Участие в конкуренции, даже очень жесткой, по-видимому вполне совместимо с развитием партнерства, совместных предприятий, общих филиалов компаний. С целью диверсификации рисков значительное число капиталоемких проектов осуществляется в ассоциациях, объединяющих несколько предприятий.
Участие в таких ассоциациях часто является предметом обменов между компаниями, имеющих цели стратегического развития или ухода из некоторых районов, с тем, чтобы выиграть на эффекте синергии в других проектах или же по причинам налогового характера. Ярким примером этого может быть соглашение, подписанное компанией Shell в 1998 г. об уступке своих активов в Йемене и Колумбии в размере около 1 млрд. долларов в обмен на активы компании Oxidental в Малайзии и Филиппинах. В целом следует отметить, что конкуренция становится все более жесткой. Примером могут служить огромные масштабы аукционных торгов в Венесуэле в 1997 г. в размере 2,5 млрд. долларов.
Несмотря на то, что добывающие страны открыли свои границы для проведения разведочных работ для иностранных компаний, конкуренция за последние годы приняла более жесткие формы. Это объясняется рядом причин, среди которых динамизм развития Независимых компаний (Lasmo, Philips, Union Теxas), выход на международную арену национальных нефтяных компаний (России, Китая, Бразилии, Аргентины), значительные финансовые ресурсы, накопленные в результате реорганизации и снижения издержек и необходимость для многих компаний улучшить показатели воспроизводства запасов.
5) Все большая ориентация на рост доходности, а также стремление к слияниям и поглощениям.
В условиях конкуренции МНК смогли сохранить и в определенной степени улучшить финансовые результаты благодаря снижению затрат при внедрении мероприятий НТП и внутренней реструктуризации. Однако последние имеют свои ограничения. В тех случаях, когда количество относительно рентабельных проектов оказывается недостаточным, компании могут приступить к покупке собственных акций. По примеру компании Эксон эта практика на протяжении ряда лет получила широкое распространение. Серия слияний и приобретений, инициированная соглашением «ВР – Амоко» в 1998 г. может рассматриваться как продолжение этой тенденции.
Сближение может быть также средством перераспределения части активов, имеющих различную стратегическую ценность. Так, слияния компаний BP-Amoco-Arco и Exxon- Mobil могут рассматриваться как операции по усилению газового сегмента компаний BP и Exxon.
6) Перегруппировки в нефтяной промышленности.
Этот процесс касается не только собственно нефтяных компаний, но также и сервисного сектора (называемого иногда «паранефтяным»), который осуществляет бурение, геофизические работы, строительство трубопроводов, сооружений для морского бурения и добычи. Чтобы сосредоточиться на базовых профессиональных операциях, нефтяные компании существенно увеличили объемы подрядных работ. В свою очередь, крупнейшие компании сектора обслуживания стремились расширить спектр предлагаемых услуг. С этой целью они произвели серию крупных объединений, в особенности в 1998 г. Слияние компаний Dressler-Hulliburton привело к созданию компании № 1 паранефтяного сектора, которая проводит все операции по обслуживанию нефтяных компаний, за исключением геофизических работ, и которая существенно опередила компанию Schlumberger по величине капитализации. И, наконец, слияние компаний Baker Hughes и Western Atlas представляет собой пример вертикальнеой интеграции и одновременно пример отказа от ориентации лишь на базовый вид бизнеса. Если не учитывать буровой сектор, где действуте огромное число операторов, (только в США в 1998г. работало 240 буровых компаний), то три новых гиганта представляют около 70% рынка сервисных услуг в нефтяной промышленности.