рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Выявление препятствий на пути полезности для покупателя

Выявление препятствий на пути полезности для покупателя - раздел География, Стратегия голубого океана   Приобретение Доставка ...

 

Приобретение Доставка Использование Дополнительные продукты и услуги Обслуживание Утилизация
Потребительская продуктивность На каком этапе находятся основные препятствия для продуктивной работы потребителя?
Простота На каком этапе находятся основные препятствия для обеспечения простоты?
Удобство На каком этапе находятся основные препятствия для обеспечения удобства?
Риск На каком этапе находятся основные препятствия для снижения риска?
Развлечение и имидж На каком этапе находятся основные препятствия для создания развлечения и имиджа?
Экологичность На каком этапе находятся основные препятствия для обеспечения экологичности?

 

Если ваше предложение занимает ту же ячейку или ячейки, что и предложения других организации, скорее всего оно не имеет никакого отношения к голубому океану.

Возьмем МодельТ (Model Т) компании Ford. До того, как она была выпущена, более пятисот американских производителей автомобилей концентрировали усилия на производстве роскошных автомобилей на заказ для состоятельных людей. Если перевести это на язык карты полезности для покупателя, то вся отрасль концентрировалась на внешнем виде в фазе использования и создавала роскошные машины для великосветских выездов на уикендах. Была занята всего одна ячейка полезности из тридцати шести.

Основные препятствия на пути создания полезности для массового покупателя лежали, однако, не в области рафинирования роскошности или стильности внешнего вида. Они скорее были связаны с двумя другими факторами. Первым фактором было удобство в фазе использования. Грязные, ухабистые дороги, каких в начале века было большинство, были пригодны для езды на лошадях, а прекрасно сработанные машины зачастую не могли по ним проехать.

Это значительно ограничивало время и место для осуществления поездок на машинах (ездить в дождь и снег не рекомендовалось), пользования автомобилем было неудобно и не всегда возможно. Вторым препятствием для полезности был риск, связанный с фазой обслуживания. Прекрасно изготовленные машины со множеством опций часто ломались, для починки требoвались высококлассные механики, а их услуги стоили дорого, и таких мастеров не хватало.

Фордовская МодельТ одним махом уничтожила эти два препятствия. Модель Т была названа автомобилем для всех. Ее выпускали только в одном цвете (черном) и только в одном варианте с минимумом опций. Таким образом, Форд отказался от инвестирования во внешний вид в фазе использования. Вместо того, чтобы создавать машины для уикендов на природе - роскоши, которую могли позволить себе очень немногие, - Форд создал свою МодельТ, предназначенную для повседневного использования. Она была надежна. Она была долговечна, се создавали для того, чтобы без проблем ездить по грязным дорогам, в дождь, снег и вообще в любую погоду. Ее было легко чинить и эксплуатировать. Чтобы научиться ее водить, достаточно было одного дня.

Именно таким образом Карта полезности для покупателя указывает на различия между идеями, создающими новую и исключительную полезность, и идеями, которые, по сути, являются перелицовкой старых предложений или технологическими новинками, не увязанными с ценностью. Задача заключается в том, чтобы проверить, может ли предлагаемый вами продукт пройти тест на исключительную полезность так же, как это сделала МодельТ. Сделав подобное упражнение, вы можете определить, какая шлифовка требуется вашей идее.

Какие основные препятствия на пути создания полезности имеются в покупательском цикле у ваших клиентов и неклиентов? Позволяет ли ваше предложение эффективно устранить эти препятствия? Если нет, то, но всей вероятности, предлагаемый вами продукт представляет из себя инновацию ради инновации, либо же перелицовку уже имеющихся предложений. Если предлагаемый компанией продукт проходит этот тест, то можно переходить к следующему этапу.

