КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине: Управление затратами предприятия

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО «КАЗАНСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.Н.ТУПОЛЕВА»

 

Лениногорский филиал

Кафедра Экономики и менеджмента

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по дисциплине: Управление затратами предприятия

на тему: Сущность, составные части, системы, функции, предмет и объекты

управления затратами

 

Выполнил:	Р.Р.Гафиятуллина, студент группы 28372 специальность 080502
Проверил:	Е.А. Романова, ст. преподаватель ЭиМ

 

 

Лениногорск 2013

Содержание

 

Введение. 3

1 Теоритические основы управления затратами на предприятии. 6

1.1.Понятия, содержание, цели и задачи управления затратами на предприятии 6

1.2. Принципы управления затратами. 10

1.3. Функции управления затратам……………………………………..………11

2 Практическая часть. 17

2.1Расчёт заратна производство и реализацию прдукции. 17

2.2Бюджет производственного предприятия. 35

Заключение. 49

Список использованных источников. 51

 

 

Введение

Процесс учета затрат в сфере производства и обращения имеет многовековую историю. Уже в средние века на английских мануфактурах сформировалась система финансового учета. В средневековой Англии участники гильдий использовали подробную информацию о стоимости материалов и труда, чтобы удостоверить клиентов в качестве и других достоинствах продукта.

Перед XIX столетием задачи несколько изменились. Организации стали заключать сделки с другими независимыми предприятиями, чтобы выполнить индивидуальные функции в производственном процессе. Когда объемы сделок были согласованы с внешними предприятиями и в пределах фирмы сделано несколько долгосрочных инвестиций, составлялся финансовый отчет, чтобы оценить эффективность и вероятность доходности предприятия. Истоки современного подхода могут прослеживаться с возникновения управляющих, иерархических предприятий в начале XIX столетия как, например, арсенал и текстильные фабрики. Эти предприятия формировались для того, чтобы провести законченный многоэтапный промышленный процесс в пределах единой организации.

К счастью, в то же время был изобретен телеграф, который предусмотрел возможность быстрой и недорогой связи на дальние расстояния. Прогрессивные железнодорожные менеджеры разработали методы, чтобы оперировать сделками, требующимися для их масштабных операций. Новые оценочные показатели (такие, например, как стоимость за валовую милю-тонну, стоимость милю-пассажира и коэффициент использования подвижного состава) были разработаны, чтобы помочь менеджерам оценивать эффективность их деятельности.

Наиболее важным новшеством, позволившим решить возникшие проблемы, было использование показателя, характеризующего прибыль на инвестированный капитал (П/К). Он обеспечил оценку меры коммерческого успеха каждой операционной единицы и всей организации в целом. Менеджеры высшего звена использовали П/К, чтобы распределять ассигнования капитала на наиболее выгодных условиях под ответственность местных децентрализованных менеджеров. Децентрализация была необходима, и эффективное управление внутренним капиталом и рынком труда для организации и координации, мотивации и оценки обязательств менеджеров играли важную роль в решении проблем, связанных с ростом и успешным функционированием гигантских многопрофильных корпораций. Одновременно в их недрах появлялись и получали развитие основы системы управленческого учета затрат.

Итак, затраты на предприятии отражают в денежном выражении величину ресурсов, использованных в определенных целях. Понятие затрат предприятия основывается на трех важнейших положениях.

Первое и основное – затраты определяются использованием ресурсов. Затраты отражают, сколько и каких ресурсов при производстве и реализации продукции было использовано.

Второе – величина использованных ресурсов представлена в денежном выражении.

Третье – определение затрат всегда соотносится с конкретными целями и задачами.

Суть экономики предприятия составляет определение затрат и результатов в производстве и их сопоставлении между собой. Результаты деятельности предприятия многообразны и включают производственные результаты, экономические (финансовые) результаты, результаты технического развития, результаты социального развития. Соизмерение фактических затрат и результатов позволяет оценить эффективность работы предприятия.

В условиях рыночной экономики основной целью деятельности предприятия является достижение максимального экономического результата – прибыли. Все другие виды результатов деятельности направлены на достижение максимальной прибыли, которая, в свою очередь, является основой и источником средств дальнейшего роста этих результатов. Сказанное определяет важность оценки и управления затратами на предприятии.

Таким образом, управление затратами – средство достижения предприятием высокого экономического результата. Управление затратами не сводится только к их снижению. Оно включает все элементы управления с учетом особенностей (динамизм; многообразие; трудность измерения, учета и оценки; сложность и противоречивость влияния на экономический результат) применительно к затратам.

