.
2. Планирование деятельности по важнейшим направлениям: финансовое обеспечение, организационные стороны предприятия, процесс производства услуг, маркетинг, персонал и др.
3. Определение потребностей в ресурсах (как в материально-технических, так и в финансовых), в поставщиках, в продвижении услуг.
4. Начало исполнения проекта - практическая подготовка технических, финансовых, организационных и кадровых предпосылок деятельности.
5. Реализация запланированной деятельности по всем направлениям.
6. Управление делом (фирмой).
Организовав свое дело в сфере сервиса, предприниматель должен видеть его перспективы, активизируя его и повышая надежность. С этой целью необходимо:
♦ развивать формы льготного предпринимательства (особенно на начальной стадии бизнеса);
♦ освоить эффективную форму налогообложения;
♦ снижать степень неопределенности и неоправданных рисков (методы снижения риска и уменьшения потерь - страхование, прогнозирование развития рынка, распределение риска между партнерами, резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов и противостояние форс-мажорным обстоятельствам);
♦ повышать надежность защитных механизмов своего дела (от недобросовестных конкурентов, криминальных структур и др.);
♦ повышать выгодность предпринимательства.
К качествам успешного предпринимателя следует отнести следующие:
♦ умение оценить выгодность и перспективность дела;
♦ готовность идти на оправданный риск в определенных ситуациях;
♦ способность быстро реагировать на конъюнктуру и запросы рынка;
♦ умение находить инвесторов, дополнительные источники финансирования, а также надежных партнеров, смежников, поставщиков;
♦ умение видеть цель и работать на результат;
♦ активность, предприимчивость, требовательность по отношению к себе и компаньонам;
♦ умение использовать любую возможность создания конструктивной известности своей фирме, не пренебрегать собственным имиджем;
♦ умение тщательно подбирать ближайших помощников и работать над их профессиональным развитием;
♦ адекватная реакция на конструктивную критику;
♦ способность не создавать ситуации, позволяющей конкурентам обходить фирму.
На продвинутых стадиях предпринимательской деятельности бизнесмен должен обладать способностью предвидеть и просчитывать разные ситуации в области потребительского поведения, человеческих привычек, новых запросов клиентов, что связано с опытом, интуицией, с умением видеть выгоду там, где, казалось, ее невозможно получить.
Раскроем важность предпринимательского расчета и интуиции на примере того, как удачно выбрать место в крупном городе для закусочной или кофейни. В отечественном бизнесе справедливо связывают высокую рентабельность небольших пунктов питания с выгодным местом их расположения. Но что считать выгодным? Наибольшим успехом у предпринимателей пользуются центральные места города, а также транспортные узлы, оживленные улицы и др. - в таких закусочных и кафе, на первый взгляд, неограниченное число посетителей. О выходе бизнеса в так называемые спальные районы предприниматели не желают разговаривать - нерентабельно. Здесь пункт питания жестко привязан к числу жителей района, основная часть которых днем находится на работе.
Однако у центральных мест есть немало уязвимых, с точки зрения бизнеса, сторон: пункты питания здесь заметно пустеют в выходные дни; потоки прохожих неритмичны в разное время дня; период отпусков и плохая погода также могут стать причиной слабой посещаемости.
В последние годы предприимчивые владельцы небольших кофеен успешнсувыходят со своим бизнесом в спальные районы городов, включая окраиЪные. Кофейня или закусочная на окраине требуют меньшего/стартового капитала, чем в центре, а окупаются они быстрее. Однако в этом случае особое внимание следует обратить на проблему их заполняемости в любое время дня. Недостатки территории способны обернуться достоинствами. Устойчивые характеристики населения связаны с предсказуемостью объемов продаж.
В подобных районах следует определить те сегменты потребителей, которые должны стать постоянными в разное время дня. Так, утром здесь может завтракать определенная часть жителей, спешащая на работу. Днем сюда будут заходить домохозяйки и бабушки, прогуливающие детей, а также школьники, возвращающиеся домой с учебы. Для того чтобы школьников задержать здесь подольше, в зале выставлены игровые автоматы. Вечером здесь можно ожидать наибольший наплыв посетителей буднего дня. Вместо того чтобы назначать свидание в центре, сюда придет местная молодежь; здесь также пожелают провести свободный вечер некоторые семьи. Что касается выходных дней, то в это время здесь выстраиваются очереди - столь велик наплыв посетителей.
Конечно, в спальных районах выбор места для небольших закусочных и кофеен продолжает оставаться ответственным делом. Лучше всего располагать их недалеко от торговых центров, кинотеатров. Также должен быть учтен уровень доходов жителей близлежащих домов. Остальное зависит от изобретательности бизнесмена и культуры обслуживания персонала.
