Спорные моменты стратегии Хамела и Прахалада. Все эти рекомендации звучат достаточно интересно или, по меньшей мере, свежо.
Хамел и Прахалад нашли аудиторию, готовую с энтузиазмом воспринимать их идеи. Но они столкнулись также с критиками и циниками.
Например Джон Миклтуайт, редактор раздела «Бизнес» журнала «Economist», и Адриан Вулдридж, выступающий на страницах того же журнала по вопросам управления, восхваляя Хамела и Прахалада за книгу, которая, «вероятно, настолько близка к обязательному чтению, как и любая изданная в 1990-х гг. книга по менеджменту», тем не менее нашли в идеях наших почтенных гуру много такого, что вызывало вопросы.
Компании-визионеры могут заслужить аплодисменты теоретиков управления, но вслед за ними приходят компании-работяги, которые и получают настоящие деньги.
Почему бы не позволить лидерам сделать все капиталовложения и принять на себя все риски, а потом попросту скопировать или купить их продукты, как это сделал Билл Гейтс То, что вы стали первым, вовсе не означает, что вы победили.
Так, одноразовые пеленки изобрела компания Chux, которая потом обанкротилась, в то время как Procter & Gamble весьма недурно преуспела, начав производство памперсов.
А видеомагнитофоны изобрели не японцы, которым достались все прибыли от производства этого продукта; на самом деле изобретатель видеомагнитофонов – американская компания Аmрех. 4. Дисциплины Трейси и Вирсемы Заповедь Трейси и Вирсемы была краткой, как и их небольшая книга объемом 208 страниц.
Они представили три ценностные дисциплины, или способа доставки потребителю той или иной ценности, – производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать одну и только одну из этих дисциплин и добиться в ней совершенства. 4.1.