 

От исключительной полезности к стратегическому ценообразованию

 

Чтобы обеспечить устойчивый приток доходов от вашего предложения, необходимо установить стратегически правильную цену. Этот этап позволяет убедиться в том, что покупатели не только захотят купить ваш продукт, но будут иметь привлекательную возможность заплатить за нею. Многие компании избирают противоположную схему действий и вначале «пробуют воду», при затеке новой бизнес - идеи нацеливаясь на стремящихся к новинкам и безразличных к цене потребителей, лишь через некоторое время они снижают цены настолько, чтобы привлечь основную массу покупателей. Однако становится все более важным с самого начала знать, какая цена быстро привлечет массу целевых покупателей.

Можно назвать две причины такого изменения. Во-первых, компании осознают, что объем позволяет получать более высокие прибыли, чем прежде. По мере того, как товары становятся более наукоемкими, все большая часть издержек приходится на их разработку, а не на производство. Проще всего это понять на примере отрасли программного обеспечения. Так, выпуск первой копии операционной системы Windows ХР стоил фирме Microsoft миллиарды долларов, в то время как все последующие копии обошлись ей практически по цене CD-диска. В такой ситуации объем играет важнейшую роль.

Во-вторых, для покупателя ценность продукта или услуги тесно увязана с количеством людей, пользующихся именно этим продуктом или услугой. Пример - онлайновая служба проведения аукционов еВау. Люди не станут покупать продукт или услугу, когда ими мало кто пользуется. В результате этого феномена, получившего название «сетевые экстерналии» (network externalities), предложение по многим продуктам или услугам осуществляется по принципу: все или ничего. Либо ты продаешь сразу миллион экземпляров, либо не продаешь вообще ничего1.

В то же время рост - количества «знаниеемких» продуктов также создает потенциал для подражания. Причина в том, что знание по сути своей не конкурентно и отчасти эксклюзивно. Использование конкурирующего товара одной компанией означает, что другая компания им уже не воспользуется. К примеру, ученые - лауреаты Нобелевской премии, постоянно работающие в IBM, не могут быть одновременно наняты на работу в другую компанию. Точно так же стальной лом, потребляемый фирмой Nucoi, не может быть одновременно приобретен для обработки другими сталелитейными предприятиями.

И напротив, использование неконкурирующего товара одной фирмой не ограничивает его использования другими фирмами.

К этой категории относятся идеи. К примеру, когда Virgin Atlantic Airways создала бренд Upper Class- новую концепцию путешествий в бизнес-классе, которая совмещала большие кресла и большое пространство для ног, как в первом классе, с билетами по ценам бизнес-класса, - другие авиалинии могли свободно использовать эту идею, не ограничивая возможности Virgin. В таком случае имитация предложения конкурентов не только возможна, но и менее затратна. Издержки и риск, связанные с разработкой инновационной идеи, приходятся на долю инициатора, а не последователя

Проблема усложняется, когда речь заходит об эксклюзивности. Эксклюзивность - это функция как природы товара, так и законодательства. Товар является эксклюзивным, если компания может помешать другим пользоваться им вследствие, допустим, ограниченного доступа или защищенности патентом. К примеру, Intel может воспрепятствовать доступу прочих производителей микропроцессоров к пользованию ее производственным оборудованием, так как существуют специальные законы, защищающие собственность. А вот служащие женского фитнес-клуба Curves не в состоянии помешать кому-либо явиться в любой из своих клубов, изучить обстановку, атмосферу и упражнения, а затем скопировать фитнес-концепцию, предложенную компанией Curves: чтобы держать себя в форме, женщинам необходимо заниматься всего три раза по тридцать минут в неделю, но так, чтобы занятия проходили весело, в приятной атмосфере, отличной от обстановки фитнес-центров, и вместе с другими женщинами. Элемент, составляющий основную ценность формулы Curves, не является эксклюзивным. Как только идея получила свое воплощение, знание естественным образом распространяется среди других компаний.

