Типы конкурентных стратегий

Проблемы методологии, методики и инструментария конкурентных стратегий разрабатывались многими учеными и практиками как в нашей стране, так и за рубежом.

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйственных субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений, необходимо адекватно оценивать положение анализируемой коммерческой организации в нем. Для этого необходимо обосновать соответствие внутрифирменных научно-производственных, технологических, кадровых и организационных ресурсов текущим рыночным потребностям и обосновать возможность обеспечения такого соответствия в будущем с минимальными затратами.

В решении этой задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный Л. Раменским и используемый по методу аналогии специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1. Виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.

2. Патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками.

3. Эксплерентное, означающее выход на рынок с новым продуктом и захватом части рынка.

4. Коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкретному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт Х. Фризевинкель. Классификации Л.Г. Раменского, В. Юданова и Х. Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой, что представлено в таблице 17.1.

 

Таблица 17.1

Характеристика предприятий по типу стратегического

конкурентного поведения

 

­№	Параметры	Тип конкурентного поведения (классификация Л. Раменского)
«виоленты»	«патиенты»	«эксплеренты»	«коммутанты»
Тип компаний (классификация Х. Фризевинкеля)
«львы», «слоны», «бегемоты»	«лисы»	«ласточки»	«мыши»
	Уровень конкуренции     Новизна отрасли     Какие потребности обслуживают     Профиль производства     Размер компании     Устойчивость компании	высокий   новые     массовые, стандартные     массовое   крупные     высокая	низкий   зрелые     массовые, но не стандартные     специализированное     крупные, средние, мелкие высокая	средний   новые     инновационные   экспериментальное     средние, мелкие   низкая	Средний   новые, зрелые   локальные     универсальное мелкое     мелкие     низкая
	Расходы на НИОКР   Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества   Динамизм развития   Издержки   Качество продукции   Ассортимент   Тип НИОКР     Сбытовая сеть   Реклама	высокие     высокая производительность   высокий   низкие   среднее   средний   улучшающий     собственная или контролируемая     массовая	средние     приспособленность к особому рынку     средний   средние   высокое   узкий   приспособленный     собственная или контролируемая     специализированная	высокие     опережение в нововведениях   высокий   низкие   среднее   отсутствует   прорывной     отсутствует   отсутствует	отсутствуют     гибкость     низкий   низкие   среднее   узкий   отсутствует     отсутствует   отсутствует

 

Порядок идентификации коммерческой организации для отнесения ее к тому или иному типу стратегического поведения следующий:

- составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

- по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного поведения (таблица 17.2);

- проводится анализ морфологического описания, и с использованием таблицы 17.1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного поведения.

Таблица 17.2

Морфологическая матрица идентификации предприятий

по типу стратегического конкурентного поведения

 

№

Параметры

Значение параметра

Уровень конкуренции

Высокий

средний

Низкий

Новизна отрасли

новые отрасли

зрелые отрасли

Какие потребности обслуживают

массовые, стандартные

массовые, нестандартные

инновационные

локальные, узкогрупповые

Профиль производства

массовое

специализированное

экспериментальное

универсальное мелкое

Размер компании

Крупная

средняя

Мелкая

Устойчивость компании

Высокая

Низкая

Расходы на НИОКР

Большие

средние

низкие

отсутствуют

Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества

высокая производительность

приспособленность к особому рынку

опережение в нововведениях

Гибкость

Динамизм развития

высокий

средний

Низкий

Издержки

низкие

средние

Высокие

Качество продукции

высокое

среднее

Низкое

Ассортимент

широкий

средний

узкий

Отсутствует

Тип НИОКР

прорывной

улучшающий

приспособленный

Отсутствует

Сбытовая сеть

собственная

контролируемая

Отсутствует

Реклама

массовая

специализированная

Индустриальная

 

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, им свойственно силовое конкурентное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей. Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем специализации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, обслуживании и т.д. Четко эти типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» – тип виолентов, для которых характерен самый динамичный тип развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных.

2) «могучий слон» – тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией в качестве компенсации за потерю позиции лидера в отрасли.

3) «неповоротливый бегемот» – тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силу.

Крупные предприятия постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, неуправляемость. Однако при всех недостатках они являются стержнем современной развитой экономики. Наряду со слабыми сторонами виоленты обладают многими преимуществами. Область научно-технической деятельности виолентов – предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс. В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР, в создании новых моделей и модернизации ранее выпускаемой техники.

Для крупных фирм большое значение имеет постоянное сокращение издержек. Решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе – в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

- создание крупного производства;

- создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

- создание эффективного управленческого аппарата.

Виоленты приобретают черты «гордых львов» – фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникают в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиции на рынке: технологические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, концерн Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota – компактных автомобилей. Сила «львов» – концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах. «Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров. Вскоре появились первые миллионы пользователей. Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи фирм. Это стало удобно для потребителей программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ. Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес фирм, занимающихся программированием.

Потенциал роста того сегмента, в котором развивался «лев», рано или поздно иссякнет. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен приобретает повышенную стабильность. В этом состоянии он может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов. «Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик. Поэтому и используются на практике другие стратегии.

Суть стратегии «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях. Ситуация «льва» – быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» – удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает, падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной.

Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизированная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба и посредством формирования предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия – это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются два варианта: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара, и патиенту приходится точно определять и обеспечить ее.

Эволюционный путь развития специализированных фирм начинается с поиска и создания собственной ниши. Пути решения этой задачи: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов. В качестве стабилизаторов достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки. Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обособляя нишу и отсекая конкурентов. Оборот и популярность товара растут. О появившемся товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. Ценность патиентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу и обладает преимуществами, только пока она существует. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы разорили множество производителей механических часов. Причина – обесценились прежние конструкторско-технологические знания.

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как прямое вторжение на рынок, контролируемый патиентом, для крупной компании может привести к непоправимым потерям.

Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктурировать – потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей Jaguar был поглощен концерном British Layland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

- стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши;

- смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Фирмы-эксплеренты – в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. «Хитрые лисы» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР. В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему.

Внедрив в свои компьютеры новую элементную базу, американская фирма Compaq Computer всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн долларов до 3 млрд долларов и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых, заводами в США, Шотландии и Сингапуре. Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупных американских корпораций в 1989 году, Wang за короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров, обогнала свыше 300 фирм и заняла 146-е место.

Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода товара на рынок связан с потребительской ценностью нового товара, новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок новых товаров растет. На новые возможности обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, что фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты – «слоны».

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера.

Особые стратегические решения необходимы представителям малого бизнеса. Он важен не только многочисленностью представителей, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

- обслуживать локальные потребности;

- производить отдельные детали и узлы, повышая эффективность крупного производства;

- наполнять инфраструктуру производственных процессов;

- стимулировать предприимчивость граждан страны;

- повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный, узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связующая. Поэтому их называют коммутантами. Роль «серых мышей» в бизнесе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой – их рутинизации. Они активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.