Ценовой коридор для масс

 

Мы разработали инструмент под названием ценовой коридор для масс, который поможет менеджерам подобрать верную цену для предложения, перед которым невозможно устоять, и цена эта, кстати, далеко не обязательно будет самой низкой. Инструмент требует выполнения двух взаимосвязанных шагов (см. рисунок 6-5).

 

Шаг первый: Определить ценовой коридор для масс

 

Устанавливая цену, все компании в первую очередь внимательно изучают продукты и услуги, наиболее близко напоминающие по форме их собственные. Как правило, компании рассматривают другие продукты и услуги в рамках своей отрасли. Конечно, это по прежнему необходимо, однако для привлечения новых клиентов этого мало. Главная задача при определении стратегической цены - это понять, на какую цену отреагируют люди, которые будут сравнивать новый продукт или услугу с массой разнообразных с виду продуктов и услуг, предлагаемых за пределами труппы традиционных конкурентов.

Хороший способ выглянуть за рамки отрасли заключается в том, чтобы перечислить продукты и услуги, подпадающие под две категории: тe, которые выглядят иначе, однако выполняют аналогичные функции, и те, которые выглядят иначе, выполняют иные функции, однако служит решению одних и тех лее общих задач.

Другая форма, функция та же. Многие компании, создающие голубые океаны, привлекают из других отраслей клиентов, которые пользуются продуктом или услугой, выполняющими ту же функцию или служащими решению той же основной задачи, что и новое предложение, однако при этом имеющими совершенно иную физическую форму. В случае с Моделью Т работники Ford просто посмотрели на запряженную лошадьми карету. Карета решает ту же основную задачу, что и автомобиль: перевозит пассажиров. Однако это предложение принимает здесь различные формы: в одном случае перевозку осуществляет машина, в другом, живое существо. Форд эффективно превратил большинство неклиентов автомобильной промышленности, а именно -покупателей карет, в клиентов собственного голубого океана, рассчитав цену своей Модели Т на основании цен на кареты, а не цен на автомобили других производителей.

Если взять пример с отраслью, занимающейся школьным питанием, при постановке этого же вопроса обнаружилась интересная вещь. В уравнение оказались включены те родители, которые готовили своим детям завтраки в школу. Для этих детей родители выполняли ту же функцию: приготовление завтрака. Однако форма была совсем иной: мама и папа, с одной стороны, и завтрак в школьной столовой – с другой.

Другая форма, другая функция, задача та же. Некоторые компании ухитряются привлекать еще более далеких клиентов. Например, Cirque du Soleil увела клиентов разнообразных вечерних развлекательных заведений. Рост компании частично произошел именно потому, что ей удалось переманить клиентов самых разнообразных заведений - и выглядевших иначе и имевших иную функцию. Так, например, у баров и ресторанов очень мало общего с цирками. И функцию они выполняют другую - обеспечивают удовольствие от беседы и вкусной пищи, что значительно отличается от визуального развлечения, предлагаемого цирком. Однако, несмотря на все различия формы и функций, люди, отправляясь в какое-либо из этих трех заведений, имеют одну и ту же цель: хорошо провести вечер.

Составление списка всех групп альтернативных продуктов и услуг позволяет менеджерам увидеть тех клиентов, которых они могут переманить из других отраслей, а также из не отраслей, как в случае с родителями (отрасль школьного питания) или со старым добрым карандашом, используемым для ведения домашней бухгалтерии (отрасль ПО для ведения личных финансов). Затем менеджеры должны отобразить на графике цены и объем этих альтернатив, как показано на рисунке 6-5.