Вместе с тем в расположении небольших точек общественного питания - хоть в центре, хоть на окраинах - всегда что-то остается непонятным. Место, которое, кажется, всеми своими характеристиками предназначено для пункта питания, не оправдывает связанных с ним надежд в течение длительного времени и у разных хозяев. Если сложно объяснить неудачу с рациональных позиций, то опытные организаторы общественного питания не считают зазорным высказать иное соображение. В этом случае, считают они, место лишено определенной ауры, которая обязательно должна быть у такого рода общественных заведений, - вот люди туда и не идут. (Людковская А. Районная кофейня // Ведомости. 2002. 9 сентября)
Наряду с немалым объемом рисков, неопределенности, многое в работе предпглргямателя сферы бизнеса основано на точном расчете и правовых основаниях. Рассмотрим те шаги, которые обычно осваивает отечественный предприниматель, желающий интегрироваться в рамки льготного предпринимательства, связанного с франчайзингом. Выше было отмечено, что между головной компанией и компаниями-операторами складываются особые - контрактные - отношения, оформленные договором. Договор предусматривает несколько обязательных разделов:
♦ обязательства головной компании;
♦ права и обязательства фирмы-оператора;
♦ коммерческие ограничения и требования к фирме-оператору;
♦ условия продажи предприятия (или в случае смерти оператора);
♦ разрешение конфликтных ситуаций;
♦ условия прекращения договора;
♦ последствия прекращения договорных отношений.
В договоре также детально закрепляются финансовые отноше-
Таким образом, конкретный представитель бизнеса в том или ином регионе России получает льготные условия для развития своего дела. Услуги франчайзера его фирме включают в себя: обучение персонала (бухгалтерский учет, отчетность, управление персоналом, делопроизводство, технологии ведения бизнеса и др.), выбор помещения, месторасположения, переговоры по условиям аренды, оснащения и оборудования здания, а также регулярные услуги (мониторинг, административная поддержка, изучение рынка, реклама и маркетинг и др.).
Со своей стороны российский оператор, изучая предложение головной фирмы, должен осуществить детальный анализ договора и ясно ответить по меньшей мере на следующие вопросы:
1. Какова структура компании?
2. Какая помощь ожидается от франчайзера?
3. Какие существенные производственные факторы и условия должны быть учтены?
4. Каковы условия льготного предпринимательства и каковы гарантии льгот?
5. Какие услуги будут предоставляться на постоянной основе и на каких условиях?
6. Какие дополнительные капитальные вложения должен осуществить оператор?
7. На какой уровень валового дохода может рассчитывать оператор? Какой уровень товарооборота нужно иметь, чтобы достичь уровня самофинансирования? И др.
Кроме франчайзинга малое предпринимательство сферы услуг на местах может использовать и другие разновидности стратегии «опора на крупную фирму». Существует концессионная форма взаимодействия, при которой малое предприятие торгует продукцией крупного предприятия, оставаясь в целом более самостоятельным, нежели в случае франчайзинга. В России концессионная форма связи между предприятиями особенно перспективна, так как позволяет малой фирме решать проблему надежных поставок.
Еще одна тактика выживания малого предприятия связана с тем, что небольшая фирма создает сервисный продукт-подделку, торговую марку, имитирующие за небольшим исключением аналогичную услугу крупной фирмы. Например, торговая марка может иметь название «Павасоник», вызывающее ассоциации с «Панасоником»*.
В целом мировая практика располагает множеством гибких стратегий выживания и развития малых предприятий сервиса. Приведем вариант подобной стратегии, распространенный в разных странах: в некоторых ситуациях малое предприятие может позволить многое, без оглядки на конкуренцию. Это происходит тогда, когда крупным и средним предприятиям невыгодно заниматься такой мелочевкой, которая оправдана лишь целями и спецификой малого бизнеса. Данная ситуация широко распространена и в современных российских условиях. В период спада отечественного производства и экономического кризиса в нашем обществе продолжали существовать подобные виды малого предпринимательства в сфере сервиса: продажа газет, журналов, книг, распространение коммерческой рекламы и экономической информации, репетиторство, мойка личных автомашин, сбор вторичного сырья и др.
Выше нами рассмотрены особенности предпринимательской активности в сфере услуг, которые требуют и формируют у людей определенные индивидуальные качества поведения, волевой готовности, особенностей мышления. Теперь необходимо проанализировать массовые характеристики, которые в настоящее время свойственны предпринимателям сферы услуг как целостной единице социальной структуры, как корпоративному слою.
Социологические исследования показывают, что слой городских предпринимателей в целом, а тем более сельских, в российском обществе еще не сложился в устойчивую социальную структуру. Этот вывод следует также отнести к целостному слою предпринимателей сферы услуг. В отечественном производстве услуг пока не сформирована корпоративно-предпринимательская среда, представители которой защищают свои интересы, проявляют похожие социально-профессиональные качества, менталитет, демонстрируют одинаковые черты образа жизни**.
* Сазанович А. Н. Основые предпринимательства в коммерческой деятельности // Менеджмент в коммерческой деятельности. Калуга, 2001.
** См.: Аванесова Г. А., Астафьева О. Н. Социокультурное развитие российских регионов: Механизмы самоорганизации и региональная политика. М., 200I.