Управление затратами является важным фактором повышения экономической результативности производства, поскольку здесь имеются большие возможности для соблюдения рациональной величины затрат, а также для их снижения. Управление затратами позволяет предприятию добиться роста экономических результатов своей деятельности и повышения конкурентоспособности на рынке.

 

1 Теоритические основы управления затратами на предприятии

1.1.Понятия, содержание, цели и задачи управления затратами на предприятии

Цель управления затратами – это построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.

На предприятии с традиционной системой управления, оставшейся от плановой экономики, какими являются практически все Российские предприятия, не используется слово "управление" в сочетании со словом "затраты", что соответствует реальному положению дел. Термин "управление" предполагает наличие механизма, обеспечивающего возможность правильного определения плановых значений, точного определения текущих фактических значений, возможность оперативного влияния на процесс формирования фактических значений управляемых показателей.

Управление затратами – это область управленческой деятельности, как средство достижения предприятием высокого экономического результата. Специфика этой деятельности в том, что соединяются часто независимые друг от друга знания о работе предприятия, взаимосвязь и влияние на «конечный результат – работа предприятия – прибыль».

Управление затратами – это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Постановка процесса управления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

Считается, что управление затратами – это обязанность экономической службы предприятия, которая осуществляет нормирование, планирование и контроль затрат. Однако, это самое глубокое заблуждение. Экономическая служба должна консолидировать данные, проверять их, но в формировании себестоимости принимают участие абсолютно все подразделения предприятия и планирование затрат, ответственность за их величину должна быть переложена, разделена на руководителей подразделений предприятия. Сокращение затрат должно осуществляться теми людьми, кто за них отвечает и в тех подразделениях, где эти затраты возникают.

Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии. Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения. Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Особенности затрат как предмета управления:

- Динамизм. Они находятся в постоянном движении, изменении; их рассмотрение в статике весьма условно и не отражает реальной жизни;

- Многообразие, которое обусловливает многообразие способов, приемов и методов управления затратами;

- Трудность измерения, учета и оценки - абсолютно точных методов измерения и учета затрат не существует;

- Сложность и противоречивость влияния на экономический результат. Например, повысить прибыль организации можно за счет снижения текущих затрат на производство, что обеспечивается повышением капитальных вложений в НИОКР, технику и технологию; высокая прибыль при производстве продукции может быть значительно снижена затратами на ее утилизацию и т.п.

Под системой управления затратами понимается совокупность технологий (регламентов) учета, анализа отклонений, планирования и контроля расходования экономических ресурсов, обеспечивающая их наиболее эффективное использование

Задачи, решаемые системой управления затратами, можно разделить на две группы:

- стратегические (долгосрочные);

- тактические (оперативные).

К числу стратегических задач, решаемых системой, относятся:

1) анализ структуры затрат, выделение наиболее значимых;

2) анализ, корректировка и утверждение нормативов экономических ресурсов с целью установить экономически и технически оправданное их расходование;

3) снижение наиболее значимых переменных и постоянных затрат;

4) наиболее эффективное использование ресурсов: анализ и совершенствование всех этапов процесса производства продукции, с целью минимизировать затраты, длительность производственных циклов, хранения и транспортировки сырья и готовой продукции.

К тактическим задачам управления затратами относятся:

1) Учет расходования ресурсов, в том числе:

- когда (время возникновения потребности в ресурсах и их расходование);

- где (место расходования ресурсов, технологический процесс, подразделение, цех, участок и т.д.);

- сколько (количество израсходованных ресурсов).

Данные собираются при помощи управленческого учета, который следует освоить предприятию для обеспечения эффективной работы.

2) Анализ отклонений фактических показателей от плановых. Определение дополнительных материальных и финансовых ресурсов, необходимых для обеспечения выполнения плана.

3) Оперативное управление, т.е. принятие быстрых мер корректирующего характера, направленных на уменьшение негативных тенденций и нарастание положительных тенденций (экономия ресурсов без потери качества продукции). Часть мер может выступать как взыскания – за брак, перерасход и прочее, так и поощрения в виде премий за экономию сырья и материалов, за внесение рационализаторских предложений и т.д. Политика руководства в данной области зависит от принятой на предприятии организационной структуры (например, наличие центров финансовой ответственности) и системы мотивации персонала.

Суть оперативного управления затратами в том, что решения корректирующего характера принимаются практически одновременно с событиями, вызвавшими их необходимость.

Таким образом, система управления затратами обеспечивает экономию ресурсов и максимальный уровень отдачи от их использования, а предметом управления выступают затраты предприятия во всем их многообразии.