Такой подход позволяет напрямую определить местонахождение основной массы целевых покупателей и понять, какую цену эти покупатели готовы платить за используемые ими в данный момент продукты и услуги. Ценовая полоса, в которую попали наиболее крупные группы целевых покупателей, и является ценовым коридором для масс. В некоторых случаях спектр целевых покупателей оказывается очень широк. К примеру, у Southwest Airlines ценовой коридор для масс охватывал группу людей, плативших в среднем по 400 долларов за билет эконом-класса при перелете на небольшое расстояние и 60 долларов за поездку в тот же пункт на машине. Здесь главное - не ставить цену в зависимость от конкурентов из вашей отрасли, а назначать ее в зависимости от цен на заменители и альтернативные варианты во всех отраслях и неотраслях. Если бы тот же Форд ориентировался на цены других производителей (а их автомобили стоили в три с лишним раза дороже, чем конный экипаж), Модель Т никогда не имела бы такого грандиозного успеха на рынке.

 

Шаг второй: Определить уровень в рамках ценового коридора

 

Вторая часть инструмента помогает менеджерам определить, насколько высокую цену они могут назначить, оставаясь в рамках коридора и не провоцируя конкуренции со стороны подражателей, предлагающих имитацию продуктов или услуг компании. Оценка эта зависит от двух основных факторов. Первый из них - уровень юридической защищенности продукта или услуги, предполагающий регистрацию патента или защиту авторских прав. Второй - уровень наличия у компании какого-либо эксклюзивного актива или ключевой возможности; так, дорогостоящее производственное оборудование может стать препятствием для потенциальных имитаторов продукта. К примеру, Dyson, британская компания но производству бытовой техники, назначает высокие цены на свой пылесос без мешка для пыли с начала выпуска продукта в 1995 году, поскольку модель защищена патентами, а компания располагает трудными для имитации сервисными возможностями.

Многие другие компании устанавливали стратегическую цену по верхней границе с тем, чтобы привлечь массу целевых покупателей. Среди них - концерн DuPont со своим брендом Lycra - на специальные химикалии, компании Philips-на люминесцентные лампы ALTO, SAP - на свою продукцию в отрасли разработки программных бизнес-приложений и Bloomberg - на финансовое ПО.

С другой стороны, компании, не имеющие патентов и достаточно надежной защиты своих активов, скорее должны устанавливать цены, ориентируясь на средние значения коридора. Что касается компаний, вообще не обладающих подобной защитой, то им следует назначать сравнительно низкие цены. В случае с Southwest Airlines оказываемые ею услуги не могли быть запатентованы, компания не обладала и эксклюзивными активами, потому цена на билеты назначалась по нижней границе коридора - на уровне цен на поездки в автомобилях. Компания поступит мудро, если будет назначать стратегические цены, ориентируясь на значения в промежутке от середины до нижней границы коридора, при наличии хотя бы одного из следующих факторов:

• Предложение компании по созданию голубого океана отличается высокими постоянными и невысокими переменными издержками.

• На привлекательность продуктов сильно влияют «сетевые экстерналии».

• На структуре издержек компании положительно отражается экономия за счет масштаба и объема. В этих случаях увеличение объема дает значительные преимущества в плане издержек, благодаря чему назначение цены с учетом объемов приобретает еще большее значение.

Ценовой коридор для масс не только указывает на стратегическую ценовую зону, способствующую продвижению в океан нового спроса, но и подсказывает вам, как, возможно, следует изменить первоначально рассчитанную цену, чтобы добиться этого эффект. Когда предлагаемый вами продукт или услуга пройдут тест на правильность установления стратегической цены, вы будете готовы переходить к следующему этапу.

 

От стратегического ценообразования к таргет-костингу

 

Таргет-костинг (target costing) - целевая себестоимость - следующий этап в стратегической последовательности - непосредственно связан с таким аспектом бизнес-модели, как прибыль. Чтобы максимизировать потенциал прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана, компании следует начать со стратегической цены, а затем вычесть из нее желаемую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Здесь особенно важно отталкиваться от привлекательной для клиента цены, а не назначать ее путем сложения себестоимости и прибыли, если, конечно, вы хотите получить работающую на прибыль структуру издержек, которая к тому же будет сложна для воплощения потенциальными подражателями.