Однако в перспективе развития рыночных отношений в России подобная среда приобретает возможности сформироваться гораздо более быстрыми темпами в сфере услуг, нежели в промышленном или сельскохозяйственном производстве. Этому способствует то, что здесь по мере развития реформ постсоветского периода быстро обозначились сегменты сервисной деятельности, весьма благоприятные для бизнеса широких кругов предприимчивых людей. При этом данные сегменты определились не только на примере низко квалифицированного труда (торговые услуги на рынках, вспомогательные услуги и т.п.), но и деятельности высококвалифицированных специалистов (образовательные, информационно-компьютерные и т.п. услуги).
В настоящее время в российском обществе оказываются наиболее многочисленными те виды предпринимательства, представители которого осуществляют жилищно-строительные, торговые, ремонтные, рекреационно-туристские, бытовые, личные услуги. Это в основном представлено организациями среднего и малого бизнеса, семейными фирмами, а также предпринимателями, ведущими дело на основе самозанятости. Во многих случаях представители данных разновидностей сервисного предпринимательства быстро устанавливают прочные деловые связи в коммерческой среде, активно контактируют с разными кругами населения как своей территории, так и соседних регионов, гибко реагируют на новые потребности людей. Таким образом, предприниматели этих видов сервиса завоевывают социальный авторитет своей энергией, результатами труда, доставляя необходимые людям товары, производя нужные для всех услуги.
Вместе с тем виды предпринимательства, которые в нашем обществе оказались самыми масштабными по числу занятых, в целом характеризуются слабой общественной организованностью, отсутствием продуманных корпоративных форм связи. Их представители не всегда готовы продемонстрировать активность в общественной практике, способность бороться за свои права при помощи открытого обсуждения проблем бизнеса или судебно-правовых процедур. Наиболее эффективными формами корпоративного сплочения этих групп предпринимателей остаются региональные объединения типа Ассоциации предприятий малого бизнеса, в развитии которых немалое участие принимают представители местной власти.
Социально более интегрированными, подготовленными к защите своих интересов являются представители предпринимательства в таких сферах сервиса, как банковское и страховое обслуживание, биржевая торговля, посреднические услуги, частный охранный бизнес и др. Предприниматели этих видов услуг формируют свои корпоративные объединения, например, Ассоциация коммерческих банков России, Российский Союз предприятий безопасности, Всероссийский Союз страховщиков и др.
Однако указанные группы предпринимателей, связанные с развитием таких высококвалифицированных услуг, также пока не заняли прочного места в социальной иерархии российского общества. Этому способствуют многие факторы, среди которых не последнюю роль играет то, что указанные группы среди занятого населения страны относительно малочисленные, спектр их сервисной деятельности остается достаточно узким. В глазах населения разных регионов страны основной недостаток представителей банковского, страхового, биржевого, посреднического бизнеса состоит в том, что по целям своей активности, уровню обеспеченности, представительскому статусу, демонстрационным эффектам образа жизни они разъединены с основной частью населения и не готовы принимать его проблемы как свои собственные.
Все это позволяет сделать следующий вывод: внутри формирующегося слоя предпринимателей, работающих в сфере отечественного сервиса, уже сегодня наличествуют далекие друг от друга по многим своим профессиональным и социальным параметрам корпоративно-отраслевые группы, которые отображают разные направления и виды сервисной деятельности (производственные услуги, торговля, финансы, социальные и культурные услуги и др.). Очевидно, что по мере развития в нашем обществе рыночных отношений внутри этих групп будут формироваться разные уровни общественно-корпоративной активности, неодинаковые социально-статусные, профессионально-квалификационные типы предпринимателей.
Наряду с социальными, корпоративными качествами бизнеса в сфере услуг немалое значение для российского общества приобретают культурно-мировоззренческие, ценностно-этические, а также личностные характеристики предпринимателей сервисного производства. Российское общество заинтересовано в том, чтобы в сфере сервиса складывалась такая основа предпринимательской деятельности, которая отвечала бы принципам цивилизованного бизнеса, скоординированного с деловыми нормами отечественной и мировой практики.
Многих граждан России беспокоят издержки, связанные с криминализацией нашего бизнеса. Основная часть населения страны понимает, что авантюрный, нецивилизованный бизнес не в состоянии сделать услуги эффективными, закрепить рыночные отношения в обществе. Здоровые предпринимательские силы также ведут ныне поиск культурно-этических основ российского бизнеса в сфере услуг, которые согласовывались бы с национальными традициями и вместе с тем отвечали бы современным требованиями сервисной деятельности.
Например, в учебно-практическом пособии, изданном группой авторов по решению Института русского предпринимательства и предназначенном для молодых предпринимателей, приведены этические принципы, которые были разработаны еще в 1912 г. отечественной средой промышленников, купцов дореволюционной России.
♦ Уважай власть. Власть - необходимое условие эффективного ведения дела.
♦ Будь честен и правдив. Честность и правдивость - фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах.
♦ Уважай право частной собственности. Российский предприниматель обязан в поте лица трудиться на благо Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.
♦ Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождают ответную любовь и уважение. Через это возникает гармония интересов, что способствует развитию у людей самых разнообразных талантов, побуждает их проявлять себя во всем блеске.
♦ Будь верен слову. «Единожды солгавши, кто тебе поверит?» Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. Слово делового человека должно цениться неизмеримо выше казенной бумаги с печатью.