Отсутствие эксклюзивности увеличивает риск появления подражателей. Подобно ярким творческим концепциям Curves, Starbucks или Southwest Airlines, многие из наиболее мощных идей голубого океана имеют громадную ценность, однако не скрывают в себе никаких новых технологических открытий. В результате их невозможно ни запатентовать, ни сделать эксклюзивными, а потому они всегда рискуют быть сымитированными.

Все это означает, что стратегическая цена, которую вы назначаете, должна не только привлекать широкие массы покупателей, но и помогать им, удерживать их. Учитывая высокую степень риска появления подражателей, репутация нового продукт или услуги должна быть, заработана в первый же день, потому что создание бренда все в большей степени зависит от рекомендации но «сарафанному радио» быстро распространяющихся по нашему пронизанному связями обществу. Вот почему стратегическое ценообразование играет важнейшую роль. Стратегическое ценообразование отвечает на вопрос; установлена ли цена на ваше предложение так, чтобы с самого начала привлечь массу целевых покупателей, давая им заманчивую возможность заплатить за него? Когда исключительная полезность сочетается со стратегическим ценообразованием, подражателей можно не опасаться.

РИСУНОК 6-5

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Стратегия голубого океана

Стратегия голубого океана... How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant... W Chan Kim Renee Mauborgne...

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Выявление препятствий на пути полезности для покупателя

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов
У. Чан Ким Рене Моборн УДК 005.332 ББК 65.290 К 40 У Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Пер. с англ. М.: Н1РРО. 2005-272 с. ISBN

Авторы благодарят
  В создании этой книги нам помогали очень многие. INSEAD предоставила нам уникальную среду для проведения исследований. Присущее INSEAD пересечение теории с практикой принесло нам не

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
  ГЛАВА 1 Создание голубых океанов   Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из кру

От компании и отрасли к стратегическому шагу
Как вырваться компании из алого океана жесточайшей конкуренции? Как ей создать голубой океан? Существует ли систематический подход, способный обеспечить компании достижение этой цели и тем самым со

Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана
  Коренное отличие победителей от неудачников в области создания голубых океанов заключалось в подходе к стратегии. Компании, застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу

Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана
Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за счет упразднения

Разработка и реализация стратегии голубого океана
  Хотя экономические условия указывают на все растущую необходимость создания голубых океанов, существует устойчивое убеждение, что шансы на успех снижаются, если компания в своей дея

Шесть принципов стратегии голубого океана
Принципы разработки Фактор риска для каждого принципа   Реконструируйте границы рынка Поисковый риск

Аналитические инструменты и модели
  В течение последних десяти лет мы занимались разработкой набора аналитических инструментов и моделей, пытаясь сделать процесс разработки и воплощения стратегии голубого океана столь

Стратегическая канва
  Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она выполняет две задачи. Во-первых, отражает текущ

Стратегическая канва винодельческой промышленности США в конце 1990-х годов
  В случае с винодельческой промышленностью США налицо семь основных факторов:

Модель четырех действий
  Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при работе над новой кривой ценности, мы создали Модель четырех действий. Как показано на рису

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»: Cirque du Soleil
Упразднить Снизить Приглашение звезд Веселье и юмор Номера с участием животных Возбуждение и оп

Стратегическая канва авиакомпании Southwest Airlines
    Ее кривая ценности отчается о

Дивергенция
  Если компания выстраивает свою стратегию реактивным образом, реагируя на действия своих конкурентов, то ее стратегия утрачивает всю свою уникальность. Об этом свидетельствует схожес

Привлекательный девиз
  У хорошей стратегии всегда есть четкий и привлекательный девиз «Скорость самолета по цене поездки на автомобиле - в любое время» Так выглядит - или мог бы выглядеть - основной лозун

Стратегическая канва Cirque du Soleil
    А вот кривая ценности Cirque du Soleil стоит особняком. Б не

