Биологический императив

Биологический императив. Экономики, рынки и организации - это организмы, а не механизмы, и скорее биология, чем физика или инженерное искусство является подходящей метафорой и научным образцом для их исследования и понимания.

Это становится все более явно. Биологические системы являются сообщающимися системами, механизмы - нет. Среди самых первых сторонников биологического императива в экономике были Ф. Вон Хэйк И О. Моргенштерн. Оскар Моргенштерн говорил, что если создавать помехи машине, она остановится. Если проделать то же самое с экономикой, она приспособится подобно биологическому организму. Хаос, сложность и автовоспроизводство захватывают преимущественно Ньютонову и Декартову области экономики.

Экономика функционирует не как часы или машины, а как экономические общества. Вместо энергии, материалов и земли источниками стоимости становятся информация и знания. Вместо командного руководства, контроля и обратной связи появились автономия, самоорганизация и самовоспроизводство. Иерархии и разделение труда замещаются самоорганизующимися группами, объединением умов и единством целей. Творчество, инновации, адаптация и доверие становятся жесткими стратегическими реалиями экономики, бизнеса и управления - ни одна из них не похожа на механизм.

Вместо прямолинейных механических моделей ввода, вывода и обратной связи мы оцениваем кругообразность, организационную замкнутость и обязательную автономию экономических систем. Колесики и зубчики, акселераторы, множительные устройства и другие продукты автоматического проектирования быстро заменяются распространением, продвижением, самовоспроизводством, самоподдержанием и эволюционной адаптацией. Все современные фирмы можно разделить на две разновидности производящие и потребляющие себя, т. е. способные координировать собственную деятельность, чтобы производить товары, услуги или информацию - путем автовоспроизводства эксплуатационной эффективности в направлении к динамичным базовым умениям, гибкости и знаниям.

Накопление организационных знаний - способности корпорации разумно координировать деятельность - это новая стратегия. Знания неисчерпаемы, они могут постоянно обновляться и расширяться, их копирование является формой лести и стимулирует конкуренцию.

Приобретение знаний - нелегкий процесс, всегда особенный и индивидуальный. Стремление к достижению одновременно оперативности и эффективности это краеугольный камень в достижении конкурентного преимущества. Цели должны быть неотъемлемой частью разработки любой стратегии, вводятся ли они априорно или на основе уже имеющихся фактов. Действительность немного сложнее. В условиях конкуренции некоторые компании могут выполнять одни и те же процессы и действия, чтобы достичь одних и тех же целей, но стараться делать это дешевле, быстрее, надежнее - просто лучше.

Это - оперативность. Другие компании могли бы поставить те же цели, но осуществить процессы и операции другим способом для более эффективного достижения своих целей. Это - эксплуатационная эффективность. Лучшим примером такой стратегии служит реинжиниринг бизнес-процессов и операций BPR. Часто компании заняты одними и теми же процессами и операциями базовыми умениями для динамичного преследования различных, часто меняющихся целей. Они разрабатывают стратегию, двигаясь за пределами оперативности или эффективности рабочих поисков.

Другие компании сочли, что выгоднее осуществлять различные процессы и операции, для того чтобы достичь различных целей. Это стратегический реинжиниринг. Современные потребители явно предпочитают иметь это и тем, и другим способом дешевым и хорошим, быстрым и дешевым, хорошим, быстрым и дешевым и т. д т. е. с незначительной альтернативой или вообще без альтернативы между многочисленными факторами конкурентного преимущества.

Фактически потребители рассматривают эти многочисленные факторы в комплексе, без допустимых или желательных альтернатив. Высокое качество не воспринимается таковым, если очень дорого обходится дешевое не воспринимается таковым, если его надо бесконечно ждать и нечто не воспринимается как ценность, если оно не дешевле, быстрее и качественнее, чем у конкурентов. Эти комплексные стоимостные пакеты не могут быть раздроблены на альтернативы. Производители считают, что им легче иметь дело с альтернативами они без труда могут поставлять что-нибудь очень дешево, или очень быстро, или очень высокого качества, но не все это одновременно.

Они предпочитают работать в условиях, базирующихся на альтернативах, в то время как их клиенты предпочли 6ы жить в окружении, свободном от проблемы выбора. Производители, которые наиболее близко подошли к удовлетворению нужд потребителей посредством создания для них условий, свободных от выбора, создают сильнейшее долгосрочное конкурентное преимущество также и для себя. Как же достигается окружение, свободное от выбора Делая вещи по-разному, делая разные вещи - все в направлении и с целью устранения альтернатив.

Давайте рассмотрим традиционную границу продуктивности, сравнивая доставленную неценовую потребительскую стоимость и относительное положение затрат, как на рис. 1. Эта граница описывает максимальную стоимость, которую компания может про извести при данных затратах в наилучших из имеющихся в настоящее время условий.

Заметьте, что только те компании, которые действуют ниже границы производительности, находятся в окружении, свободном от выбора, и могут совершенствоваться, перемещаясь в направлении этой границы. Оказавшись на границе, такие компании могут только менять местами стоимость и издержки, двигаясь точно по границе назад и вперед. Поскольку граница производительности передвигается наружу вследствие технологических усовершенствований, компании опять борются за временно свободное от выбора окружение, только чтобы найти свое быстро тающее преимущество, так как конкуренты копируют друг друга и снова вынуждены сталкиваться с неблагоприятными для потребителя альтернативами.

Ситуация на рис. 1 нагружена старыми и традиционными допущениями. Предполагается, что выбор между стоимостью и затратами существует априори, как показывает нарисованная граница. Нет дифференциации средств и целей компании не могут создавать свои собственные границы путем участия в различных видах деятельности и различных способов их осуществления и т. д. В действительности все происходит не так На рис. 2 показано, как компании вновь разрабатывают и перепроектируют свои собственные процессы и операции таким образом, что граница альтернативы ликвидируется, а окружение, свободное от выбора, может постоянно расширяться и совершенствоваться. Затушеванная область совокупность видов деятельности корпорации на рис. 2 отчетливо показывает преимущество над затушеванной областью на рис. 1. Ситуация на рис. 2 представляет собой настоящее долгосрочное стратегическое преимущество, в то время как ситуация на рис. 1 нуждается в постоянных эксплуатационных усовершенствованиях и выборе альтернативы, не удовлетворяя полностью потребности клиента.

Стратегический реинжиниринг создает конкурентное преимущество благодаря выбору различных целей и различных видов деятельности или различных способов их выполнения таким образом, что достигается или почти достигается свободное от выбора окружение, которое наиболее полно удовлетворяет потребителя.

В 1980-х гг. японцы продемонстрировали этот метод посредством целенаправленного исключения альтернатив между дефектами и затратами.

Все остальные виды альтернатив могут быть устранены таким же образом компаниями, ориентированными на BPR, которые способны делать вещи по-разному и делать разные вещи. Современная стратегия не собирается предлагать выбор между двумя плохими альтернативами - но собирается создавать превосходные альтернативы для потребителей, а значит, и для компаний.

Высокая стоимость Низкая Высокие Низкие затраты Рис. 1. Усовершенствование, основанное на выборе Высокая стоимость Низкая Высокие Низкие затраты Рис. 2. Усовершенствование, свободное от выбора 4.