♦ Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Действуй сообразно со своими средствами.
♦ Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой явную цель. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного.
(Ахапкин С. Д., Забелин П. В., Федцов В. Г. Компас молодого предпринимателя: Учебно-практическое пособие. М., 2002)
В отечественной предпринимательской практике указанные этические принципы и культурные нормы поведения, которыми руководствовались наши деды, закрепляются сложно, с неизбежными в нынешней ситуации издержками. Широко распространенная в общественном сознании последнего десятилетия стратегия выживания любыми доступными способами особым образом преломляется и на предпринимательстве сферы услуг.
Содержательные выводы делает научный сотрудник Института социологии РАН А. А. Возьмитель, который провел в 1996 г. исследование мотивационных основ среднего и малого бизнеса. По специальной выборке он опросил 315 предпринимателей, представляющих такие направления сферы услуг, как комиссионно-коммерческие услуги (торговля, биржи, банки, посредничество), научно-консультативные, а также бытовые услуги. Опрошенные бизнесмены представляли такие крупные города страны, как Новосибирск, Владивосток, а также три региона Калмыкии.
Результаты исследования позволили разделить опрошенных на три группы, в зависимости от способа ведения бизнеса:
1-я группа (ориентации на цивилизованные способы ведения бизнеса) включала предпринимателей, которые осуществляли бизнес на основе профессиональных знаний, проявляли уважение к закону, демонстрировали стремление освоить инновации, разборчивость в средствах достижения успеха, склонность к обоснованном риску, ответственность перед обществом - к этой группе по результатам исследования отнесено 43% опрошенных;
2-я группа (ориентации на авантюрный бизнес) состояла из предпринимателей, которые тяготели к качествам, противоположным цивилизованному бизнесу: у них оказалась сниженной социальная ответственность и, напротив, был более высоким ориентир на достижение прибыли любой ценой и т.п. - к данной группе отнесено 27% опрошенных;
3-я группа (смешанные позиции) включала предпринимателей, чьи характеристики складывались из смешения двух выше указанных типов ведения бизнеса - в эту группу входят 30%.
(Возьмитель А. А. Способы бизнеса и способы жизни российских предпринимателей. М., 1997)
В целом, если сравнивать морально-мотивационные позиции представителей среднего и малого бизнеса России, можно обнаружить много общих черт. Так, в обеих группах представлены специалисты широкого профиля, ориентированные на максимальный и быстрый доход, бывшие руководители и бывшие подчиненные. У той и другой группы в целом примерно одинаковое отношение к закону, риску, инновациям, а также к наемным работникам.
Но исследователи также фиксируют в позициях представителей среднего и малого бизнеса существенные различия. Например, представители малого бизнеса представляют собой более однородное образование в отношении доходов (они в среднем невысоки), социальных норм и ценностных ориентации. Среди предпринимателей малых фирм заметно преобладают лица, которые не приемлют успеха любой ценой, считают, что такое стремление приводит к жизненному краху. В целом уровень мотивации представителей малого бизнеса гораздо более снижен сравнительно с представителями средних предприятий. Представители малого бизнеса, имея в целом сглаженный профиль невысоких доходов и ведя сходный образ жизни, оказываются более близкими по мотивационным позициям.
Среди представителей среднего бизнеса в большей степени распространены подгруппы с разным уровнем доходов, что предполагает разницу стилей жизни и ценностных позиций. В целом здесь преобладают люди с такими личными характеристиками, как желание много работать и много зарабатывать, индивидуалистические ориентации, высокая самооценка и др.
Немаловажно то, что социологические исследования позволили выявить конкретные мировоззренческие позиции, которые отличают предпринимателей, достойных общественной и государственной поддержки. Содержательными ориентирами в данном случае выступают следующие критерии: законопослушность предпринимателей, их профессионализм, социальная ответственность за результаты бизнеса. Конечно, все это должно быть увязано с экономической эффективностью их деятельности.
Глава 11. Процессы управления, организационная структура и производственный менеджмент сервисного предприятия
11.1. Особенности общего управления сервисным предприятием
Процесс управления сервисного предприятия имеет множество общих характеристик с управлением любой организации, действующей в сельскохозяйственном или индустриальном секторе. Так же как и во многих организациях, процесс управления здесь связан с вертикальным разделением труда (обшее руководство, руководство средними и низшими звеньями), а также с компонентным разделением сервисного производства на подразделения, отделы, сектора и др.
Прежде всего рассмотрим особенности управленческих процессов, которые имеют место на сервисном предприятии (организации). Важнейшими функциями управления являются следующие:
♦ формирование целей и задач производственной деятельности;
♦ планирование продвижения к целям и разрешение задач;
♦ принятие решений, т.е. осуществление выбора тех или иных вариантов действия;
♦ реализация решений - выработка приказов, мотивация персонала, его инструктаж и организация, распределение обязанностей, регулирование процессов выполнения приказов;
♦ контролирование выполнения намеченных планов, отдаваемых приказов и т.п.
Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его специфику на фоне управления в промышленном или сельскохозяйственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Управление в сфере сервиса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализацию многообразных запросов и потребностей больших групп людей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена.
