Постоянно меняющиеся условия функционирования предприятий ставят проблему проектирования структур управления, адаптации их к новым условиям. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая наиболее полно отражает цели и задачи организации, наилучшим образом позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов.
Для регламентации ответственности при выполнении сложных задач разрабатываются документы, получившие название органиграмм и матриц распределения ответственности между подразделениями и исполнителями. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, распределения организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутренними структурами и отдельными работниками. Органиграмма позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления.
В матрицах распределения ответственности более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются: совместные права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии, к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
- аналогий;
- структуризации целей;
- организационного моделирования;
- экспертно-аналитического;
- реинжиниринга бизнес-процессов.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой и реструктурируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственными организациями, определение границ и условий их применения. В ряде случаев предприниматель использует этот метод интуитивно, наблюдая за коллегами, друзьями или конкурентами, а также в том случае, когда нет прямых доказательств того, что необходимо менять структуру организации. Основным недостатком данного метода является возможность повторения ошибок, совершенных ранее при формировании указанных структур.
Также широко используется метод структуризации целей, при котором разрабатывается система целей фирмы, включая их количественные и качественные параметры. В итоге проектируемая оргструктура является эффективной с точки зрения достижения целей и затрат на ее содержание.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности. Метод предоставляет возможность проведения испытаний моделируемой схемы организации и ее реакции на изменения внешней среды. Но этот метод трудоемок в реализации и поэтому применяется ограниченно.
К основным типам организационных моделей относятся:
- математические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств или с помощью машинных имитационных языков (например, модели многоступенчатой оптимизации, системной, «индустриальной» динамики и др.);
- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Например, «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты, управленческие игры и т. п.;
- статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, работающих в аналогичных условиях. К ним можно отнести регрессионные модели зависимости: численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; показателей специализации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и др.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, для того чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, обобщения передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеобъемлющим, применяется в сочетании с другими и имеет различные формы реализации:
- диагностика особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления;
- проведение экспертных опросов руководителей и специалистов организации для выявления требуемых характеристик аппарата управления с обработкой полученных экспертных оценок посредством ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.;
- выведение из практики правил, выполнение которых обеспечивает эффективную деятельность специалистов при подготовке соответствующих рекомендаций. К данной форме можно отнести «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления» и др.
Применение экспертно-аналитического метода предполагает соблюдение ряда условий, основным из которых являются жесткие требования, предъявляемые к экспертной комиссии. Но какими бы компетентными и квалифицированными не были бы эксперты, в их решениях всегда будет присутствовать доля субъективизма. Ввиду этого экспертный метод используется только в том случае, когда нельзя применить для проектирования организации более объективные методы.
Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности бизнеса: затратах, качестве, уровне и оперативности обслуживания.
Обычно реинжиниринг в условиях эффективного хозяйствования приводит к небольшому улучшению. В условиях неэффективного управления эффективность реинжиниринга возрастает на порядок. Основной трудностью, с которой сталкиваются организации, желающие провести реинжиниринг бизнес-процессов и модифицировать свою организационную структуру, является отсутствие квалифицированных специалистов в этой области.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют: метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов функционирования отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций более важную роль играют формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих – диагностические обследования и экспертные изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, возможностей проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).