Управление затратами – это выполнение всего комплекса функций управленческого цикла, направленных на повышение эффективности использования производственных ресурсов на предприятии.

Предмет управления затратами – все затраты предприятия.

Объект управления затратами – собственно затраты организации (затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуатацию, утилизацию продукции), процесс их формирования и снижения.

Субъекты управления затратами – руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Особенности затрат как предмета управления:

- Динамизм. Они находятся в постоянном движении, изменении; их рассмотрение в статике весьма условно и не отражает реальной жизни;

- Многообразие, обусловливает многообразие способов, приемов и методов управления затратами);

- Трудность измерения, учета и оценки - абсолютно точных методов измерения и учета затрат не существует;

Сложность и противоречивость влияния на экономический результат.

 

1.2. Принципы, функции управления затратами

Принципы управления затратами на предприятии являются:

- методическое единство на разных уровнях управления затратами;

- управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия – от создания до утилизации;

- органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

- направленность на недопущение излишних затрат;

- взаимозаменяемость ресурсов;

- широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

- совершенствование информационного обеспечения о величине затрат;

- повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Соблюдение всех принципов системы управления затратами создает базу для экономической конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.

Основными функциями системы управления затратами являются прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координация и регулирование, а также анализ затрат.

Планирование затрат может быть перспективным – на стадии долгосрочного планирования и текущим – на стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления организациями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы затрат отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.

Организация – важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения затрат и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация, взаимозаменяемость и регулирование затрат (нормативный метод) – это сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятия избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.

Производственный учет, как правило, отождествляется с учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием. Производственный учет ориентируется на методику отражения затрат на производство, а управленческий – на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информация для руководства внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.

 

1.3 Функции управления затратами

Финансовый учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.

Функция контроля в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.

Анализ затрат является элементом функции контроля в системе управления затратами. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

Стимулирование – это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при увеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых затрат, стремясь к установлению их более высокого уровня. Достижение основной цели предприятия – получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат – станет трудновыполнимой задачей.

Механизм реализации функций управленческого контроля можно представить в виде трех основных блоков:

1. Организационная структура осуществления управленческого контроля;

2. Мотивационные аспекты управленческого контроля;

3. Информационные потоки в системе управленческого контроля.

Система управленческого контроля функционирует в рамках существующей организационной структуры предприятия. Выделяют следующие основные типы организационных структур:

- линейно-функциональная (управленческий контроль осуществляется «по вертикали»: вышестоящий менеджер контролирует деятельность нижестоящего менеджера; такая система характеризуется высокой степенью централизации управления и контроля всех сторон деятельности предприятия);

- дивизиональная (менеджер дивизиона осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона, и прежде всего – контроль выручки, затрат, прибыли; центральный аппарат контролирует лишь основные показатели деятельности дивизиона, прежде всего – прибыль и рентабельность капиталовложений, кроме того, централизованным остается контроль выполнения стратегических решений и проведения единой политики в рамках организации);

- матричная (функциональные отделы – это центры затрат, а проекты - центры инвестиций; соответственно, менеджеры функциональных отделов осуществляют контроль качества выполняемых работ, контроль эффективности использования ресурсов, а также контроль затрат своих отделов).

Чаще всего на практике встречается линейно-функциональная организационная структура. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным.

Для создания эффективной системы управленческого контроля затрат помимо организационной структуры необходимо учитывать и психологические аспекты, прежде всего – мотивацию.

Система эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных факторов должна отражать следующие моменты:

1. Цели сформулированные в рамках системы управленческого контроля затрат, должны быть достижимы.

2. Необходимо как можно шире привлекать сотрудников низшего и среднего звена к постановке целей, разработке планов и анализу их исполнения: это позволяет сотруднику более полно реализовать свои возможности, быть более самостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организации.

3. Цели, задачи, процедуры и результаты контроля управления затратами должны быть гласными, чтобы каждый сотрудник знал, чего от него требуют и по каким принципам будет оцениваться его деятельность.

Информация имеет огромную ценность в системе управления затратами, как и в любой системе управления. Она обеспечивает нормальную работу предприятия в целом, включая нормальное функционирование системы управленческого контроля. Поэтому в целях оптимизации работы предприятия необходимо уделять внимание оптимизации системы информационных потоков.

Информация должна обладать следующими свойствами:

- своевременностью, т.е. информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;

- достоверностью;

- релевантностью, т.е. информация должна помогать принимать решения;

- полезностью (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);

- полнотой;

- понятностью;

- регулярностью поступления.