Однако, если таргет-костинг управляется стратегическим ценообразованием, то, как правило, он достаточно агрессивен. Частично проблемы выхода на целевую себестоимость могут быть решены путем создания стратегического профиля, обладающего не только дивергенцией, но и фокусом, а это заставляет компанию урезать издержки. Вспомним, как сократила свои издержки компания Cirque du Soleil, отказавшаяся от дорогостоящих номеров с участием животных и «звезд», или как сэкономила компания Ford, производя Модель Т в одном цвете и одной модификации лишь с несколькими опциями.

Иногда такие сокращения оказываются достаточны, чтобы добиться целевой себестоимости, но зачастую это не так. Взять, например, те инновации, которые пришлось ввести компании Ford, чтобы выйти на агрессивную целевую себестоимость Модели Т. Форду пришлось отказаться от стандартной системы производства, при которой машину от начала и до конца собирали квалифицированные мастера/ Вместо этого Форд ввел сборочный конвейер, заменив опытных мастеров неквалифицированными рабочими, которые работали быстрее и продуктивнее, выполняя каждый свою небольшую операцию, что позволило сократить время производства Модели Т с двадцати одного до четырех дней, а также снизить количество рабочих часов на 60 процентов., Если бы компания Ford не ввела эти инновации по сокращению издержек, она не смогла бы получить прибыль при установленной стратегической цене.

Если вместо того, чтобы, как Ford, искать и находить творческие способы достижения целевой себестоимости, компании поддаются соблазну и либо завышают стратегическую цену, либо урезают полезность, они ни на шаг не приближаются к золотоносным водам голубого океана. Для того, чтобы выйти на целевую себестоимость, у компании есть три основных рычага.

Первый заключается в рационализации действий и внедрении инноваций по снижению себестоимости на всех этапах, начиная с производства и заканчивая дистрибуцией. Можно ли заменить сырье, необходимое для создания продукта или услуги, нетрадиционными, более дешевыми материалами - например, перейти с металла на пластик или перевести информационно-справочную службу из Великобритании в Бангалор? Можно ли дорогостоящие, но добавляющие мало ценности виды работ сократить, упразднить или найти вариант их аутсорсинга? Можно ли поменять местонахождение вашего продукта или услуги, переместив их из дорогих районов в более дешевые, как это сделали The Home Depot, IKEA и Wal-Mart - компании, занимающиеся розничной торговлей, или Southwest Airlines, которая переехала из крупных аэропортов во второстепенные? Можно ли сократить количество частей или производственных этапов, изменив сам процесс изготовления продукта, как это сделал Форд, введя свой поточный конвейер? Можете ли вы компьютеризировать работу, чтобы снизить издержки?

Задумавшись над подобными вопросами, швейцарская компания Swatch, производящая часы, сумела добиться того, что ее структура издержек сократилась на тридцать процентов по сравнению с любой другой производящей часы компанией. Вначале Николас Хейек, председатель совета директоров компании, создал специальную группу для работы над проектом, которая должна была вычислить стратегическую цену на продукцию Swatch. В то время массовый рынок начинали захватывать дешевые (около 73 долларов) высокоточные кварцевые часы из Японии и Гонконга. На свои часы Swatch установила цену в 40 долларов - за такие деньги люди готовы были покупать сразу несколько часов, используя их как модные аксессуары. Столь низкая цена не оставила японским и гонконгским компаниям ни малейшей возможности заняться копированием часов Swatch: они бы попросту не смогли сделать на этом прибыль. Проектная группа, получив приказ продавать часы Swatch строго по установленной цене и ни на пенни ее не превышать, стала работать над тем, чтобы уложиться в целевую себестоимость. Для этого ей потребовалось определить размер маржи, которая покрыла бы расходы на маркетинг и услуги и при этом обеспечила бы компании прибыль.