Но отношения между производителями и потребителями услуг не сводятся полностью к рыночному обмену - между ними разворачиваются более напряженные взаимодействия, насыщенные социальными, культурными, психологическими компонентами. Другими словами, производственно-технологические процессы в деле управления сервисным предприятием оказываются далеко не единственными, а во многих случаях не определяющими в деятельности сервисного предприятия. Все это формирует отличия сервисного менеджмента от управления в организациях общественного типа.
Под углом зрения сервисной специфики рассмотрим процессы управления на предприятиях сферы услуг. Начнем с анализа общего менеджмента, который связан с выработкой целостной политики развития предприятия и тесно переплетается со стратегическим управлением. При этом многое в характере общего управления зависит от масштабов деятельности предприятия, численности его персонала, от организационно-правовой формы.
В крупной акционерной компании, действующей в сервисной отрасли, с числом акционеров более 50 высшее руководство представлено советом директоров, комитетами и правлением. Совет директоров разрабатывает общую политику, правление осуществляет ее реализацию, а генеральный менеджер (главный администратор, директор, управляющий и др.) держит в своих руках все нити функционирования фирмы (предприятия) или системы, состоящей из головного предприятия и его филиалов.
На среднем предприятии сферы сервиса высшее звено управления представлено гораздо меньшими административными силами. В этом случае речь может идти о 3-7 лицах, принадлежащих к администрации, принимающих важнейшие для предприятия решения и следящих за их реализацией. Так, группу администрации обычно составляют высшее должностное лицо (директор или управляющий), один или несколько его заместителей и главные менеджеры, возглавляющие важнейшие подразделения предприятия (заведующий производством или руководитель процессом обслуживания, инспектор по кадрам).
На малом предприятии все функции управления, как правило, сосредоточены у одного лица.
Рассмотрим функции и задачи, которые входят в круг обязанностей высшего звена менеджмента сервисного предприятия. Важнейшими его функциями выступают:
♦ выработка целей, стратегии развития и планирования деятельности предприятия;
♦ оценка рыночного потенциала предприятия и определение критериев эффективности его деятельности в целом;
♦ осуществление общих административно-распорядительных и организационно-регулирующих действий;
♦ коммуникативно-координирующая функция внутри коллектива и коллектива с внешней средой;
♦ контролирующая функция применительно к основным направлениям деятельности и к персоналу;
♦ функции обеспечения общей безопасности работы предприятия и безопасности услуг;
♦ выработка обшей стратегии обслуживания потребителей и создание позитивного имиджа предприятия в общественном мнении;
♦ развитие связей компании с хозяйственно-социальной средой (партнерами, профессиональной средой, общественностью, властями);
♦ сбор, анализ и использование деловой информации, приобретающей в современных условиях принципиально важное значение, связанное с требованиями динамизации бизнеса в информационном обществе.
Указанные функции распадаются на множество частных линий деятельности, поэтому реально представители высшего звена менеджмента осуществляют гораздо большее число функций. Это особенно наглядно видно на примере разработки стратегии и целей развития сервисного предприятия.
Под целью понимается желаемое состояние предприятия в ближайшем будущем и дальней перспективе. Именно цель определяет направление движения производственных процессов: что, сколько, где и как будет производить компания, фирма. Цели бывают главными или второстепенными, общими или частными, долгосрочными или краткосрочными, конечными или промежуточными.
Главной целью в бизнесе любой компании, конкретного предприятия является выживание и развитие, сохранение рыночного потенциала и конкурентоспособности. А целью, которая конкретизирует эту главную цель, выступает прибыль. Менеджмент создает условия для успешного функционирования предприятия, исходя из того, что реальная прибыль выступает не причиной существования фирмы, а результатом ее деятельности.
К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, относятся такие, как:
♦ обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности;
♦ разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы;
♦ обеспечение экономической устойчивости положения фирмы и всесторонней безопасности ее работы.
К специфическим и конкретным целям можно отнести следующие:
♦ определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли;
♦ цели по основным видам хозяйственной деятельности;
♦ цели хозяйственных подразделений, филиалов и др.
Одна из важнейших задач высшего менеджмента - определение целей предприятия на ближайшую (2-4 года) и дальнюю (5 лет и более) перспективы. Менеджмент в этом случае сводится к умению ставить и достигать поставленные цели.
Цели выступают основой выработки стратегии предприятия (фирмы). Стратегия сервисного предприятия - это рассчитанная на перспективу совокупность мер, обеспечивающая достижение целей, намеченных компанией. Назначение стратегии заключено в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственные процессы обслуживания по избранному пути.
При наличии множества сходных общих целей (выживание, прибыль и др.) разные сервисные компании, предприятия выбирают неодинаковые пути развития. В этом состоит умение высшего звена менеджмента найти благоприятные возможности там, где их никто не видит, выработав для своей фирмы альтернативные формы деятельности.