Нужно заметить, что только та информация, которая обладает вышеперечисленными свойствами имеет ценность и пригодна для влияния на управление затратами.

В настоящее время в процессе управления затратами важное место отводится бюджетированию. Бюджетирование это не только и не столько финансовая технология. Это инструмент управления компанией. Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. При этом бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельных подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Функции бюджетирования состоят в следующем:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

- принятие решений и делегирование полномочий между руководителями различных уровней;

- оценка текущей деятельности, выявление отклонений от плана;

- оценка и переоценка тенденций развития предприятия;

- взаимодействие и мотивация персонала;

- контроль выполнения бюджетов и анализ отклонений.

Целью бюджетирования является построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.

В процессе бюджетирования участвуют как "верхи", так и "низы" предприятия: на уровне высшего руководства определяются стратегические планы, а на уровне отделов, цехов и служб составляются детальные бюджеты на квартал или месяц.

 

2 Практическая часть

2.1. Расчет затрат на производство и реализацию продукции.

Операционный анализ деятельности предприятия.

Затраты на производство и реализацию продукции принимают форму себестоимости. Под себестоимостью продукции (работ, услуг), следует понимать стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции, (работ, услуг), природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат.

Операционный анализ – это анализ результатов деятельности предприятия на основе соотношения объемов производства, прибыли и затрат, позволяющий определить взаимосвязи между затратами и доходами при разных объемах производства. Его задачей является нахождение наиболее выгодного сочетания переменных и постоянных издержек, цены и объёма реализации. Этот вид анализа считается одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия.

Цель работы:

1. Рассмотреть и проанализировать состав затрат на производство и реализацию продукции по элементам расходов и по статьям себестоимости.

2. Рассмотреть и проанализировать структуру затрат по статьям себестоимости и по видам затрат.

3. Рассмотреть процесс формирования финансовых результатов и процедуру расчета показателей эффективности производственно-коммерческой деятельности.

4. Рассмотреть этапы проведения операционного анализа деятельности предприятия.

Этапы выполнения работы:

1. Рассчитать показатели на единицу продукции, себестоимость по калькуляционным статьям и цену продукции. Определить структуру себестоимости и возможные классификационные групповые признаки для каждой статьи.

2. Выявить регулируемые и контролируемые статьи затрат, определить их значимость в структуре себестоимости и при ее наличие предложить управленческие варианты оптимизации данных статей.

3. Рассчитать показатели на объем продаж, общую сумму затрат, чистую выручку от продаж, объем продаж с учетом НДС.

4. Рассчитать смету затрат по экономическим элементам, определить ее структуру и вид производства.

5. Проанализировать взаимосвязь между объемом продаж, затратами (постоянными и переменными) и прибылью. Рассчитать основные показатели операционного анализа и сделать соответствующие выводы.

6. Рассчитать основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности и сделать соответствующие полученным результатам выводы.

Исходные данные:

Предприятие (мини-завод) по производству лако-красочной продукции (ЛКП) организует дополнительный выпуск продукции на имеющихся площадях.

Плановый объем выпуска 1 800т ЛКП в год. Стоимость приобретаемого оборудования 3 575 000 руб. Срок службы – 7 лет. Стоимость занимаемых площадей 820 000 руб. Срок службы – 20 лет. Транспортное средство стоимостью 470 000 руб. Срок службы 5 лет. Режим работы – 8 часов в смену, в две смены. Среднее количество рабочих дней в месяц – 25 дней.

Определите состав затрат по статьям себестоимости исходя их следующих данных:

Технологическая электроэнергия:

Потребляют электроэнергию:

- дисольвер, мощность 38 кВтч, работает 50 мин. в смену;

- 2 турбомельницы, мощностью 34 кВтч, работают каждая 12 часов в течение 2-х смен;

- 3 месителя, мощностью 16 квт/ч, работают по 8 часов каждый, в течение 2-х смен.

Цена 1 кВт/ч электроэнергии 2,84 руб.

Таблица 1.1

Материальные затраты на основе нормативов расхода материалов

№ пп	Наименование материалов	Нормы расхода на 1 т	Цена единицы	Затраты
на 1 т	на объем (1 800т)
Кгл	руб.	руб.	тыс. руб.
	Лак ПФ – 060		80,60
	Диоксид титана		65,50
	Мел		39,42
	Пигмент		150,20
	Белила цинковые		40,50
	Уайт-спирит		69,50
	Сиккатив		73,00
	Шарики (бисер)	расходуются в течение месяца в размере 25 кг в месяц	16,12 дол. курс 31 руб.
Итого материальных затрат	Х	Х

Материальные затраты в среднем в месяц составляют:

- по обслуживанию оборудования - 12 000 руб.;

- производственных помещений цеха - 25 000 руб.;

- затраты на горюче-смазочные материалы составляют в месяц – 4500 руб.

