Формирование ценовой политики. Мы выпускаем мониторы для того, чтобы получить прибыль. При этом хотелось бы, чтобы она была максимальная. А это возможно только при условии безусловного лидерства на рынке. Итак, наша цель - завоевание лидерства на рынке.
Однако это сложный процесс, требующий подробного изучения. Итак. Что нам необходимо сделать для завоевания лидерства Для этого нужно прежде всего определить потребности рынка и его мкость как уже было рассчитано выше - 1000 мониторов в год. Это уже сделали. Затем нужно разработать политику сбыта продукции, о чм речь уже была и ещ будет. Обязательно должна быть разработана программа по сервисному обслуживанию И, наконец, это гибкая ценовая политика.
Но для этого надо посчитать издержки. Для этого необходимо знать, что Амортизационные отчисления равны 20 от стоимости оборудования ОФ равны 40 от фонда оплаты труда аренда равна 10 от суммы всех аренд накладные равны 25 от фонда оплаты труда И, уже зная эту информацию, можно приступить непосредственно к вычислению затрат, результаты которых для удобства можно свести в следующую таблицу Таблица издержек показатели сумма тыс. Р. себестоимость 19910заработная плата за год 596629 аренда за помещения и т.д. 1154347 аммортизационные отчисления 106200 О Ф 238651 накладные 159459 итого 2275169Исходя из этих данных мы можем назначать цену на товар.
Вернее могли бы. Ведь у нас ещ есть конкуренты. И если мы назначим свою цену - не смотря на них, то это будет последним днм этой компании. Т.к. если у них цены будут ниже, а качество примерно одинаковым, то быстро потеряем наше положение лидера. Однако что мы видим ни у одной компании больше нет 19-дюймового монитора.
Есть 17 20 - дюймовые мониторы, а таких ни у кого нет. А стоимость между 17 - и 20- дюймовыми мониторами весьма существенная. Вот мы и будем продавать наши 19- дюймовые мониторы, которые несомненно, стоят ближе к 20 - дюймовым, чем к 17 -дюймовым по цене, которая будет гораздо ближе к 17-дюймовым мониторам. А, как следует из расчтов, мы это вполне можем себе позволить. Благодаря этому мы сразу делаем сильный рывок скатерти регионального рынка в свою сторону.
И выходим, как и запланировала наша компания, на первое место среди продавцов и производителей больших мониторов. Цена на наш монитор будет, как уже говорилось раньше, 5310 т.р. Это именно та цена, по которой наши потребители будут приобретать его, не считая, что эта цена завышена. А вот конкурентам явно придтся потрудиться - ведь цены на 20- дюймовые мониторы с подобным качеством изображения на порядок выше. А если учесть, что наши мониторы будут приобретать преимущественно фирмы, которые, как правило, совершают оптовые покупки, то здесь следует так же разработать гибкую систему скидок.
Т.е. скидки должны зависеть от того, является ли этот покупатель постоянным, насколько большую партию он собирается приобрести и т.д. Организация товародвижения и сбыта товаров. Этот этап достаточно важен. От его проработки зависит то, насколько гибкой будет наша система, и по какой цене наши мониторы появятся в магазинах. Понятно, что чем больше будет посредников, тем выше цена поднимется к концу.
Поэтому здесь очень важно, чтобы система товародвижения была максимально простой, но в то же время охватывала весь рынок, все его регионы На мой взгляд наиболее привлекательной выглядит административная вертикальная маркетинговая система. Она выгодна для всех и для каждого по отдельности. Все связаны друг с другом сетью контрактов, благодаря чему и достигается положительный эффект. От производителя к потребителю товар может поступать несколькими способами.
И здесь главное - выбрать верно. Фирма Panasonic достаточно большая. Поэтому к ней очень хорошо подойдт следующая структура производитель склад готовой продукции региональный склад фирменный магазин сервисное отделение потребитель Благодаря этой схеме исключаются посредники, т.е. цена не будет расти сильно. Наличие фирменных магазинов лишь укрепит доверие покупателей и усилит ответственность производителя перед покупателем, т.к. недобросовестная работа тут же скажется на имидже предприятия.