Выработка стратегии связана с решением следующих задач:
♦ разработка стратегических целей;
♦ оценка альтернативных путей деятельности и выбор наиболее реалистичных и перспективных из них;
♦ оценка внешних возможностей их реализации и внутренних предпосылок для их решения предприятием;
♦ анализ важнейших тенденций в области маркетинговой деятельности;
♦ оценка деятельности предприятия на основе различных критериев с учетом намеченных целей и планов (финансово-ресурсных, инновационно-внедренческих, кадровых и др.);
♦ подготовка детальных оперативных планов, программ, бюджетов.
Предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. При этом возможны различные виды стратегий: продуктивно-рыночная, стратегия маркетинга, конкурентная стратегия, инновационная, инвестиционная стратегия, стратегия с опорой на человеческие ресурсы. Данные виды стратегии могут пересекаться друг с другом. Как правило, меняется их очередность и приоритетность в зависимости от конъюнктуры и внутренних возможностей фирмы.
В мировой практике предпринимательства глубоко укоренены механизмы выработки долгосрочных целей и планирования деятельности конкретного предприятия. Российский бизнес сферы услуг приступил к решению этих задач в рыночных условиях сравнительно недавно. Это обстоятельство осложняется глубоким кризисом экономики, затрудняющим выработку стратегического управления и планирования на любом предприятии. Кроме того, как указано выше, ослабление государственно-правовых рычагов регулирования хозяйственной практики, а также проникновение криминала в сервисное предпринимательство закрепили в сфере услуг тактику выживания одного дня. Нередко на сервисных предприятиях торжествуют принципы: прибыль любой ценой, а там видно будет; быстрые сделки - быстрые деньги и др. Эта психология и поведение мешают преодолеть общий кризис, наносят огромный ущерб становлению цивилизованного предпринимательства в сфере сервиса, в экономике страны в целом.
Особенно распространено убеждение в ненужности стратегического менеджмента и основ планирования производства среди руководителей малых предприятий сервиса. Долгосрочные планы порой расцениваются ими как что-то нереальное или ненужное. В этом, помимо слабой готовности работать в рыночных условиях, сказывается своеобразная реакция на засилье бюрократического планирования советского периода. Во всех этих случаях недооценка работниками стратегического менеджмента и планирования усугубляется недостатком профессиональных знаний по управлению предприятием, недостаточным информационным обеспечением, ориентацией на сиюминутный спрос потребителей или быстротечную моду, опорой в основном на собственный опыт и интуицию, а не на планирование и долгосрочный расчет.
Конечно, долгосрочные программы развития разрабатываются и реализуются на небольшом предприятии иначе, нежели на среднем и крупном. Вся организация и технологии обслуживания на малом сервисном предприятии в большей степени ориентированы на повседневный спрос, в то время как изучение и прогноз долгосрочных тенденций считаются излишними; работники предприятия чаще всего удовлетворяют маломасштабный индивидуализированный спрос в пределах пространственного и предметно-узкого сегмента рынка и т.п.
Но какую бы сторону деятельности малого предприятия мы ни взяли: оперативное планирование производства, обеспечение ресурсами, маркетинг, - все они в той или иной степени нуждаются в масштабном, рационализированном и скоординированном подходе к работе предприятия. При этом следует учесть, что авторы даже наиболее продуманных целей и планов не могут предугадать все, что наступит в будущем. Поэтому менеджер, реализуя тот или иной план, никогда не может быть избавлен от неуверенности в его результатах - они зачастую не совпадают с запланированными. Однако эту ситуацию следует расценивать как нормальную. Главное состоит в том, что стратегические планы позволяют минимизировать неопределенность в сознании людей, принимающих решения, повышают надежность выбранных альтернатив развития предприятия.
По мере нормализации хозяйственных процессов тактика ухода от стратегического управления и планирования деятельности крупных, средних и малых предприятий сервиса находит все меньше сторонников у отечественных менеджеров. Сегодня многие руководители убеждаются в том, что без этих инструментов общего менеджмента сервисных предприятий их эффективное развитие не может иметь место. Решение повседневных задач бизнеса начинает постепенно подчиняться более отдаленным перспективам. К настоящему времени многие российские предприниматели сферы сервиса не только овладели умением выживать в неустойчивой и мало прогнозируемой среде, но научились самоадаптироваться, формировать и расширять вокруг себя пространство нового порядка. Это позволяет им уверенно планировать будущее свое развитие. Исследователи изучают подобное поведение бизнеса в кризисной среде в рамках теории «пульсирующего» менеджмента, учитывающего нелинейное развитие экономической конъюнктуры и общественно-политической ситуации*.
Представители высших звеньев менеджмента сервисного предприятия не могут быть кабинетными руководителями. Сущность их работы требует от них постоянного взаимодействия с подчиненными, потребителями, представителями бизнеса, властных структур. Мимо их внимания не должны проходить также каждодневные оперативные вопросы обеспечения качественного обслуживания. Все это требует от них мониторинга внутренней и внешней информации о делах фирмы. Далеко не в каждом случае представитель высшего управленческого звена обязан вникать в любую мелочь, но он должен уметь точно оценивать, в каких ситуациях вопрос не может быть решен без него. Функция работы высшего звена менеджмента на среднесрочную перспективу заключается в том, чтобы его представители уделяли внимание разработке пла-
* См. об этом: Егоров А. Ю., Никулин Л. Ф. «Пульсирующий» менеджмент. М.; Екатеринбург, 1998.