Учитывая дороговизну рабочей силы в Швейцарии, Swatch сумела добиться результатов только благодаря радикальным изменениям продукта и методов производства. Так, вместо того чтобы пользоваться традиционным металлом или кожей, Swatch стала делать часы из пластика. Кроме того, инженеры компании сумели значительно упростить часовой механизм, сократив число деталей с полутора сотен до пятидесяти одной. И наконец, инженеры создали новую и более дешевую технику сборки; к примеру, корпуса часов вместо винтиков соединялись путем ультразвуковой сварки. Все вместе изменения в дизайне и производстве позволили Swatch сократить прямые трудозатраты с 30 до менее чем 10 процентов в общем объеме затрат. Эта инновация позволила создать такую структуру издержек, с которой трудно было конкурировать, и позволила Swatch установить свое господство на массовом рынке часов, получая при этом достойную прибыль. Ранее на этом рынке властвовали азиатские производители, располагавшие значительными резервами дешевой рабочей силы.

Помимо рационализации процессов и внедрения инновации в области сокращения издержек есть еще и второй рычаг, на который компания может нажать, чтобы уложиться в целевую себестоимость, - это партнерство. Выходя на рынок с новым продуктом или услугой, многие компании поступают неверно, стараясь самостоятельно осуществлять все виды деятельности от производства и до дистрибуции. Зачастую причина итого кроется в том, что они рассматривают продукт или услугу как платформу для создания нового потенциала. А иногда это просто следствие того, что компания не учла другие, внешние возможности. Партнерство позволяет компаниям быстро и эффективно получить необходимые возможности, сократив при этом издержки. Сего помощью компания может воспользоваться опытом других компаний, а также выиграть от экономии за счет масштаба. Партнерство также может предполагать восполнение недостатка возможностей путем поглощения и слияния, когда это оказывается более быстрым и простым вариантом и позволяет воспользоваться необходимой экспертизой, которая уже имеется у другой стороны.

К примеру, своей способностью добиваться целевой себестоимости IKEA в немалой степени обязана партнерству. Эта фирма стремится закупать материалы и продукцию по самым низким ценам, что удается ей благодаря партнерским отношениям с примерно полутора тысячами промышленных фирм в более чем пятидесяти странах. Благодаря этому фактору ассортимент IKEA, состоящий из приблизительно двадцати тысяч наименований товара, производится максимально быстро и по самым низким ценам.

Обратите также внимание на базирующуюся в Германии компанию SAP - мирового лидера в разработке программных приложений для бизнеса. Установив партнерские отношения с Oracle, SAP сэкономила сотни миллионов, если не миллиарды, долларов на развитие и получила высококлассную центральную базу данных, созданную Oracle, без которой невозможна была бы разработка основных продуктов SAP -R/2 и R/3. SAP пошла еще дальше и пригласила в партнеры ведущие консалтинговые фирмы, такие как Capgemini`s и Accenture, чтобы в одночасье и без дополнительных расходов получить в свое распоряжение продавцов, действующих в ее интересах по всему миру В то время как Oracle приходилось нести низмеримо большие расходы на значительно меньший по численности торговый персонал, SAP сумела воспользоваться прочными глобальными сетями Capgemini и Acceniure, чтобы с их помощью дотянуться до своих целевых клиентов, причем на расходах SAP это никак не отразилось.

Впрочем, порой никакая рационализация, никакая инновация в области снижения издержек и никакое партнерство не помогут компании уложиться в целевую себестоимость. Это подводит нас к третьему рычагу, которым компании могут воспользоваться для того, чтобы достичь желаемого уровня прибыли, не затрагивая при этом стратегическую цену: изменению цеповой модели отрасли. С помощью смены используемой ценовой модели, а не уровня стратегической цены - компании часто могут справиться с этой проблемой.

Так, когда в продаже появились первые видеокассеты с фильмами, стоили они около 80 долларов. Мало кто готов был платить такие деньги, поскольку никто не собирался смотреть одну и ту же запись более двух-трех раз. При установлении стратегической цены на видеокассеты следовало отталкиваться от стоимости посещения кинотеатров, а не ориентироваться на пожизненное владение кассетой. Поэтому при цене 80 долларов за кассету роста спроса не наблюдалось. Как же могла компания делать деньги, торгуя видеокассетами по нескольку долларов за штуку, если бы она решила применить принцип стратегического ценообразования?