Стратегия голубого океана
Первый вопрос, на который отвечает кривая ценности, - обречен ли бизнес на успех? Когда кривая ценности компании или ее конкурентов соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана -

Компания, застрявшая в алом океане
  Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции. Эксплицитная ил

Чрезмерное предложение, не дающее отдачи
  Когда кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения по всем факторам, встает такой вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или приб

Некогерентная стратегия
  Когда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачет вверх-вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин, а предложение можно описать, как «ниже-выше-ниже-ниже-выше-н

Стратегические противоречия
  Есть ли в стратегии противоречия? Существуют области, в которых компания предлагает высокий уровень одного из факторов конкуренции, однако не обращает внимания на другие, его поддер

Компания, движимая внутренними силами
  Какими терминами пользуется компания для описания факторов конкуренции и данной отрасли, когда чертит стратегическую канву? Употребляет ли она слово «мегагерц» вместо «скорость» или

Стратегическая канва NetJets
NTT DoCoMo вырвалась из этого алого океана жестокой конкуренции, создав гол

Стратегическая канва Curves
  Curves предлагает выдающуюся ценность, отраженную на рисунке 3-2 при низких

Путь третий: Посмотрите на цепочку покупателей
  В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие определения целевого покупателя. Однако на практике существует целая цепочка «Покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии

Стратегическая канва отрасли общественного транспорта США, Circa 2001
      Более того, высокая цена, установленная NABI

Стратегическая канва QB House
  Участие в этих мероприятиях, обозначающих важный жизненный

От конкуренции на равных к созданию голубого океана
Теперь мы готовы перейти к процессу планирования вашей стратегии с учетом п

Четыре этапа визуализации стратегии
  1.Визуальное пробуждение 2, Визуальное исследование 3. Визуальная ярмарка стратегий 4. Визуальная коммуникация

Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, оффлайн
Стратегический процесс в EFS начался с того, что более двадцати высших руко

Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, онлайн
  Так, например, сотрудники европейских отделений доказывали, что в рамках сво

Тестирование потенциала роста портфолио бизнесов
  Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство должно сознавать, ч

Второй ярус «Отказники», неклиенты, сознательно выбравшие не ваш рынок. Третий ярус «Неизученные» неклиенгы, находящиеся на далеких от вас рынках.
  Во втором ярусе неклиентов находятся те, кто отказывается пользоваться предложениями вашей отрасли. Это покупатели, которые сочли ваше предложение одним из вариантов удовлетворения

Ключевые факторы конкуренции в оборонной аэрокосмической промышленности после введения программы JSF
JSF упразднила или снизила значение всех незаштрихованных факторов конкуренции.   ВВС ВМС Морские пехотинцы  

Стратегия голубого океана: последовательность
  Начинается все с полезности для покупателя. Содержится ли в вашем предложени

Покупательский цикл
Приобретение Доставка Использование Дополнительные продукты и услуги Обслуживание Утилизация

Ценовой коридор для масс
  Мы разработали инструмент под названием ценовой коридор для масс, кот

Модель прибыли стратегии голубого океана
    От полезности, цены и издержек к внедрению  

Воплощение стратегии: четыре организационных препятствия
  Для Брэттона, это было не первой сменой стратегии, а пятой, и все они были п

Стратегическая канва преобразований: как Брэттон перегруппировал ресурсы
  Сделав некоторые направления работы транспортной полиции менее значимыми, а

Традиционная точка зрения против целенаправленного лидерства
 

Как справедливый процесс влияет на установки и поведение людей
При добровольном сотрудничестве человек выходит за рамки обязанностей, отда

Последствия наличия и отсутствия справедливого процесса ходе воплощения стратегии
      Справедливый процесс и стратегия голубого ок

Рыночная динамика инновации ценностей
    Компания при этом ведет таргет-костинг для того, чтобы однов

От жесткой конкуренции к монополии
  Стратегия же голубого океана, напротив, препятствует подобному снятию сливок

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги