Методичні рекомендації
У ринковому середовищі, на формування якого були спрямовані всі заходи вітчизняної економічної політики останніх років, справжню цінність для підприємства має лише прогрес порівняно з конкурентами, а не з минулими досягненнями. Саме такий випереджальний розвиток має забезпечити підприємству стабільність отримання доходів в довгостроковій перспективі, утримання та розширення своєї ринкової частки.
Поняття конкуренції, охоплюють різні її аспекти і, як правило, доповнюють одне одного. Найбільш загальним, є визначення конкуренції як змагальності, суперництва, напруженої боротьби юридичних або фізичних осіб на ринку за покупця, за своє виживання в умовах дії закону «вимивання» неякісних товарів та послуг.
Якщо інтенсивність конкуренції визначає умови функціонування підприємства на ринку, то ефективність його функціонування визначається рівнем його конкурентоспроможності.
У загальному виді конкурентоспроможність - це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення їм конкретної потреби в порівнянні з аналогічними об'єктами, що діють на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає можливості виживання підприємства в умовах постійної конкурентної боротьби на ринку і відбиває продуктивність використання його ресурсів. Тому для забезпечення конкурентоздатності підприємства повинні постійно піклуватися про найбільш повне й ефективне використання ресурсів.
Конкурентоспроможність потенціалу підприємства можна визначити як комплексну порівняльну характеристику потенціалу, яка відбиває ступінь переваги сукупності індикаторів якості використання ресурсів та організації взаємозв'язків між ними, що визначають ефективність потенціалу на певному ринку в певний проміжок часу, щодо сукупності індикаторів підприємств-аналогів.
В сучасному етапі пропонується розрізняти чотири основні рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства:
1 рівень. Для потенціалу цього рівня характерна внутрішньо нейтральна організація управління. Керівник дбає лише про реалізацію виробничого потенціалу, орієнтованого на завантаження виробничих потужностей, не зважаючи на проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб споживачів. Вважаються зайвими зміна конструкції чи підвищення технічного рівня продукції удосконалення структури і функцій організацій з питань збуту та служби маркетингу, оскільки не враховуються зміни ринкової ситуації та запити споживачів.
2 рівень. Підприємства з потенціалом другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі системи «зовнішньо нейтральними». Це означає, що використання наявного потенціалу підприємства забезпечує випуск продукції, яка повністю відповідає стандартам, що встановлені його основними конкурентами. Керівництво такого підприємства не приділяє уваги потенційним можливостям бізнесу, які б забезпечили певні конкуренті переваги.
3 рівень. Якщо керівники підприємства знають, що потенціал підприємства має дещо інші порівняльні переваги щодо конкуренції на ринку, ніж їхні основні суперники, і намагаються не дотримуватись загальних стандартів виробництва, що встановлені в галузі, то потенціал підприємства в цьому разі еволюціонує до третього рівня конкурентоспроможності. Система управління на цих підприємствах починає активно впливати на виробничі системи, сприяє їх розвитку та вдосконаленню.
4 рівень. Потенціал підприємства досягає четвертого рівня конкурентоспроможності й істотно випереджає потенціал конкурентів за умов, коли успіх у конкурентній боротьбі стає не стільки функцією виробництва, скільки функцією управління і залежить від якості, ефективності управління, організації виробництва. Для більшості підприємств-конкурентів набір ресурсів, що використовуються у виробничому процесі, досить однаковий, але ефективність їхнього поєднання у діючій господарській системі різна і залежить саме від якості управління, кваліфікації менеджерів, організаційної структури та ін.
Незважаючи на те, що будь-який ринок має свої унікальні особливості, існують деякі загальні умови прояву конкуренції на різних ринках. Тому суть конкуренції може бути виражена єдиною аналітичною концепцією, використовуваною для виявлення природи й оцінки інтенсивності конкуренції. Так, згідно з результатами досліджень відомого англійського економіста М. Е. Портера, стан конкуренції на певному ринку можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами (рис):
1. Суперництво серед конкуруючих продавців;
2. Конкуренція з боку товарів, що є замінниками і конкурентноспроможних за ціною;
3. Загроза появи нових конкурентів;
4. Економічні можливості та торгові здібності постачальників;
5. Економічні можливості та торгові здібності покупців.
