Все предприятия независимо от формы собственности, масштабов и видов деятельности – розничная, оптовая торговля, общественное питание - организуют торгово-технологический процесс на плановой основе. Планирование направлено на разработку и обоснование экономического развития предприятия и его структурных звеньев на определенный период в соответствии с целью его функционирования и уровнем ресурсного обеспечения. Назначение планирования состоит в стремлении максимально учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие оптимальные условия для развития предприятия. Переход предприятий к рыночным условиям хозяйствования сместил акценты в сфере планирования. Рост и развитие приедприятия не однозначные понятия. Рост масштабов может происходить с развитием или при его отсутствии. Рост - это увеличение количественных объемов деятельности предприятия.Многие, особенно мелкие П и предприятия общественного питания (ПОП), рассчитанные на определенный контингент потребителей, имеют ограниченные возможности роста в отличие от крупных фирм, которые могут планировать увеличение своей доли на рынке, открывать новые предприятия, перепрофилировать действующие и т.п. Большинство П в целях повышения конкурентоспособности при планировании своей деятельности основное внимание должны уделять вопросам развития, связанным с качеством работы предприятия. Развитие – это постоянный процесс повышения эффективности хозяйственно-финансовой деятельности, улучшение использования имущественного и трудового потенциала, совершенствования форм и методов продажи товаров, повышения уровня обслуживания покупателей и т.п. Возможности планирования на П ограничены рядом объективных и субъективных причин. К наиболее важным из них относят: неопределенность рыночной среды, затраты на планирование, масштабы деятельности П. Последний фактор способен как ограничивать, так и расширять возможности планирования. Крупные фирмы имеют определенные преимущества, поскольку обладают финансовыми возможностями, информационным материалом, результатами исследований рынка, специалистами. Небольшим П сложно проводить масштабную плановую работу, осуществлять дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут интенсивно применять готовые модели стратегий, адаптируя к своей специфике. Более простая внутренняя среда небольшого П позволяет объединить людей для наилучшего достижения поставленных целей.
Любое П выбирает свое стратегическое направление, основанное на одной из базисных. Стратегия стабильности предполагает сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержку. Стратегия роста применяется динамично развивающимися предприятиями с быстро меняющимися условиями деятельности. Для нее характерно ежегодное превышение уровня развития по сравнению с предшествующим годом. Стратегия ограниченного роста применяют П со стабильным рынком реализации, сложившимся контингентом потребителей. Стратегия сокращения используется предприятиями достаточно редко. К ней прибегают вынужденно, когда показатели деятельности приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не могут ее изменить. Комбинированная стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются крупные фирмы с разветвленной торговой сетью или функционирующие в различных сферах.
Важнейшим условием успешного функционирования П в конкурентной среде является выбор того или иного направления стратегического роста. Наиболее распространенные направления – интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост.
При интенсивном росте выявляются все возможности, которыми может воспользоваться предприятие при сложившихся масштабах деятельности. Интенсивное направление роста оправдано, когда П не в полной мере использовало возможности на действующем рынке, не заполнило до конца избранную рыночную нишу. Выделяют следующие разновидности интенсивного роста:
- глубокое внедрение на рынок, которое заключается в поиске возможностей увеличения объема продажи товаров на освоенном, но еще не насыщенном рынке с помощью более активных маркетинговых действий;
- расширение границ рынка, заключающееся в стремлении увеличить товарооборот за счет освоения дополнительных мест реализации;
- совершенствование продукции, товара, которое выражается в попытках увеличить товарооборот за счет продажи новых видов товаров или совершенствования качества товаров сложившегося ассортимента.
