Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана - раздел География, Стратегия голубого океана Инновация Ценности Создается В Той Области, Где Действия Компании Благотво...
Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала. Со временем издержки становятся еще меньше за счет эффекта масштаба производства вследствие больших объемов продаж, генерируемых идеальной ценностью.
Таблица 1-3
Стратегия алого океана против стратегии голубого океана
Стратегия алого океана
Стратегия голубого океана
Борьба в существующем рыночном пространстве
Создание свободного от конкуренции рыночного пространства
Победа над конкурентами
Возможность не бояться конкуренции
Эксплуатирование существующего спроса
Создание нового спроса и овладение им
Компромисс ценность - издержки.
Разрушение компромисса ценность - издержки
Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки
Построение всей системы деятельности компании и соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек
Без такого интегрального подхода инновация останется отрезанной от самой сути стратегии24. В таблице 1-3 отображены основные отличительные характеристики стратегий алых и голубых океанов.
Согласно основанной на конкуренции стратегии алого океана, структура отрасли уже изначально задана и фирмы вынуждены конкурировать в установленных рамках. Данная посылка основана на том, что ученые называют структуралистским взглядом, или детерминизмом окружающей среды25. Инновация ценности же, напротив, основана на том, что границы рынка и структура отрасли не предопределены заранее и что их можно изменять с помощью действий и убеждений «игроков» данной отрасли. Мы называем это реконструкционистским взглядом. В алом океане дифференциация стоит дорого потому, что фирмы конкурируют между собой, подчиняясь одному и тому же правилу наилучшей практики. Здесь стратегический выбор для фирм заключается в том, чтобы стремиться либо к дифференциации, либо к снижению издержек.
Напротив, в реконструкционистском мире стратегическая задача заключается в создании новых правил наилучшей практики, для чего рушится созданный компромисс ценность-издержки и создается голубой океан. (Дальнейшее обсуждение этого вопроса см. в приложении Б. «Инновация ценности: реконструкционистский взгляд на стратегию».)
Cirque tin Soleil нарушила правило наилучшей практики (best-practice) цирковой индустрии и добилась дифференциации и снижения издержек с помощью реконструкции элементов, взятых за пределами существующих границ отрасли. Можно ли после всех сделанных компанией упразднений, снижений, увеличений и изобретений считать Cirque tin Soleil цирком? Или это театр? А если театр, то какого рода – бродвейское шоу, опера, балет? Четкого ответа не существует. Clique du Soleil реконструировала различные элементы всех этих альтернативных вариантов и в итоге вобрала в себя малую толику каждого из них, однако при этом ни в один из них не превратилась целиком. Она создала голубой океан, свободное от конкуренции рыночное пространство, отрасль, которой и по сей день нет названия.
Авторы благодарят
В создании этой книги нам помогали очень многие. INSEAD предоставила нам уникальную среду для проведения исследований. Присущее INSEAD пересечение теории с практикой принесло нам не
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
ГЛАВА 1
Создание голубых океанов
Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из кру
От компании и отрасли к стратегическому шагу
Как вырваться компании из алого океана жесточайшей конкуренции? Как ей создать голубой океан? Существует ли систематический подход, способный обеспечить компании достижение этой цели и тем самым со
Разработка и реализация стратегии голубого океана
Хотя экономические условия указывают на все растущую необходимость создания голубых океанов, существует устойчивое убеждение, что шансы на успех снижаются, если компания в своей дея
Аналитические инструменты и модели
В течение последних десяти лет мы занимались разработкой набора аналитических инструментов и моделей, пытаясь сделать процесс разработки и воплощения стратегии голубого океана столь
Стратегическая канва
Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она выполняет две задачи. Во-первых, отражает текущ
Модель четырех действий
Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при работе над новой кривой ценности, мы создали Модель четырех действий. Как показано на рису
Дивергенция
Если компания выстраивает свою стратегию реактивным образом, реагируя на действия своих конкурентов, то ее стратегия утрачивает всю свою уникальность. Об этом свидетельствует схожес
Привлекательный девиз
У хорошей стратегии всегда есть четкий и привлекательный девиз «Скорость самолета по цене поездки на автомобиле - в любое время» Так выглядит - или мог бы выглядеть - основной лозун
Стратегия голубого океана
Первый вопрос, на который отвечает кривая ценности, - обречен ли бизнес на успех? Когда кривая ценности компании или ее конкурентов соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана -
Компания, застрявшая в алом океане
Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции. Эксплицитная ил
Чрезмерное предложение, не дающее отдачи
Когда кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения по всем факторам, встает такой вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или приб
Некогерентная стратегия
Когда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачет вверх-вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин, а предложение можно описать, как «ниже-выше-ниже-ниже-выше-н
Стратегические противоречия
Есть ли в стратегии противоречия? Существуют области, в которых компания предлагает высокий уровень одного из факторов конкуренции, однако не обращает внимания на другие, его поддер
Компания, движимая внутренними силами
Какими терминами пользуется компания для описания факторов конкуренции и данной отрасли, когда чертит стратегическую канву? Употребляет ли она слово «мегагерц» вместо «скорость» или
Путь третий: Посмотрите на цепочку покупателей
В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие определения целевого покупателя. Однако на практике существует целая цепочка «Покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии
Новости и инфо для студентов