Модель п'яти сил конкуренції широко застосовується в процесі аналізу конкурентних сил та інтенсивності їхнього тиску на загальну конкурентну ситуацію в галузі.
Саме ці конкурентні сили формують умови, в яких функціонує будь-який конкурентний ринок і економічні одиниці, що здійснюють на ньому господарську діяльність, а також обумовлюють можливості формування та реалізації потенціалу цих економічних одиниць. Між конкурентними силами існує і зворотний зв'язок, який характеризується залежністю конкурентного тиску з боку тієї чи іншої сили від структури галузі, її економічних і технічних характеристик. Це пов'язано з тим, що кожна із сил, включаючи виробничу систему, що досліджується, є економічною одиницею своєї системи (ринку, галузі) і знаходиться під впливом інших середовищ свого існування.
 |
Конкурентний тиск, обумовлений загрозою
появи товарів замінників
 |
Рис. 3.8. Модель п’яти сил конкуренції М. Портера
Значення кожної з п'яти сил залежить від галузі, в якій функціонують конкуруючі підприємства, і визначає в остаточному підсумку прибутковість галузей. У тих галузях, де дії цих сил складаються сприятливо, численні конкуренти можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У тих же галузях, де одна чи кілька сил діють несприятливо, далеко не всі підприємства отримують довгий час високі прибутки.
Виявити конкурентну перевагу, як правило, простіше, ніж її утримати. М. Портер розглядає три чинника утримання конкурентної переваги.
Перший чинник визначається джерелом переваги. Існує ціла ієрархія конкурентних переваг з погляду їхньої утримуваності. Переваги низького рангу (наприклад, дешева робоча сила, сировина) досить легко можуть одержати і конкуренти. Наприклад, провідні західноєвропейські компанії розмішують виробництво своєї продукції у країнах Азії, де ціна робочої сили значно дешевша за ціну аналогічного ресурсу у країнах Західної Європи.
Переваги більш високого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів і послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, тісні зв'язки з клієнтами та ін.) можна утримувати більш тривалий час, але вони пов'язані зі значними інвестиціями, ризиком одержання додаткового прибутку.
Другий чинник утримання переваги визначається кількістю наявних у фірм и явних джерел конкурентної переваги перед конкурентами.
Третій чинник - постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Надія на низькі якість і ефективність нової технології, застосовуваної конкурентом, ігнорування нового сегмента ринку або каналу збуту - явні ознаки того, що підприємство втрачає конкурентну перевагу.
В загальному вигляді процес оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства складається з наступних етапів:
1. Визначення мети оцінки конкурентоспроможності (обґрунтування претензій на зовнішні інвестиційні ресурси, виявлення резервів економічного зростання, інші цілі поточного управління);
2. Вибір групи підприємств-конкурентів з урахуванням можливостей отримання необхідної первинної інформація для цілей оцінки конкурентоспроможності;
3. Визначення груп ключових показників конкурентоспроможності, які підлягають оцінюванню (групування доцільно здійснювати за складовими потенціалу підприємства, а саме: показники маркетингового потенціалу, виробничого, фінансового, інноваційного, кадрового, організаційної структури управління та ін.);
4. Розрахунок одиничних, групових, інтегральних показників конкурентоспроможності для кожного підприємства;
5. Обґрунтування висновку про рівень конкурентоспроможності об'єкта оцінки та розробка заходів, спрямованих на поліпшення або утримання конкурентних позицій.
Оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства здійснюється за допомогою індикаторних та матричних методів. Індикаторні методи поділяються на метод різниць і метод рангів.
Суть методу різниць полягає у прямому визначенні переваг і недоліків підприємств-конкурентів за окремими індикаторами - показниками конкурентоспроможності, що мають бути визначені на етапі ідентифікації ключових індикаторів конкурентоспроможності.
Застосування даного методу передбачає порівняння підприємства, що оцінюється, тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним ключовим показником конкурентоспроможності визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях
Метод рангів, на відміну від попереднього методу, передбачає порівняння об'єкта оцінки з групою підприємств-конкурентів та дозволяє визначити його місце в конкурентній боротьбі, випереджальні чинники успіху, а також такі, результати за якими гірші, ніж у конкурентів.