При интеграционном росте выявляются возможности взаимопроникновения и взаимосвязи с другими элементами системы маркетинга. Интеграционный рост на уровне ТП оправдан, когда у него сложились прочные финансовые позиции и оно может получить дополнительные выгоды за счет перемещения капитала в рамках своей или близкой к ней сферы деятельности. Выделяют следующие виды интеграционного роста:
- горизонтальная интеграция – стремление предприятия овладеть или осуществить жесткий контроль над предприятиями конкурентами, действующими на аналогичном товарном рынке. Как правило, это проявляется в расширении сети магазинов, контролируемых одной фирмой;
- регрессивная интеграция – попытки получить во владение или поставить под контроль своих поставщиков;
- прогрессивная интеграция – стремление предприятия овладеть или осуществить контроль над всей системой товародвижения, распределения и продажи товаров.
Диверсификационный вариант роста целесообразно использовать в тех случаях, когда освоенная сфера деятельности исчерпана полностью и нет возможности для дальнейшего прогресса. Или же когда возможности более привлекательны за пределами данной отрасли. При этом предприятие должно выявить у себя то направление деятельности, где накопленный им опыт работы будет использован с наибольшей пользой.
Конкурентная стратегия торгового предприятия нацелена на достижение конкурентных преимуществ:
- преимущество в издержках (то есть оптимизации затрат);
- дифференциация товара (то есть наличие уникального товара или услуги, чаще всего закрепленного торговой маркой);
- фокусирование продаж (то есть сосредоточение усилий на определенном сегменте рынка, группе покупателей, географическом секторе).
По мере воплощения поставленных целей предприятие меняет размер и масштаб деятельности.
Влияние фактора экономии, обусловленного масштабами, означает, что расширение размеров предприятия и рынка сбыта, позволяет внедрять более эффективные методы деятельности, что в свою очередь, ведет к росту производительности труда и улучшению финансовых показателей деятельности. В связи с этим многие предприятия и даже целые отрасли принимают решение о расширении своей деятельности. Основными причинами расширения предприятий являются: сокращение средних издержек; расширение доли рынка: обеспечение стабильности работы и другие. Масштабы торговых предприятий могут увеличиваться за счет объединений (концентрации) или за счет внутренних источников - увеличения доли рынка имеющегося товара и расширения ассортимента реализуемых товаров. Объединение (интеграция) между предприятиями имеет место тогда, когда в результате его свершения две или более компании получают какие-либо взаимные выгоды. В целом процесс объединения может происходить по одному из двух путей: слияния или поглощения. Когда происходит слияние предприятий, функционирующие отдельно предприятия осуществляют передачу своих активов и пассивов новой компании, специально создаваемой для этого, и при этом перестают существовать как отдельные самостоятельные единицы. Поглощение (приобретение) имеет место в том случае, когда одна компания приобретает контроль над другой (становится холдинговой компанией) путем прямой скупки ее акций.
Так, в период становления рыночных отношений потребительский рынок нашей страны развивается в направлении стремительного расширения торгового сектора экономики. В настоящее время усиливаются интеграционные процессы между торговыми предприятиями, а также с товаропроизводителями и банками. Возникают торгово-промышленные, оптово-розничные группы, совместные предприятия, имеющие, в большинстве своем, конгломератную основу. Преимущества объединения предприятие состоит, во-первых, экономией, обусловленной ростом масштабов деятельности. Так как масштабы объединенного предприятия будут гораздо больше, чем у любой из фирм до интеграции и появляется возможность улучшения управления за счет лучшей координации и централизации функций, более рациональных капиталовложений, приобретения и использования ценных ноу-хау, патентов, репутации торговой марки, возможности более рациональных продаж и широкой торговой рекламы; во-вторых, контролю над рынком, так как интеграция предприятий, безусловно, уменьшает количество конкурентов и позволяет предприятию "диктовать" свои условия на рынке. Однако, кроме достоинств объединения существуют и недостатки:
- с усложнением структурной организации предприятия функция управления может оказаться недостаточно оперативной, сложной;
- проблемы, связанные с осуществлением интеграции, могут оказаться весьма трудными для решения (разрушение сложившихся отношений между сотрудниками);
- возможность потери торгового имени и необходимость согласования двух или более сторон - участников интеграции.