нов и программ, позволяющих усовершенствование текущего управления на предприятии, осуществляли контроль за организационной структурой и процессом обслуживания.
Для руководства любой компании, фирмой сервиса предметом особого внимания выступает обеспечение безопасности предприятия и бизнеса в целом. При этом речь идет о многостороннем подходе к безопасности, прежде всего таких сторон функционирования предприятия, как производственный процесс, обслуживание потребителей, работа персонала, предпринимательская активность. Данная задача приобретает особую актуальность в связи с немалым уровнем криминогенности отечественного бизнеса, слабой правовой и культурной основой взаимодействий предпринимателей между собой. Таким образом, обеспечение безопасности нацеливается не только против криминальных элементов, но и недобросовестных сотрудников, конкурентов.
Особенно остро проблема обеспечения безопасности стоит в тех сегментах и учреждениях сервиса, где сосредоточиваются огромные материально-технические, финансовые ресурсы, а также информация о них: учреждения банковско-биржевого обслуживания, крупные торговые центры и складские помещения, музеи и др.
Опыт российских сервисных предприятий позволил выработать те принципы, которые необходимо учитывать руководству фирмы в ходе создания эффективной системы безопасности своего бизнеса:
♦ комплексность, т.е. всестороннее действие всех звеньев этой системы - охраны, режима входа и выхода в помещение фирмы, кадров, документов, техники и т.п.;
♦ упреждающий характер мер обеспечения безопасности;
♦ непрерывность действия системы безопасности - она должна действовать как во время работы, так и после закрытия фирмы;
♦ активность, настойчивость, нестандартные меры защиты;
♦ законность, т.е. использование только дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений;
♦ экономическая целесообразность и сопоставимость с возможным ущербом;
♦ специализация всех мер и средств защиты;
♦ координация действий работников в этом направлении, четкое взаимодействие всех заинтересованных подразделений и служб*.
* См.: Крестин Н. С. Безопасность коммерческой деятельности // Менеджмент в коммерческой деятельности. М.; Калуга, 2001.
Особая забота представителей высшего звена управления сервисного предприятия - сплочение коллектива работников, их общая мотивация, а также создание общих условий для ротации и карьерного роста наиболее способных и ответственных сотрудников. Эффективные методы мотивации работников не могут реали-зовываться только представителями низовых и средних звеньев управления. В этом направлении важнейшие решения принадлежат ведущему руководству. К тому же персональное участие и личный пример руководителей способны стимулировать конструктивную деятельность рядовых сотрудников.
Анализ низовых звеньев управления и ряда других направлений менеджмента на сервисном предприятии осуществляется на материале нижеследующих разделов пособия.
11.2. Организационная структура сервисного предприятия
Процессы управления и выполнения работ в индустрии сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, способ функционирования в нем производственных процессов, а также связей и отношений между работниками разных подразделений.
Организационная структура сервисного предприятия позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закрепленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.
Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводится в силу того, что она:
♦ позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;
♦ формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;
♦ определяет задачи и обязанности каждого работника;
♦ определяет взаимоотношения между ними, а также их профессиональные роли.
Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: формировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.
В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура продолжает сохранять свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики организационной структуры:
♦ низкая степень разделения труда, работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций;
♦ руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве;
♦ почти не встречается разделение на отделы;
♦ преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;
♦ доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;
♦ координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей;
♦ все это предполагает высокую степень организационной гибкости и реактивности на изменения спроса и др.
Однако чем более масштабно по объему работ и числу работников сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.
В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производство на множестве современных сервисных предприятий распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком разделении труда в индустрии гостеприимства.
Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структуры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предприятиях (в учреждениях) сервиса.
1. Линейный тип организационной структуры (рис. 6) состоит из:
♦ высшего уровня руководства (руководитель, его заместители, члены администрации);
♦ вспомогательных подразделений - группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, материалов, товаров и др.);
♦ основного подразделения, оказывающего услуги, - обслуживающий персонал и руководители их работы.
Рис. 6. Линейный тип организационной структуры:
Р - высший уровень руководства; 1,3 - вспомогательные подразделения; 2 - основное подразделение и его подструктуры (2.1, 2.2 и 2.3)
Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.
2. Функциональный тип организационной структуры при обретает более сложный характер в силу пересечения множество функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия.
При наличии функциональной структуры второй уровень организации принимает более разветвленный характер, в зону действия которого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потребителей. Такая структура характерна для более крупных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания, - отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производственный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов.
3. Линейно-функциональный тип организационный структуры оказывается уместным в тех случаях, когда сервисное про-
Р - высший уровень руководства; 1, 2, 3 - административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В - крупные сервисные единицы-подразделения
изводство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельности подчиненным центральному руководству, каждое из таких подразделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), банков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервисной организации, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях.
Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация (рис. 9). В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3-12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.