Даний метод передбачає визначення місця підприємств-конкурентів за кожним ключовим індикатором конкурентоспроможності потенціалу шляхом ранжування досягнутих значень показників. Ранжування здійснюється за правилами, однаковими для всіх оцінних індикаторів. Так, наприклад, максимальний ранг може призначатися індикаторам за тими позиціями, значення яких найкращі, або, в зворотному порядку, коли найкраще значення індикатора отримує мінімальний ранг.
Загальна сума рангів за всіма ключовими індикаторами дозволяє визначити підприємство - лідера досліджуваної групи, рівень конкурентоспроможності якого найвищий за критерієм мінімуму (максимуму) рангів, і аутсайдерів групи, які посіли останні місця за рівнем конкурентоспроможності.
Даний метод є досить простим і не вимагає застосування спеціального математичного апарату. Індикаторами конкурентоспроможності тут можуть бути як кількісні, так і якісні показники, порівняння яких відбувається за абсолютними значеннями. Водночас метод рангів усереднює ступінь впливу кожного з ключових індикаторів на рівень конкурентоспроможності, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента.
У тому випадку, якщо на основі індивідуальних (інтегральних або групових) показників розраховується загальний показник конкурентоспроможності, то застосовуються матричні методи, які дають більш об'єктивні результати оцінки.
Сутність матричних методів полягає у визначенні кількісного значення інтегрального рейтингового показника конкурентоспроможності окремого підприємства або у графічному визначенні його конкурентної позиції у матриці конкурентоспроможності за певними параметрами. Кожна вісь матриці у графічній інтерпретації розбивається на декілька рівнів і характеризує один із параметрів конкурентоспроможності (однокритеріальна вісь) або декілька параметрів, об'єднаних інтегральним критерієм їхнього вимірювання (багатокритеріальна вісь). В результаті отримується низка комбінацій, кожна з яких відповідає певній позиції в конкурентній боротьбі.
Один з поширених матричних методів - метод балів.
В найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз - це комплексне дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.
Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.
У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи:
• STEP - аналіз;
• SWOT - аналіз;
• SРАСЕ - аналіз;
• GАР - аналіз;
• метод аналізу LOTS;
• PIMS - аналіз;
• вивчення профілю об'єкта;
• модель GЕ/МсКіnseу;
• система 111-555.
Застосування цих методів доцільно в процесі розробки програми стійкого розвитку потенціалу підприємства, виявлення сильних та слабких позицій у формуванні та реалізації елементів потенціалу.
Питання для обговорення
1. Обґрунтуйте взаємозв'язок категорій «ринок», «конкуренція», «конкурентоспроможність».
2. Дайте визначення поняття «конкурентоспроможність потенціалу підприємства». Наведіть приклади підприємств, що знаходяться на різних рівнях конкурентоспроможності потенціалу.
3. Які конкурентні сили діють на будь-якому ринку та зумовлюють силу конкуренції в галузі?
4. Охарактеризуйте конкурентну ситуацію в різних галузях вітчизняної економіки за сучасних умов.
5. Назвіть основні два типи конкурентних переваг. Чому зазвичай вони не поєднуються для забезпечення більш міцної конкурентної позиції?
6. Охарактеризуйте Чинники утримання конкурентної переваги за М. Портером. Наведіть приклади.
7. Що таке ключові чинники успіху у галузі? Назвіть основні з них за елементами потенціалу підприємства.
8. З яких етапів складається процедура оцінювання конкурентоспроможності об'єкта?
9. Які існують методи оцінки конкурентоспроможності? В чому їхні переваги та недоліки?
10. Що таке стратегічний аналіз конкурентоспроможності потенціалу підприємства? В чому полягає його мета та завдання?
11. Назвіть основні методи стратегічного аналізу. Який з них застосовується виключно для характеристики впливу зовнішнього економічного середовища? З чим пов'язана необхідність його застосування?
12. Охарактеризуйте зміст етапів застосування SWOT -аналізу.
13. Що таке сильні і слабкі сторони, можливості та загрози?
14. Який з методів стратегічного аналізу найбільш орієнтований на задоволення вимог споживачів? Чому виникла необхідність його розробки?
15. Основу якого методу стратегічного аналізу становить аналіз впливу розробленої стратегії на прибутковість підприємства?
16. Що таке профіль об'єкта? Які характеристики його описують?
17. Як формується матриця «привабливість галузі / конкурентоспроможність підприємства»? Назвіть рекомендовані стратегії для підприємства, що діє на ринку середньої привабливості та має низький рівень конкурентоспроможності потенціалу.