Ответ был простой - никак. Но фирма Blockbuster справилась с этой проблемой, переориентировав ценовую модель с продажи на прокат. Это позволило ей установить стратегическую цену за прокат одной кассеты, равную нескольким долларам. В результате рынок домашнего видео стал стремительно расти, а Blockbuster на многократной сдаче в прокат одних и тех же восьмидесятидолларовых кассет сделала больше денег, чем если бы она занялась их продажей. Точно так же было и с IBM, которая вызвала на рынке табуляторов настоящий взрыв, переместив ценовую модель с продаж на сдачу в аренду, тем самым достигнув целевой себестоимости и сохранив при этом структуру издержек.

Помимо прокатной модели Blockbuster и арендной модели IBM, компании использовали еще несколько инновационных ценовых моделей в целях обеспечения прибыли от продаж по стратегической цене. Одна из таких моделей называется таймшер. Ею пользуется компания Netjets из Нью-Джерси, которая в соответствии с этой моделью сделала самолеты доступными для широкого круга корпоративных клиентов, покупающих не весь самолет, а право на пользование им в течение определенного времени. Еще одна модель называется слайсшер, когда менеджеры инвестиционных фондов открытого типа обеспечивают высококачественные услуги по управлению инвестиционными портфолио - традиционно предоставляемые богатым клиентам частными банками - мелким инвесторам, продавая не весь портфолио, а лишь малую его часть.

Некоторые компании и вовсе отказались от концепции цены. Вместо этого они предоставляют клиентам свою продукцию в обмен на пай в их организациях. К примеру. Hewlett-Packard продала высокомощные серверы начинающим компаниям Силиконовой Долины в обмен на долю в их прибылях. Пользователям предоставляется непосредственный доступ к ключевым возможностям, a HP, очевидно, получит гораздо больше, чем стоимость сервера. Цель заключается не в том, чтобы понизить стратегическую цену до приемлемого уровня, и в том, чтобы достичь своей цели с помощью новой ценовой модели. Мы называем это ценовой инновацией. Однако следует помнить, что то, что является ценовой инновацией в одной отрасли, например, прокате видеокассет, может быть стандартной ценовой моделью в другой.

На рисунке 6-6 показано, каким образом инновация ценности обычно максимизирует прибыль, используя три перечисленных выше рычага. Как следует из рисунка, компания начинает со стратегической цены, из которой вычитает целевую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Для достижения целевой себестоимости, которая поддерживает прибыль, у компании имеются два основных рычага: один из них заключается в рационализации и проведении инновации в области сокращения издержек, а другой - в партнерстве. Когда не удается обеспечить целевую себестоимость, несмотря на все усилия по созданию бизнес-модели с низкими издержками, компании следует обратиться к третьему рычагу - ценовой инновации - и с его помощью получить прибыль от продаж по стратегической цене. Разумеется, что ценовую инновацию можно создавать и тогда, когда еще удается обеспечить целевую себестоимость. Когда предложение компании успешно соответствует бизнес-модели в том, что касается прибыли, значит, компания готова переходить к последнему этапу в стратегической последовательности голубого океана.

Бизнес-модель, выстроенная в следующей последовательности - исключительная полезность, стратегическое ценообразование и целевая себестоимость, - ведет к инновации ценности. В отличие от практики традиционных инноваторов технологий инновация ценности основана на взаимовыгодной игре между покупателями, компаниями и обществом. В приложении С, «Рыночная динамика инновации ценности», показано, каким образом играют в эту игру на рынке, а также продемонстрированы проистекающие из нее экономические и социальные выгоды для всех лиц, заинтересованных в деятельности той или иной компании.

РИСУНОК 6-6