Р - высший уровень руководства; I, II, III - административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В - крупные единицы-подразделения; 1, 2, 3 - специализированные бригады
Примером бригадного типа структуры выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомственной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сантехнического оборудования в квартирах, поддерживают в надлежащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализированных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществляют вспомогательные отделы и группы.
В практике сервисного обслуживания разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации сервисного предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.
Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Современная научная теория представляют множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию.
1. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления. При этом обосновывается важность технических и технологических требований и общих организационных принципов.
2 Подход в системе человеческих отношений - основное внимание уделяет социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работников в целом.
3. Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений. Подробно рассматривает организационные проблемы в ракурсе социотехнических и социо-природных систем.
4. Подход контингентирования исходит из того, что невозможно выработать раз и навсегда наилучший подход к организации предприятия. Структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий характер.
Исходя из природы и сущности сервисной деятельности, следует признать, что указанные подходы к разработке организационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Элементы каждого из них широко используются в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервисной деятельности удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их между собой.
В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных параметров сервисной деятельности. Данные параметры действительно неодинаковы, что можно видеть на разных по численности и объемам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, используемых в разных секторах сервиса технологиях, характере клиентов и их запросах.
В современной практике разных видов сервисной деятельности, когда предприятие сферы услуг работает в быстро меняющейся внешней среде, менеджеры по необходимости вынуждены отходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслуживания.
Такова, например, деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон или работа персонала в условиях ярмарочной торговли, где ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен быстро переопределять свои функции. Эти разновидности сервисной деятельности практически отображают воплощение контингентированного подхода. Однако при этом важно не абсолютизировать данный подход. В противном случае могут быть утрачены здравые характеристики других подходов к организационной структуре сервиса: формализующие, упорядочивающие, контрольные, координирующие и т.п.
При разработке и совершенствовании организационной структуры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подразделений, работников, операций. Организационная структура концентрируется вокруг подразделений с ключевыми функциями (звенья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.
Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию подразделений. Вспомогательными подразделениями обычно выступают те, которые связаны с обеспечением безопасности, инженерными структурами, ведут бухгалтерский учет, административную деятельность и др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности предприятия. Финансовый контроль выступает элементом финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего звена. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, которую не отнесешь к функциональным, второстепенным.
Помимо функционального критерия, при разработке организационной структуры учитываются также специализация работ, объем полномочий и размер контрольных функций разных подразделений, а также методы координации между ними.
На различных сервисных предприятиях существует разное число уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оптимально может управлять семью подчиненными. Но сегодня считается, что разные ситуации определяют неодинаковое число подчиненных у руководителя.
Руководство предприятием должно определить тот момент, когда начинается необоснованное умножение уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность подстерегает крупные сервисные предприятия, где неизбежно большое число иерархических уровней. Их численность и структура зачастую свидетельствуют об окостенении живого организма и его бюрократизации.
Практика предприятий обслуживания и раньше и в настоящее время отрабатывала такие организационные формы работы, которые позволяли гибко реагировать на экономическую конъюнктуру, сокращая при этом излишнее количество уровней подчинения и численность персонала предприятия. В настоящее время успешно реализовать такие формы помогает освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современных условиях в организации предприятия (особенно это легко осуществить на среднем и малом по численности работников предприятии) выделяются три группы работников:
♦ основная группа - персонал выполняет основные производственные функции и трудится на полной рабочей ставке;
♦ руководящая группа - руководящие работники, которые трудятся также в стабильном режиме найма и осуществляют общее руководство, контроль субподрядных работ и т.п.;
♦ группа вспомогательная - состоит из гибкой рабочей силы.
Число работников в последней группе может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от обстоятельств. Выгода данной группы обусловливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых людей надо всякий раз обучать, а также эффективно управлять и контролировать. Но выгоды от такой организации возмещаются и они очевидны.
Сокращение иерархических ступеней и числа персонала может осуществляться также за счет автоматизации некоторых звеньев обслуживания. Некоторые менеджеры предпринимают авангардные шаги: предоставляют потребителям самим принять участие в процессе обслуживания. Например, некоторые рестораны в ряде зарубежных стран стали практиковать участие посетителей в приготовлении пищи на кухне. Отели предоставляют клиентам возможность приготовить напитки в номере, постирать и почистить вещи в химчистке и прачечной самообслуживания при отеле.
Чтобы оптимизировать многочисленные организационные аспекты деятельности, на крупных предприятиях сервиса вводится организация особой службы контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его заместителю. Она является самостоятельной и нейтральной по отношению к разным уровням линейного (административного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основных целей, преодолевать несогласованность действий разных подразделений и всех работников в масштабе предприятия, добиваться рационального сочетания управленческих воздействий различного уровня.
Современная отечественная практика разработок организационной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы (особенно малые и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих функций одним работником и т.п.
Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельности не удается оптимизировать, а отдельные стороны организации сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в следующих фактах и тенденциях.
♦ На многих предприятиях сферы услуг отсутствует единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.
♦ Спецификация работ, их функциональное назначение зачастую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников.
♦ Взаимодействие между разными подразделениями и их координация слабо упорядочены.
♦ Отсутствует продуманный к