По объекту

При обсуждении типов стратегий прежде всего возникает вопрос: стратегия чего? Следует различать три объекта, три самостоятельные задачи.

Стратегия энергокомпании,т.е. ее основных элементов - продукции и услуг, техники, технологии, кадров, - которая должна удовлетворять требованиям внешней среды (рынок, человеческий потенциал, законодательство).

Стратегия управления энергокомпанией, т.е. рассматривается не сама компа­ния, а ее система управления в целом. Разумеется, эти два объекта тесно взаимосвя­заны. В качестве задач могут быть приняты и стратегии отдельных сфер управлен­ческой деятельности: маркетинга, планирования, снабжения и т.д.

Стратегия реформирования энергокомпании и ее системы управления, которая должна обеспечить перевод производственной и управленческой систем в состояние, позволяющее реализовать первую задачу - стратегию энергокомпании.

2. По рыночному поведению (конкурентной позиции энергокомпании)
Наступательная стратегия. Амбиция в данном случае состоит в том, чтобы быть первым на рынке. Это требует высокой квалификации менеджеров и большой орга­низаторской работы. Для такой стратегии необходимы:

• эффективный инновационный процесс (ориентация на исследования и преобразования, а значит, соответствующие затраты в сочетании с применением новыхтехнологий);

• сотрудники творческого склада;

• руководство, склонное к новым идеям, нетрадиционно мыслящее;

• хорошее знание рынка, т.е. развитые функции маркетинга.

На определенном этапе развития энергокомпании не может начаться немедленное использование наступательной стратегии. В то же время от уровня развития коллек­тива и от амбиций его руководства зависит, как быстро компания сумеет перейти от положения имитатора, использующего чужие результаты технологического и орга­низационного развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия базируется не на отдельной, разовой инновации, а на серии их. Она требует наибольших усилий руководства и средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей.

Защитная (или оборонительная) стратегия предполагает очень невысокий риск. Пригодна для компаний, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимы завоевание значимой доли рынка и поддержание нормы прибыли посредством низких издержек производства. В то же время следует сохранять доста­точный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом. Для этой стратегии характерны отсрочка инвестиций в новые проекты, замораживание существующих проектов, внедрение программы сни­жения затрат. Компании, принявшие эту стратегию, должны глубоко знать рыноч­ную ситуацию, иметь высокий уровень технологического развития и адаптационные способности. Степень риска быстрой утраты монопольного положения высока.

Поглощающая стратегия, называемая еще лицензированием, открывает много бла­гоприятных возможностей для приобретения лучших научно-технических результа­тов, технологий и методов менеджмента, полученных другими компаниями. Даже крупнейшие компании не могут позволить себе осуществлять нововведения только за счет собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинально­го и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достиг­нутого уровня.

Еще одна известная типология включает такие стратегии:

• контроля за затратами;

• дифференциации;

• фокусирования.

Стратегии первого типа базируются на снижении собственных издержек по сравне­нию с затратами конкурентов путем контроля над затратами, регулирования размера компании и объема продукции. При более низких затратах компания (или структур­ное подразделение) в состоянии поддерживать приемлемый уровень прибылей, хотя цены у нее ниже, чем у конкурентов.

Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Применительно к электроэнергетической отрасли эти особые качества дают дополнительные услуги по энергоснабжению, обеспечиваю­щие повышенную надежность, снижение затрат и комфорт в энергоиспользовании (установка и обслуживание измерительных приборов, энергоэффективного оборудо­вания, предоставление тарифного "меню" и т.д.).

Дифференциация - хорошая, надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли. Клиенты, предпочитающие одну хоро­шо зарекомендовавшую себя компанию, менее восприимчивы к цене.

При стратегии фокусирования компания целенаправленно ориентируется либо на какую-то группу потребителей, либо на ограниченную часть ассортимента продук­ции и услуг, либо на специфический географический рынок. В таком случае часто говорят о "нише" на рынке.

Рассмотренные "видовые" стратегии представлены на рис. 13.5.1

Рис. 13.5.1 "Видовые" стратегии