- управленческих нужд - 14 000 руб.

Затраты на оплату труда:

Для обслуживания мини-завода в течение года требуется:

- 9 аппаратчиков со среднемесячным окладом 17 500 руб., страховые взносы – 30%.

Для обслуживания производства требуется:

- 2 мастера с месячным окладом 20 000 руб.;

- 2 экономиста - менеджера по организации и учету производства с месячным окладом в размере 17 000 руб.;

- 4 лаборанта по контролю качества (для осуществления входного контроля материалов, операционного и выходного контроля ЛКП), с месячным окладом 17 000 руб.;

- шофер с месячным окладом 15 000 руб.

Руководящий состав действующего предприятия:

Директор, главный инженер, главный бухгалтер – 40% времени будут заниматься обслуживанием мини-завода. Оклад каждого принимается на уровне 30 000 руб.

Для обеспечения реализации произведенного объема продукции предполагаются ежемесячные расходы на рекламу в сумме 15 000 руб., ежемесячные коммерческие расходы в сумме – 14 000 руб, затраты на интернет, связь составляют – 7 000 руб. в мес.

В таблице 2 приводится схема расчета затрат на тару.

Таблица 1.2

Расходы на тару

Виды отпуска	Отпуск по отдельным видам тары, т	Количество потребляемой тары, тыс. шт.	Цена единицы тары, руб.	Затраты на тару, тыс. руб.
1. В мелкой таре: - по 12 кг - по 5 кг
2. В бочках: - по 200 кг - по 100 кг - по 20 кг
3. В разлив			-
Итого		Х	Х

Затраты на технику безопасности в месяц составляют 15 000 руб.

Затраты на планово-предупредительные ремонты составляют 60 тыс. руб. в год.

Для расчета цены изделия и объема продаж приняты:

- НДС – 18%;

- норма прибыли – 14 %.

Результаты расчетов необходимо свести в таблицу 3.

Таблица 1.3

Калькуляция себестоимости и цены изделия

№ пп	Наименование показателей	Значения
На 1 т ЛКП	Структура себестоимости, %	Групповой признак классифика ции затрат	На весь объем (1 800т)
руб.	тыс. руб.
1.	Сырье и основные материалы
2.	Затраты на оплату труда основных рабочих
3.	Страховые взносы
4.	Технологическая энергия
5.	Общепроизводственные затраты
6.	Управленческие расходы
7.	Коммерческие расходы
8.	Всего затрат на производство и реализацию	х	х	х
9.	Полная себестоимость			х	х
10.	Прибыль		х	х	х
11.	Цена		х	х	х
12.	Объем продаж	х	х	х
13.	НДС		х	х
14.	Цена с НДС		х	х	х
15.	Объем продаж с НДС	х	х	х

Определение элементов затрат предприятия происходит посредством составления сметы затрат на производство и реализацию продукции представленной табл. 4.

Таблица 1.4

Смета затрат на производство и реализацию продукции по экономическим элементам (видам) затрат

№ пп	Наименование показателей	Сумма, тыс. руб.	Структура элементов, %
	Материальные затраты
	Затраты на оплату труда персонала
	Страховые взносы
	Амортизационные отчисления
	Прочие затраты
Итого затрат на производство и реализацию		100%

 

Операционный анализ предполагает обязательный расчет следующих показателей:

1. Порог рентабельности в натуральных единицах:

 

где ПР – порог рентабельности в натуральных единицах,

З пост. – затраты постоянные на объем деятельности за период,

Цi – цена единицы продукции,

З пер.i – затраты переменные на единицу продукции,

МДi – маржинальный доход на единицу продукции.

2. Порог рентабельности в стоимостных единицах:

З пост

ПР (в ден. ед.) = МП/ ЧВП

где МП – маржинальная прибыль,

ЧВП – объем продаж.

3. Эффект операционного рычага:

,

где, а (о) – значение базового периода

 

4. Запас финансовой прочности:

зфп = чвп – пР, (ден.ед,),

* 100%

Прогнозный анализ результативности деятельности проведем по следующим формулам:

1. Рентабельность продаж по чистой прибыли:

Чистая прибыль

  2. Затраты на 1 рубль реализованной продукции: з = Всего затрат на производство и реализацию